Het nieuwe directiehandboek: je belangrijkste eerste stappen in je eerste directierol

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten; de bot is niet 100% van de tijd correct.

Hannah Clark: Aan een nieuwe baan beginnen is al heel wat: er zijn processen die je moet leren, persoonlijkheden waarmee je moet leren omgaan en ingewikkelde problemen waar je je hoofd omheen moet zien te krijgen. Maar aan een nieuwe baan beginnen in een directierol is een heel ander verhaal. Je hebt te maken met al die gebruikelijke leercurves van een nieuwe baan, maar je past je eraan aan in een omgeving waarin de inzet hoger is, de verwachtingen waarschijnlijk onrealistisch zijn en veel mensen op je letten.

Mijn gast vandaag is Yue Zhao, executivecoach en oprichter van The Uncommon Executive. Na vele jaren in directierollen te hebben gewerkt bij bedrijven van uiteenlopende omvang, van FAANG-bedrijven tot snelgroeiende ondernemingen, werkt Yue nu met nieuwe en gevestigde directeuren om een prestatieniveau te navigeren waar velen van ons naar streven, maar waar maar weinigen daadwerkelijk terechtkomen.

We bespraken enkele mythes rond het leven als directeur, hoe je je aanpast aan een volledig nieuwe dynamiek en tegen het einde van het gesprek schetste ze zelfs enkele cruciale stappen die je niet in je 90-dagenplan voor succes zult vinden. Laten we beginnen.

Welkom terug bij The CPO Club Podcast. Ik ben hier vandaag met Yue Zhao.

Yue, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Yue Zhao: Fijn om hier te zijn.

Hannah Clark: Kun je ons iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je nu bent?

Yue Zhao: Zeker. Ik begon mijn carrière na mijn studie in de consultancy bij McKinsey. Uiteindelijk belandde ik in de technologie door medeoprichter te worden van een e-commerce-start-up voor wijn en daarna de eerste productmanager bij Thumbtack te worden, een marktplaats voor lokale diensten. Na vijf jaar ging ik naar Instagram, waar ik leiding gaf aan de teams voor functies en profielen.

Daarna maakte ik binnen Meta in bredere zin een paar overstappen en nam ik uiteindelijk de rol van CPO en daarna CTO op me bij een digitalegezondheidsstart-up, Fuzzy, die zich richtte op telezorg voor huisdieren. Daarna heb ik al die ervaring eigenlijk meegenomen en wilde ik iets anders gaan doen. Ik stapte over naar coaching, lesgeven en schrijven als fulltimebezigheid.

Niet iets wat ik aan het begin van mijn carrière had verwacht, maar ik ben erg blij met waar ik ben uitgekomen.

Hannah Clark: Ja, het klinkt als een geweldige carrière. En ik ben zo blij dat je die ervaring vandaag met ons kunt delen, want we gaan ons richten op de overstap naar een eerste productrol op directieniveau. Dat is een rol die maar weinigen van ons bevoorrecht genoeg zijn om te vervullen, maar het is een heel andere overgang dan alle andere die we misschien hebben gemaakt.

Je hebt eerder gezegd dat een van de grootste verschuivingen de overgang is van een teamgerichte kijk naar bedrijfsgericht denken wanneer je een directierol aanneemt. Kun je daar wat meer over vertellen? Neem me mee in die verschuiving van mindset en hoe die er in de praktijk uitziet.

Yue Zhao: Naarmate velen van ons hogerop komen binnen de organisatie, zien we ons team vaak als de functie waarin we werken, toch? Voor productmensen zijn dat dus de andere productmanagers. En over het algemeen zijn dat voor productmanagers product, engineering, design, misschien data en misschien research, toch?

Maar je bevindt je binnen die technologiebubbel en je beschouwt die als je eerste team, toch? Het belangrijkste verschil wanneer je op directieniveau komt, is dat je eerste team de andere C-suiteleiders wordt, dus de andere vicepresidenten binnen de organisatie. Het is dus in de eerste plaats een verschuiving van mindset, omdat ik denk dat de meeste mensen, wanneer ze een probleem of vraag hebben of iets voor elkaar willen krijgen, naar de engineers gaan, naar hun team, binnen hun groep, of naar andere productmanagers of hun leidinggevende. Maar het blijft binnen hun algemene functie en werkgebied, toch?

In een directierol zijn de eerste mensen naar wie je daadwerkelijk moet gaan daarentegen bijvoorbeeld de vicepresident sales, de chief marketing officer of de chief legal officer. Dat kan erg contra-intuïtief zijn voor iemand die voor het eerst zo’n rol op zich neemt. Het is namelijk heel natuurlijk om te denken: oké, laat ik ervoor zorgen dat product het goed doet, toch?

