Het beste van de podcast De Productmanager in 2025

Hannah Clark: Hallo allemaal en welkom terug bij de podcast De Productmanager! Fijn dat jullie er in 2026 weer bij zijn. Dit wordt onze langverwachte terugblik op 2025. En ik ben ontzettend blij dat ik hier weer ben met Becca Banyard, onze geweldige en getalenteerde producent.

Becca, bedankt dat je weer bij ons in de uitzending bent.

Becca Banyard: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Hannah. Fijn om weer terug te zijn.

Hannah Clark: Ja, het is altijd zo leuk om je weer vóór de microfoon te hebben in plaats van achter de montagesuite. Laten we het over 2025 hebben. Waar moeten we beginnen?

Becca Banyard: Weet je, de aflevering van vorig jaar was een spannende. Ons doel in 2024 was om ons luisterpubliek echt te laten groeien, en het was geweldig om te zien dat we dat doel bereikten.

En in 2025 draaide alles om het uitzoeken wat er werkelijk het belangrijkst is voor productleiders. En ook dat doel hebben we bereikt. Dat was dus ontzettend mooi.

Hannah Clark: Ik was er echt door overdonderd hoe onze voorspelling voor ons werkelijkheid leek te worden. We wilden praten over wat er werkelijk toe doet, wat er op leiderschapsniveau gebeurt, en ons richten op het feit dat het publiek hard werd geraakt door een deel van de volatiliteit die we zagen.

We waren gewoon enorm onder de indruk van de reacties die we kregen. We konden aan tafel zitten met senior executives van echt herkenbare beursgenoteerde bedrijven, waarvan we twee jaar geleden nooit hadden gedacht dat we er toegang toe zouden hebben. En niet alleen dat: we hadden ook zo'n grote verscheidenheid aan mensen die zich in alle fasen van de volwassenheid van hun bedrijf en van hun eigen loopbaan bevonden.

Het was gewoon een geweldige tijd om dit steeds veranderende AI-landschap te onderzoeken vanuit het perspectief van al deze ongelooflijke denkers.

Becca Banyard: Absoluut. En aan al onze gasten uit het verleden die naar deze aflevering luisteren: namens ons en ons hele team enorm bedankt dat jullie deel uitmaakten van ons podcastseizoen van 2025.

Het was echt een genoegen om jullie allemaal te interviewen en jullie inzichten te horen. Als we terugkijken op vorig jaar, zou het te eenvoudig zijn om te zeggen dat de focus van vorig jaar AI was, want dat was natuurlijk zo, toch?

Hannah Clark: Ja.

Becca Banyard: Als we dus verder kijken dan AI als overkoepelend onderwerp, welke thema's kwamen dan naar voren uit de gesprekken die je met deze experts had?

Hannah Clark: O jee. Ja, AI domineert momenteel natuurlijk het gesprek overal waar je iets over product bekijkt. Maar vanuit mijn perspectief doken we vooral diep in een overkoepelend thema: het managen van volatiliteit. Dat leek de rode draad tussen al onze gesprekken te zijn, en we verkenden daarbij veel verschillende onderwerpen.

Zoals je zegt, Becca, hadden we in 2025 een geweldige reeks gasten. We zullen er vandaag een paar bij naam noemen, maar ik wil niemand tekortdoen die vandaag niet wordt genoemd, want ik vond oprecht dat iedereen iets heel waardevols deelde en met bijna iedereen raakte ik enthousiast.

Vandaag wil ik het een beetje hebben over de algemene thema's die we in de loop van het jaar zagen. Daarna bespreken we wat specifieker wat ons opviel en noemen we enkele specifieke afleveringen die je kunt beluisteren.

Becca Banyard: Goed. Voordat we specifieke belangrijkste lessen delen, zou ik graag van je horen op welke manieren het managen van volatiliteit zichtbaar werd in de gesprekken die je met experts voerde.

Hannah Clark: O jee, zoveel. Om te beginnen konden we vanuit een echt onderzoeksperspectief AI beter begrijpen vanuit technisch en ethisch oogpunt. We konden praten met onderzoekers en mensen die heel dicht bij de technologie staan. Veel van ons bouwen met partners, API's enzovoort, en zijn niet noodzakelijk bezig met de technische details van het bouwen van grote taalmodellen vanaf de grond.

Het was dus geweldig om gesprekken te kunnen voeren met mensen die echt kunnen vertellen over enkele beperkingen en het onbenutte potentieel binnen dat domein. We spraken ook met oprichters, chief product officers en producthoofden om echt te begrijpen hoe zij hun leiderschapsaanpak veranderen om op de ontwikkelingen in dit domein te reageren.

En dit was, denk ik, een enorme terugkerende rode draad gedurende het hele jaar. Het is interessant om gesprekken die we begin 2025 hadden te vergelijken met gesprekken later in het jaar en te kijken waar mensen intellectueel stonden rond de behoefte om te reageren. Hoe verander je je organisatieontwerp?

Welke beslissingen neem je, of welke beslissingen voelen nu urgenter dan toen? Het was dus heel interessant om te volgen hoe die thema's zichtbaar worden bij bedrijven in het hele domein. We spraken ook met consultants en experts om meer praktische AI-vaardigheden te ontdekken en onze eigen vaardigheden te verbreden. Dit is namelijk een unieke situatie waarin we de technologie niet alleen gebruiken om te bouwen en om ons dagelijks leven te organiseren, maar er ook mee proberen te bouwen. We proberen AI-producten te creëren, de technologie beter te begrijpen en betere gebruikssituaties ervoor te ontdekken. Een breed instrumentarium hebben is daarom ontzettend nuttig.

We hadden een paar afleveringen waarin we daar specifiek op konden ingaan. We namen ook af en toe bewust afstand van het AI-gesprek en keerden terug naar enkele basisprincipes. Ik vond het heel belangrijk dat we ruimte konden maken voor de tijdloze fundamenten van productmanagement, het bouwen van producten en productstrategie, die soms wat overschaduwd raken wanneer we het hebben over periodes van snelle innovatie.

En tot slot denk ik dat het echt de moeite waard is om te benoemen dat we op de podcast niet bang waren om over onzekerheid te praten. Er is volgens mij veel druk, zeker op een platform als dit waar we voor veel mensen staan, om het gevoel te hebben dat we de slimste persoon in de ruimte moeten zijn en dat we deze problemen opgelost moeten hebben.

Maar wat ik heel fijn en verfrissend vond om te zien, is dat veel van onze gasten ook konden toegeven dat ze niet alles hebben uitgedacht. Ze hebben niet alle antwoorden. Ik denk dat het geruststellend is om te weten dat we deze werkelijkheid op dit moment allemaal samen creëren.

Becca Banyard: Absoluut. Ik herken me helemaal in dat laatste punt. Maar ja, we hebben dit jaar echt veel terrein bestreken. Petje af voor jou, Hannah. Gefeliciteerd met zo'n ongelooflijk podcastseizoen.

Hannah Clark: Dank je wel. Ik kan dit natuurlijk niet zonder de gasten. Ik hoef alleen maar hier te zitten en er enthousiast uit te zien.

Becca Banyard: Maar je doet meer dan dat.

Vandaag hebben we enkele van de belangrijkste lessen die we dit jaar hebben verzameld, onderverdeeld in verschillende categorieën. Ik wil beginnen met de eerste categorie. Die gaat specifiek over lessen voor senior productleiders, productexecutives en mensen in vergelijkbare hogere functies.

Hannah Clark: Zoals we eerder hebben genoemd, is dit een enorme focus voor ons in 2025 en dat blijft zo in 2026.

Ik geloof niet dat ik dit in deze aflevering al heb genoemd, maar we hebben onze publicatie omgedoopt tot De CPO Club. Onze publicatie De Productmanager is nu officieel cpoclub.com. En hoewel we De Productmanager in de titel van de podcast hebben behouden, richten we ons veel meer op de grote vraag van dit moment voor mensen die zich echt aan de top van hun productloopbaan bevinden.