Laat ik ervoor zorgen dat we goed samenwerken met engineering en design. Dat zijn nog steeds belangrijke zaken, maar de unieke rol die alleen jij kunt vervullen, is ervoor zorgen dat elke functie samenwerkt aan bedrijfsbrede, functieoverstijgende projecten. Dat als eerste prioriteit maken in plaats van je eigen team kan voor veel mensen een zeer contra-intuïtieve verschuiving zijn.

Hannah Clark: Ja, dat kan ik me voorstellen.

Laten we het wat hebben over de dynamiek binnen het directieteam. Die is vast een beetje anders dan sommige van de zaken in je eigen specifieke werkgebied. Hoe kunnen nieuwe productdirecteuren relaties opbouwen met collega’s in sales, legal en al die andere functies waarmee ze eerder misschien niet veel contact hebben gehad?

Yue Zhao: Dat is een goede vraag. Ik zou eigenlijk zeggen dat het al begint voordat je op directieniveau komt. Wat je zult zien, is dat mensen die ervaring hebben met deze verschillende functies, die bijvoorbeeld een tijdelijke rotatie hebben gedaan of uiteenlopende ervaringen hebben opgedaan, vaak een voordeel hebben en meer kans maken om in directierollen terecht te komen. Het is namelijk zo belangrijk om te begrijpen hoe je samenwerkt met sales.

Hoe werk ik samen met legal? Wanneer schakel ik policy en de CFO in? En hoe praat ik over financiën en kwartaalresultaten? Ik denk dus dat het al lang voordat je de rol aanneemt begint met echt begrijpen wat de verschillende onderdelen van het bedrijf zijn, welke functies er zijn, hoe ze op elkaar aansluiten, wat hen motiveert en hoe ze werken.

Maar wanneer je die rol als directeur aanneemt, is het eerste wat je moet begrijpen echt de dynamiek van het team en waarom jij bent binnengehaald. Ik zeg dit vaak, omdat ik denk dat mensen soms veel geschiedenis en ervaring meenemen naar een nieuwe rol en het idee hebben: zo zouden de zaken moeten werken, of zo stel ik me voor dat de zaken werken, en dit is de rol van product daarin.

Het belangrijkste wanneer je binnenkomt, is volgens mij echter: hoe kan ik snel mijn hypothese over hoe de zaken in deze nieuwe omgeving werkelijk werken bevestigen of ontkrachten? Of je nu tijd doorbrengt met het bestuur, de CEO, de oprichters of de rest van het directieteam, ik merk dat de belangrijkste vragen zijn: wat zijn jullie prioriteiten?

Wat verwachten jullie dat de productpersoon doet? En welke uitdagingen hadden jullie een jaar geleden opgelost willen hebben? Welke problemen hopen jullie dat iemand in deze functie oplost, of die we als bedrijf in het algemeen samen oplossen? Het gaat er dus echt om uit te zoeken wat je taak is. Het klinkt misschien een beetje simpel, maar wat probeer je werkelijk gedaan te krijgen?

En waarom ben je binnengehaald? In sommige situaties kan dat heel duidelijk zijn, bijvoorbeeld doordat het tijdens het sollicitatieproces naar voren kwam en iedereen binnen het bedrijf het eens is over de twee brandende problemen die jij moet helpen blussen. In andere situaties, zoals bij mij bij Fuzzy, was het onduidelijk.

Als je verschillende mensen vroeg, kreeg je verschillende antwoorden vanuit hun eigen perspectief. Een deel van de taak was dus eigenlijk: oké, wat vinden wij als groep dat er moet gebeuren en waarom, en hoe zorg ik ervoor dat we daar daadwerkelijk overeenstemming over bereiken? Het gaat dus vooral om uitzoeken wat de belangrijkste prioriteiten zijn om samen met de rest van het bedrijf aan te pakken, in plaats van wat de belangrijkste prioriteiten binnen product zijn.

Hannah Clark: Een enorme verschuiving in mindset.

Als we het hebben over samenwerken met andere directeuren en proberen uit te zoeken wat je taak is, zou feedback en het opbouwen van echt goede communicatielijnen daar een groot onderdeel van zijn. Welke strategieën heb je effectief gevonden om allereerst psychologische veiligheid te creëren in een functie met hoge inzet en veel onbekende factoren, vooral wanneer je net begint in de wereld van directiefuncties?

Hoe creëer je psychologische veiligheid met andere directeuren en onderhoud je een echt oprechte communicatie in twee richtingen met je team?

Yue Zhao: Ik denk dat je je zowel met collega’s als met je team bewust moet zijn van het machtsverschil. Mensen praten niet graag over macht, maar ik praat er juist graag over. Binnen verschillende functies en binnen de organisatie bestaan machtsverschillen. En hoe groter dat machtsverschil, hoe kleiner de kans dat je de waarheid te horen krijgt. Zo werken mensen nu eenmaal, toch? Wanneer ze praten met iemand van wie ze denken dat die veel meer macht heeft dan zij, zullen ze je voornamelijk goede dingen vertellen.

Ze zullen een deel verbergen, niet noodzakelijkerwijs bewust verzwijgen, maar wel een deel van de waarheid over wat er werkelijk op de werkvloer gebeurt. Uit angst, of omdat ze denken: o nee, dit is niet iets waar ik haar mee wil lastigvallen, want ze heeft vast veel belangrijkere dingen aan haar hoofd.

Dat is dus iets om in gedachten te houden. Als directeur probeer ik daarom, wanneer ik contact heb met collega’s, altijd uit te zoeken hoe ik een vertrouwensrelatie kan opbouwen waarin we dezelfde prikkels hebben. De grootste belemmering voor echt eerlijke relaties is naar mijn mening wanneer je verschillende motivaties hebt en het gevoel hebt dat je verschillende doelen probeert te bereiken.

Misschien probeert sales de kwartaaldoelen te halen en probeert product voor de lange termijn een infrastructuuronderdeel te bouwen, toch? Dat is een eenvoudig, klassiek voorbeeld, maar er is een ervaren mismatch: wat probeer jij gedaan te krijgen tegenover wat probeer ik gedaan te krijgen? Ik merk dat een van de eerste dingen die je moet blootleggen is: wat zijn onze gezamenlijke doelen?

Wat zijn onze gedeelde belangen? Wat willen we samen bereiken? Stem daar eerst op af en ga dan terug naar waar we het net over hadden: die bedrijfsgerichte mentaliteit. Daar ligt de overeenstemming meestal. Jullie willen allebei dat dit bedrijf succesvol is. Jullie willen allebei dat dit bedrijf groeit.

Misschien denken jullie in verschillende tijdsperioden, maar er is een gedeelde visie. Dat is dus het echte startpunt. Daarnaast is het volgens mij belangrijk om tegenover teams heel expliciet te zijn en steeds opnieuw expliciet te maken dat je eerlijke feedback wilt. Wanneer iemand aarzelend naar je toe komt en niet zeker weet of die dit wel had moeten noemen of denkt dat het een carrièrebeperkende zet is, moet je die persoon echt aanmoedigen.

Op de manier waarop die persoon zich prettig voelt, publiekelijk of privé, zeg je dan: hé, ik ben echt blij dat je dit naar voren hebt gebracht. Ik weet dat het spannend was en dat je niet zeker wist of je dit moest zeggen, maar ik ben echt blij dat je het hebt gedaan. En als die persoon zich daar prettig bij voelt, kun je er een voorbeeld van maken: deze persoon heeft dit naar voren gebracht en dat was geweldig.

Als andere mensen ideeën, suggesties of uitdagingen hebben zoals deze, hoor ik daar graag meer over. Dat waarschijnlijk tien keer vaker zeggen dan je denkt dat nodig is, totdat het echt onderdeel wordt van: o, oké, zo werkt Yue. Ze wil het gewoon weten. En om terug te komen op je punt: je creëert daarmee de veiligheid van: ik ben blij dat je het hebt verteld.

Ik ben blij dat we erover praten, want dit is iets heel belangrijks om naar voren te brengen.

Hannah Clark: Oké, ik ben dol op dat punt. En ik denk dat dit ook van toepassing is op functies van welke aard dan ook. Het is zo’n belangrijke vaardigheid om op te bouwen: je op je gemak voelen met opbouwende kritiek. Het is een moeilijke drempel om over te gaan, maar het kan echt een enorme verandering teweegbrengen.

Yue Zhao: En in dat verband denk ik dat mensen soms bang zijn om opbouwende feedback te geven, omdat ze het als iets persoonlijks beschouwen. Je moet iets doen als: jij moet dit beter doen, toch? Dan wordt het iets heel persoonlijks. Ik denk dat die manier van formuleren lastig kan zijn en moeilijk goed over te brengen.