Als jij een van die mensen bent, jezelf identificeert als CPO, senior productleider of productexecutive, dan zijn dit de vier afleveringen die ik aan je luisterlijst zou toevoegen. Een aflevering die ik geweldig vond, was die met Margaret-Ann Seger. Zij is producthoofd bij Statsig. Ze vertelde heel openhartig hoe ze bij Statsig werken. De aflevering zou oorspronkelijk meer gaan over onderscheidend vermogen door middel van een go-to-marketstrategie, wat volgens mij ontzettend nuttig was. Ze was heel praktisch in haar uitleg over hoe onderscheidend vermogen er in dat opzicht uitziet.

Maar wat ik vooral interessant vond, was hoeveel ze vertelde over de manier waarop het team van Statsig werkt. Ze werken op een manier die hun onderzoekscomponent laat aanvullen door mensen uit de productontwikkelingsafdeling die hun klantenserviceteam ondersteunen. Daardoor konden ze klanten echt rechtstreeks begrijpen en spreken en een deel van de tussenpersonen uitschakelen die vaak aanwezig zijn bij het rapporteren over feedback van klanten of klantonderzoek.

Daarna moet die informatie worden verwerkt tot bruikbare, uitvoerbare informatie voor het ontwikkelingsteam. Ik vond die innovatieve strategieën en de manier waarop ze hun organisatie runnen briljant. Een paar maanden nadat we dit gesprek hadden, zag ik dat ze door OpenAI waren overgenomen.

Mijn eerste gedachte was: natuurlijk. Een bedrijf dat zo goed wordt geleid en zulke innovatieve leiders aan het roer heeft, zal natuurlijk de aandacht trekken van een bedrijf als dat. Ik wil de aflevering dus onder de aandacht brengen, maar ook Statsig feliciteren met de overname dit jaar.

Becca Banyard: Ja, Hannah, dit was echt een geweldige aflevering.

Ik vind het altijd fijn wanneer gasten heel openhartig en eerlijk vertellen hoe ze dingen in de praktijk doen. Het is makkelijk om hypothetisch over situaties te praten. Het is makkelijk om over theorie te praten. Maar wanneer iemand in de uitzending komt en kan zeggen: zo doen we het precies, daarom werkte het, daar liep het mis en zo hebben we het geïmplementeerd, dan kunnen we daar echt belangrijke waarde voor ons publiek uit halen. Dus ja, een geweldige aflevering.

Hannah Clark: Ja, absoluut. Soms vind ik dat lastig, want ik begrijp dat mensen geen bedrijfsgeheimen willen prijsgeven. Maar sommige van dit soort richtlijnen vormen naar mijn gevoel echt een situatie waarin het water alle boten doet stijgen.

Een ander goed voorbeeld daarvan was onze aflevering met Benjamin Berry, die ik echt wil benoemen. Hij is CPO van EvolutionIQ. Een van de dingen die me tijdens mijn onderzoek naar het bedrijf vóór het interview enorm verbaasde, was dat dit bedrijf de afgelopen jaren met ongeveer 350% is gegroeid in een sector die berucht volatiel is.

Niet veel bedrijven zijn er in die periode in geslaagd om te groeien of zelfs maar door te gaan. Ik wilde dus echt met hem bespreken hoe hij dit voor elkaar had gekregen. We hadden een geweldig gesprek over zijn leiderschapsaanpak. Volgens mij is hij een buitengewoon vooruitstrevende leider. Hij kon veel dingen voorzien die complexer zouden worden naarmate het bedrijf met hem meegroeide.

Hij werkte al een aantal jaren bij het bedrijf voordat alles zo snel begon te gaan. Ik vond het daarom een geweldige casestudy over hoe leiderschapsbeslissingen die je vroeg in je traject neemt, invloed kunnen hebben op je vermogen om soepel op te schalen. Als je een executive leider bent, zit die aflevering echt vol waardevolle lessen.