In plaats daarvan kun je zeggen: het bedrijf heeft dit probleem, onze teams hebben dit probleem, zelfs ik heb dit probleem. Maak het jouw probleem. Bijvoorbeeld: ik heb deze uitdaging waarbij het me veel tijd kost om X te doen, toch? Dat zijn veel veiligere manieren om het te formuleren, omdat je de ander niet aanvalt of noodzakelijkerwijs in de verdediging dringt. Je zegt gewoon: ik heb dit probleem, of ik zie dit probleem, of ik zie in het algemeen dat teams dit probleem hebben. Maar het gaat niet over die persoon. Zeker wanneer het om een nieuwe directeur gaat, is het niet zo dat die iets verkeerd heeft gedaan.

Het is gewoon: dit is een probleem dat ik zie en waarvan ik denk dat het veel effect zou hebben als we het oplossen.

Hannah Clark: Ja, je had vorig jaar volgens mij een aflevering over emotionele intelligentie door productleiderschap. Een belangrijke les daaruit was feedback depersonaliseren en je echt richten op wat de handeling en de uitkomst waren, en het loskoppelen van de persoon. Iedereen handelt te goeder trouw en uitgaan van positieve intenties brengt je echt een heel eind.

Wanneer we ons met die mindset afstemmen op het idee dat we gewoon doen wat het beste is voor de resultaten die we willen bereiken, en niet omdat je denkt dat iemand persoonlijk tekortschiet of zoiets.

Laten we het over iets anders hebben en praten over de perceptie van het leven als directeur. Ik denk dat dit een grote belemmering is voor mensen die geïnteresseerd zijn in een dergelijke carrièreontwikkeling, maar misschien onzeker zijn over de gevolgen voor hun dagelijks leven of over wat ze mogelijk minder prioriteit moeten geven om op dat niveau succesvol te zijn.

Wat zijn enkele veelvoorkomende mythes rond de functie die echt getalenteerde, geboren leiders ervan kunnen weerhouden directieposities na te streven?

Yue Zhao: Ik denk dat de eerste is dat directeuren 24 uur per dag, 7 dagen per week werken en geen privéleven naast hun werk kunnen hebben. Dat hoor je vaak wanneer ik mensen vraag waarom ze niet verder omhoog willen.

Dat is een belangrijke reden, zowel voor mannen als vrouwen. Ze zeggen dan: nee, ik wil niet al mijn wakkere uren aan werk besteden. En daarmee samenhangend: het is gewoon ontzettend stressvol, toch? Er zijn voortdurend zeer uitdagende beslissingen. En ik wil dat stressniveau niet. Ik denk inderdaad dat er op directieniveau, of eigenlijk op elk niveau, functies zijn waarin alles opslorpend is en de stressniveaus hoog zijn.

Voor iedereen die bij grote bedrijven heeft gewerkt: toen ik bijvoorbeeld bij Meta werkte, waren er specifieke bedrijfsprioriteiten en teams die bij die prioriteiten pasten. We hadden dan maandelijks een overleg met Zuck en tijdens COVID-19 soms wekelijks. Dat was enorm stressvol. Je werkt de klok rond, want je hebt net een vergadering gehad en nu heb je alweer een vergadering met Zuck.

Maar binnen Meta waren er ook andere teams waar het heel stabiel was. Als je de afgelopen twee jaar een vergelijkbare strategie had gehad, werkte iedereen er al tien jaar. Iedereen wist wat er morgen, volgende week en het volgende kwartaal zou gebeuren. Het was dus veel stabieler.

Hetzelfde geldt voor de ontwikkelingsfase van een bedrijf. Er zijn fasen waarin je echt product-marktfit probeert te vinden of de volgende financieringsronde probeert binnen te halen. Dan is het veel stressvoller en moeten er veel meer beslissingen worden genomen dan wanneer je meer in een uitvoeringsfase zit. Als de strategie dan is: dit is de strategie, laten we die gewoon uitvoeren, heb je veel meer controle over je agenda en kalender.

Dat geldt ook voor directierollen. Op de meeste niveaus is er een spectrum. Als een leven buiten het werk een belangrijke prioriteit voor je is, zijn er CPO-, CTO- en zelfs CEO-functies waarin je min of meer van negen tot vijf werkt en niet in het weekend werkt.

Dat gezegd hebbende, is er altijd een element van noodgevallen. Jij bent dan het eerste aanspreekpunt als er iets misgaat. Maar ook hier kun je kijken naar de dynamiek van de sector. Er zijn sectoren waarin veel noodsituaties en lastminutewijzigingen buiten je controle plaatsvinden.