Een andere leider die ik inspirerend vond en die echt een geweldige persoonlijkheid had, was Debbie McMahon. Ik vond het ontzettend leuk om met haar te praten. Ze was waarnemend CPO van The Financial Times. Ik was dus erg blij dat ik haar kon spreken, maar inmiddels is ze overgestapt naar I love holidays. Het lijkt erop dat ze het daar geweldig naar haar zin heeft.

Ze was een enorme bron van energie. Ik vond haar ontzettend vriendelijk en openhartig. Ze was heel eerlijk over enkele onzichtbare uitdagingen van executive leiderschap. Zeker omdat we bij een B2B-programma vaak focussen op de technische details van het product en teruggrijpen op gesprekspunten voor public relations.

Ik zeg niet dat dat alles is wat we bieden, maar er zijn wel dingen waar mensen soms naar uitwijken om het gesprek netjes en professioneel te houden. Debbie leek daar niet bang voor. Het was verfrissend om haar zo open te horen praten over andere factoren die in zo'n executive functie zwaar op je kunnen drukken, over veranderingen in vaardigheden en besluitvaardigheid en zelfs over de manier waarop je jezelf in het bedrijf moet positioneren.

Dat vond ik intrigerend en nuttig, vooral voor mensen die nog maar net een executive functie hebben of nadenken over een overstap naar zo'n positie. Iets vergelijkbaars gold voor een gesprek met Matt Wensing. Ik zou zeggen dat ook met hem meteen een goede klik ontstond.

Hij is producthoofd bij Customer.io. Ik vond het interessant om met hem dieper in te gaan op de uitdagingen van opschalen. Volgens mij hebben we die allemaal ervaren, of we nu een individuele bijdrager waren of een leiderschapsfunctie hadden bij een bedrijf in een fase van snelle groei. Het zit vol uitdagingen. Ik vond het goed hoe we dit bespraken en neerzetten als een pijnlijke maar noodzakelijke fase, waarin groeipijnen niet worden voorgesteld als bewijs dat er iets mis is met de organisatie.

Nee, dit zijn gewoon overgangsrituelen waar bedrijven doorheen moeten. En het wordt een bepalende uitdaging terwijl je uitzoekt hoe je met die zaken omgaat. Als ik de aflevering zou samenvatten, zou ik zeggen dat Matt je grote broer in leiderschap is die dit al heeft meegemaakt en zegt: goed, dit staat je te wachten. In de intro brachten we het volgens mij ter sprake als een ongemakkelijke tienerfase, waarbij je iemand hebt die je als een soort broer door die volgende fase heen begeleidt.

Matt Wensing: Wat ik heb geleerd, is dat je het je niet kunt veroorloven om het fluisterspel met strategie te spelen. Daarmee bedoel ik dat je echt de ruggengraat van de organisatie moet hebben. Er moet van begin tot eind continuïteit zijn, ook al zitten er misschien een paar hiaten of niveaus tussen.

Becca Banyard: Dan gaan we door naar onze volgende categorie met belangrijkste lessen. Deze zijn voor leiders die in opkomst zijn.

Dat betekent eigenlijk iedereen die momenteel een leiderschapsfunctie heeft en naar de volgende fase van zijn of haar leiderschapsloopbaan wil doorgroeien. Maar ook individuele bijdragers die nu al leiderschapsprincipes willen omarmen om uiteindelijk door te groeien naar een leiderschapsfunctie.

Hannah, wat zijn de belangrijkste lessen en afleveringen voor deze groep?

Hannah Clark: O, dit is zo'n geweldige groep. Ik heb enorm genoten van al deze gesprekken. Ik vond dat ze vanuit verschillende invalshoeken echt tot de kern van leiderschap kwamen. Mijn eerste keuze was Dr. Maryam Ashoori. Zij is vicepresident Product en Engineering bij IBM Watsonx. Het was een enorme eer om met haar te praten. Ik weet niet of ik ooit met iemand heb gesproken die slimmer is. Ze kwam over als een warm en scherpzinnig persoon, maar ze was ook heel openhartig over enkele innovatieve manieren waarop het productmanagementproces zelf bij IBM Watsonx is veranderd.

We hebben het dan over enkele van de meest innovatieve teams in de sector en over hoe zij producten ontwikkelen. Ze liet me zien welke processen waren veranderd en hoe AI, programmeren op gevoel en al die andere ontwikkelingen de manier hebben beïnvloed waarop ze sneller prototypes maken en producten uitbrengen. Sommige dingen die we in de aflevering bespraken, zijn pas enkele maanden oud, maar volgens mij al grotendeels als gouden standaard overgenomen. Op dat moment voelde veel ervan nog als: wauw, dit is ongelooflijk vernieuwend. Het is verbazingwekkend hoe snel dit soort gedrag wordt overgenomen.

Ik vond het een geweldige inkijk in de manier waarop dingen worden uitgevoerd op dit niveau. Er waren veel nuttige lessen voor leiders die betere processen voor hun productteams willen invoeren, maar ook voor individuele bijdragers en anderen die deze processen in hun eigen werk willen toepassen.

Een andere aflevering die ik wil benoemen, is die met Chris Silvestri, oprichter van Conversion Alchemy. Dit was voor ons een interessant en ander onderwerp, want hij is niet zozeer een productpersoon als wel een marketingpersoon. Zijn echte focus ligt echter op de psychologie van kopers.

We spraken over wat de werkelijke redenen en signalen zijn en hoe we vóór een gesprek met een gebruiker of klant in diens hoofd kunnen kijken. Wat weten we vanuit de menselijke natuur over wat wel of niet zal werken? Vanuit productperspectief nemen we soms beslissingen over onze productboodschap, gebruikerservaring of een ander productaspect die vanuit onze interne logica logisch lijken.

Maar zijn punt gedurende de hele aflevering was dat mensen niet op die manier beslissingen nemen. Ze zoeken niet naar informatie en nemen geen aankoopbeslissingen op dezelfde basis waarop wij voortdurend proberen te verkopen. Het was dus een zeer interessante aflevering over diepgaand begrijpen wat wel en niet aanslaat in het aankoopproces, en dat vertalen naar de vraag hoe we producten kunnen bouwen op een manier die echt benadrukt wat mensen willen kopen.

Als je een strategische functie hebt of strategische beslissingen moet nemen die invloed hebben op omzet — en dat geldt in zekere mate voor ons allemaal — dan is dit enorm nuttig om in gedachten te houden. De laatste aflevering in dit pakket was een geweldig gesprek met een fantastische gast: Yue Zhao.

Ze sprak met mij over wat nieuwe executives moeten weten wanneer ze voor het eerst een executive functie gaan vervullen. Net als Debbie McMahon was ze heel openhartig over wat je kunt verwachten en over de tegenstelling tussen mythe en werkelijkheid rond die functie.

Maar dit gesprek voelde ook heel informeel, een beetje als een tarotkaartlezing over wat je in de toekomst te wachten staat als je een executive functie aanneemt of overweegt. De andere helft was een draaiboek met zeer concrete tips: dit kun je verwachten, zo moet je reageren en zo reageren mensen soms. Dat is niet de juiste manier om te reageren, dus doe dat niet.

Yue Zhao: Het belangrijkste verschil wanneer je op executive niveau komt, is dat je eerste team bestaat uit de andere leiders in de directie en de andere vicepresidenten binnen de organisatie. Van je bedrijf je eerste prioriteit maken in plaats van je team kan voor veel mensen een zeer contra-intuïtieve verschuiving zijn. Het gaat er echt om dat je bepaalt welke topprioriteiten je samen met de rest van het bedrijf moet oplossen, in plaats van wat de topprioriteiten binnen product zijn.

Becca Banyard: Geweldig. Dat waren zulke waardevolle afleveringen. Ik vind het ook geweldig wat je over Yue zei. Het is ontzettend nuttig wanneer je een beoordelingskader krijgt om jezelf aan te meten en vervolgens een draaiboek krijgt om daar te komen. Geweldig. We gaan door naar onze laatste categorie met lessen. Deze zijn eigenlijk voor iedereen. Je kunt je in elke fase van je productloopbaan bevinden en deze lessen zullen waardevol voor je zijn. Hannah, ga je gang.

Hannah Clark: Ik vind het zo leuk om hier opnieuw over te praten. Na al deze gesprekken bleef ik nog lang enthousiast.

Het zijn allemaal afleveringen waar ik sinds de opnames herhaaldelijk aan heb gedacht. De eerste waarover ik wil praten, is die met Dhruv Batra. Hij was een ongelooflijke gast: heel duidelijk en in staat om zeer technische concepten op een gemakkelijk te begrijpen manier uit te leggen. Dat is belangrijk omdat Dhruv al in AI-onderzoek werkte voordat het populair was.

Hij werkt al heel lang in dit domein, is professor geweest en heeft mensen opgeleid die nu bij bedrijven als OpenAI en andere grote spelers in de sector werken. De aflevering ging vooral over het begrijpen van wat hij de grillige aard van AI noemt en over een veel concreter begrip van hoe de technologie echt werkt.

Dus niet alleen wat je ermee kunt doen of welke functies het heeft, maar ook hoe de mechanismen van AI functioneren. We bespraken beperkingen die van nature problematisch zijn voor bepaalde doelen of gebruikssituaties die we met AI willen bereiken, en het onbenutte potentieel.

We bespraken wat gemakkelijker en wat moeilijker met AI te realiseren is. Een van de belangrijkste dingen die ik hieruit meenam, is hoe ondoorzichtig dit alles voor gebruikers is. Voor ons allemaal die aan de interfacekant zitten en prompts intypen: je begrijpt als gebruiker niet goed waar de beperkingen liggen. Daardoor ga je een product met een AI-functie gebruiken met min of meer uniforme verwachtingen voor elke prompt die je kunt geven. Dat is geen realistische verwachting, maar het is moeilijk om dat op een begrijpelijke manier aan gebruikers uit te leggen.

Het was een technische aflevering, maar wel een die volgens mij essentieel is om onze verantwoordelijkheid rond berichtgeving te begrijpen, om scherp te krijgen waar de technologie momenteel staat en wat we redelijkerwijs kunnen verwachten wanneer we een nieuwe functie plannen of zelfs een nieuw product proberen te bouwen.

Een andere aflevering die ik echt wil benoemen, was die met Maxine Anderson, oprichter van Arist. Dit was een gesprek waarbij ik me tijdens de opname niet helemaal fit voelde. Achteraf had ik graag dieper op het onderwerp ingegaan. Ik vind het jammer dat we niet meer tijd hebben genomen, want het was een fascinerende verkenning van hoe mensen daadwerkelijk leren.

Om wat achtergrond te geven: Arist is een tekstgebaseerd leermiddel dat Maxine, die voor haar loopbaanfase bijzonder vooruitstrevend is, samen met veel andere onderwijsprofessionals heeft ontwikkeld. Het ging in op allerlei uitdagingen binnen leren: de toegankelijkheid van onderwijs, hoeveel informatie je mensen in één keer moet aanbieden en wat de juiste hoeveelheid is.

We gingen in op uitdagingen rond toegankelijkheid en zelfs op de misvattingen die we over leren hebben. Ik vond dit op zoveel niveaus waardevol, omdat het verband houdt met hoe we over gebruikerservaring denken, met productmarketing, met onze verwachtingen over hoe we onze eigen mensen opleiden en hoe we zelf leren in een nieuwe omgeving, en met het volgen van bijscholingscursussen.

Er waren zoveel onderdelen die verbonden waren met allerlei aspecten en uitdagingen die we in het hele spectrum van productfuncties zien. Als je deze aflevering gaat beluisteren, kun je volgens mij verwachten dat je er met een andere kijk op al die onderwerpen uitkomt.

De laatste aflevering waarover ik wil praten, is die met Sheryl Cababa, auteur van Closing the Loop: Systems Thinking for Designers. Ze is ook oprichter van Optimistic Design. Een leuk feitje over deze aflevering: ik wist vooraf niet honderd procent zeker of ze bij onze podcast zou passen. Maar ik was zo geïntrigeerd door het onderwerp dat ik er meer over moest leren. Daarom ging ik met Sheryl zitten om over systeemdenken te praten.

De reden dat ik dit onderwerp zo geweldig en verhelderend vond, is dat ik tijdens haar uitleg over systeemdenken een paar dingen besefte. Ten eerste dat het heel nauw verbonden is met enkele van de moeilijkste nuances van productleiderschap, maar ook met besluitvorming en werken in de productsector, ongeacht je functie.

Het bracht ook aan het licht dat systeemdenken niet voor iedereen de standaardmanier van denken is, maar voor sommige mensen wel. Dat benadrukt dat we allemaal anders denken. Sommige mensen denken lineairder over zaken na, plannen lineairder en verwachten lineaire uitkomsten.

Mensen die standaard een meer systemische benadering hanteren, denken eerder in termen van een uitkomstenkaart of op een manier die rekening houdt met veel verschillende mogelijke resultaten en afhankelijkheden. Dat kun je leren. Een systeemdenker kan leren om lineair te denken en lineaire denkers kunnen leren om systemischer te denken.

Maar mensen hebben wel een standaardvoorkeur, en dat veroorzaakt veel problemen in communicatie en wederzijds begrip. Je moet kunnen uitleggen waarom je denkt dat een productstrategie of beslissing tot iets rampzaligs zal leiden, maar het is vaak moeilijk om aan collega's of andere belanghebbenden uit te leggen waarom.

De aflevering wees dus op verschillende manieren om effectiever na te denken over complexe beslissingen en uitdagingen. Ook gaf ze een soort aanwijzing: we moeten rekening houden met de manier waarop onze belanghebbenden denken om effectief met hen samen te werken.

Sheryl Cababa: Van productleiders wordt verwacht dat ze al dit soort werk uit eigen beweging doen. Daarmee leggen we veel op de schouders van professionals die vooral willen dat dingen werken. Ze bouwen iets; dat is in wezen een discipline die op bouwen is gericht. Ze willen gewoon dat het werkt, en opeens zeggen we: o ja, je moet nadenken over onbedoelde gevolgen. Je moet rekening houden met al die verschillende belanghebbenden. Je moet aan al die verschillende mensen denken, dus niet alleen aan eindgebruikers.

Becca Banyard: Heel goed. Het zijn zulke geweldige lessen en er zit echt iets voor iedereen bij. Als je een van de afleveringen die Hannah vandaag noemde opnieuw wilt beluisteren, zetten we ze allemaal in de shownotities. Je kunt gewoon op de link klikken en wordt er rechtstreeks naartoe geleid. Goed, aan het begin van deze aflevering zeiden we dat ons doel in 2024 volledig draaide om het laten groeien van ons luisterpubliek. Afgevinkt, dat is gelukt.

In 2025 draaide alles om het uitzoeken wat er echt het belangrijkst is voor productleiders en executives. Ook dat is gelukt. Nu we 2026 zijn binnengegaan, Hannah, waar draait dit jaar voor ons om? Wat is onze focus?

Hannah Clark: Goed, dit kan een controversiële mening zijn. In het kader van systeemdenken, aangezien we het net hadden over al die complexe systemen met al die afhankelijkheden: 2025 was een mijlpaaljaar van volatiliteit, inconsistentie, verandering en snelle koerswijzigingen.

Ik denk niet dat zulke dingen in een vacuüm gebeuren. Daarom verwacht ik dat we in 2026 de gevolgen gaan zien van veel van die noodzakelijke acties. Ik denk dat we veel meer zullen kijken naar bijvoorbeeld het managen van een personeelsbestand dat chronisch uitgeput is.

Ik zeg het gewoon: er zijn momenteel in de wereld en in deze sector veel dingen die zwaar drukken op de aandacht en productiviteit van mensen. Hoe voorzien we zulke situaties en bieden we er ondersteuning voor? Hoe ontwerpen we organisaties wanneer we weten dat er behoefte zal zijn aan flexibiliteit en beweeglijkheid, terwijl we toch proberen controle te houden over de zaken die we kunnen beheersen en de veranderingsmoeheid en de tol van voortdurende wendbaarheid te beperken?

Soms kan die voortdurende wendbaarheid namelijk een team en organisatie veel kosten, met maar weinig positieve resultaten. Ik denk dat we thema's rond AI-ontwikkeling blijven onderzoeken, die op verschillende manieren in het ontwikkelingsproces naar voren komen. Ik denk dat AI-agenten een belangrijke trend blijven terwijl we verdergaan, maar we beginnen volgens mij ook een sterker ethisch kompas te ontwikkelen rond de beslissingen die we met AI-producten willen nemen.

Ik moest denken aan een aflevering die we ergens in het jaar maakten over de AI-zeepbel, waarbij we die vergeleken met de dotcomzeepbel. Ik denk dat we vergelijkbare trends zullen zien. Nu mensen gewend raken aan de beschikbare technologie, moeten we beter kunnen onderscheiden tegen welke dingen we nee zeggen, ook al kunnen ze technisch gezien, en tegen welke dingen we ja zeggen, ook al zijn ze niet populair.

Ik denk dus dat onderscheidingsvermogen een thema wordt: bewuster omgaan met onze acties en met de manier waarop die ons menselijke personeelsbestand beïnvloeden. Een ander onderwerp dat we in 2026 volgens mij zullen aansnijden en dat wat gevoeliger kan liggen, is het beeld van AI in de publieke opinie en hoe we dat gesprek navigeren.

Laten we eerlijk zijn: er is veel weerstand en controverse rond de ontwikkeling van AI en het effect ervan op bepaalde beroepsgroepen. Ik heb AI vaak vergeleken met het internet: er zijn verantwoorde en onverantwoorde manieren om het te gebruiken. Dit zijn lessen die we in de loop van de tijd ontwikkelen terwijl we ons als cultuur aan deze technologie aanpassen.

Hoe zorgen we ervoor dat we aan de goede kant van de geschiedenis staan als we kijken naar de mogelijkheden die deze hulpmiddelen ons bieden? Hoe nemen we beslissingen die aansluiten bij de samenleving die we willen zijn, bij onze eigen missie en waarden? En hoe brengen we het gesprek in een positieve richting terwijl we verantwoord omgaan met de manier waarop we de technologie en de werkelijke risico's ervan voorstellen?

Dat zijn soms moeilijke gesprekken, maar ik denk dat we ze als sector moeten voeren. Tegelijk zijn het gesprekken waar mensen buiten de sector echt graag naar luisteren.

Becca Banyard: Ja, absoluut gesprekken die de moeite waard zijn. Ik kan nu al zien dat we dit jaar veel terrein te bestrijken hebben. Ik kijk ernaar uit dat we over een jaar opnieuw samenkomen en terugblikken op alle inzichten die we hebben opgedaan en op de interessante en slimme mensen die we hebben geïnterviewd. Het wordt een geweldig jaar.

Hannah, ontzettend bedankt dat ik erbij mocht zijn. Het is altijd een genoegen om hier met jou op te nemen en ik kijk uit naar het komende seizoen.

Hannah Clark: Ik ook, Becca. Het is altijd zo leuk om live met je te praten en niet alleen achter de schermen een Slack-bericht naar je te sturen.

En aan iedereen die luistert: ontzettend bedankt dat jullie vandaag bij ons waren en voor al jullie aandacht in het afgelopen jaar. Dat betekent enorm veel voor ons. We zijn zo blij dat we kunnen doen wat we doen. Het is altijd geweldig om jullie feedback te horen. Dus als je dat nog niet hebt gedaan, abonneer je dan en zorg dat je er volgend jaar weer bij bent. En vergeet niet om een reactie achter te laten. We lezen ze graag en sturen graag wat liefde terug.