Er zijn ook sectoren die gewoon rustiger zijn en waarin de meeste zaken binnen je controle vallen. Kijk dus goed naar de dynamiek van de omgeving, want er zijn functies waarin je dat niveau van senioriteit en autoriteit en dat soort besluitvorming kunt hebben zonder dat het voelt alsof de omgeving voortdurend verandert.

Zonder dat je steeds midden in de nacht wordt gebeld en dergelijke.

Hannah Clark: Goed om te weten dat het geen universeel stereotype is dat altijd klopt. Ik ben blij dat je de nuances in bedrijfsgrootte en volwassenheid hebt genoemd en hoe die de functie kunnen beïnvloeden. Want zoals we weten kunnen functies als vicepresident, hoofd product of CPO, en eigenlijk veel hogere productfuncties, er heel verschillend uitzien afhankelijk van de omvang en volwassenheid van het bedrijf en zelfs van de leiderschapsdynamiek die al binnen het team bestaat voordat je erbij komt.

Wanneer je met je eigen cliënten werkt die in een directierol stappen, hoe help je hen hun aanpak aan te passen op basis van deze contextuele factoren?

Yue Zhao: Daarom vind ik coaching zo leuk. Het zijn allemaal individuele, unieke sneeuwvlokjes en individuele, unieke situaties, omdat je de persoon hebt met diens geschiedenis, ervaring, sterke punten, overtuigingen over de wereld en waarden.

En dan heb je de omgeving, zoals je zegt: de omvang van het bedrijf, de fase waarin het bedrijf zich bevindt, de samenstelling van de rest van het team. Je voegt die twee samen en meestal is er geen ander paar dat precies hetzelfde is. Er kunnen overeenkomsten zijn waaruit je conclusies kunt trekken, maar de match tussen persoon en omgeving is altijd zeer uniek.

Bij coaching richt ik me daarom evenzeer op het begrijpen, voorspellen en uitzoeken hoe je de omgeving waarneemt als op wat je moet veranderen. Mensen zijn daar soms verbaasd over. Veel mensen komen binnen en zeggen: oké, dit moet ik leren.

Ik moet beter communiceren. Ik moet deze dingen doen. Ik moet deze vaardigheden ontwikkelen. Dan zeg ik: geweldig. Als je ze wilt leren, moet je ze misschien leren. Maar laten we ook naar je omgeving kijken. Laten we kijken hoe je bent ingericht, in welke fase je bedrijf zit en wie er om je heen zijn en wie er in je team zitten.

Wat zijn hun sterke punten? En laten we kijken hoe je daadwerkelijk met je omgeving omgaat, wat je uitstraalt en wat je terugkrijgt. Soms gaat het erom iets anders uit te stralen dat je al kunt. Vervolgens krijg je andere reacties terug, waardoor je anders gaat denken over wat mogelijk is en wat het potentiële verhaal of de mogelijke uitkomst kan zijn van wat je doet.

Hannah Clark: Interessant. Oké, ik vind die aanpak geweldig.

Ik ben erg benieuwd naar de dynamiek van het werken met het bestuur en investeerders. Ik weet niet of je Severance hebt gezien. Ik weet zeker dat sommige luisteraars Severance hebben gezien, maar daarin hangt de aanwezigheid van het bestuur als iets dreigends boven iedereen. Niemand buiten het directieniveau heeft er echt veel contact mee.

Het klinkt vaag en een beetje eng totdat je daadwerkelijk in een functie zit waarin je rechtstreeks contact hebt met bestuursleden. En ik weet dat het gewoon mensen zijn. Het zijn niet een soort mensen die toevallig investeerders zijn.

Yue Zhao: Een buitenaardse planeet. We hebben contact met ze gemaakt.

Hannah Clark: Ik zou het geweldig vinden als we het konden hebben over hoe het werkelijk is om in een situatie terecht te komen waarin je één op één met bestuursleden of investeerders te maken hebt. Wat zijn enkele belangrijke dingen die beginnende directeuren echt moeten weten over het effectief beheren van deze relaties?

Yue Zhao: Er is een running gag dat je altijd een manager hebt, toch? Sommige mensen denken dat je op directieniveau kunt doen wat je wilt. Daarna ontdekken ze dat er een bestuur is.

Je kunt dus niet precies doen wat je wilt. En als je vervolgens een beursgenoteerd bedrijf wordt, zijn er nog meer verwachtingen rond hoe het bedrijf presteert. Er is dus altijd een manager, altijd iemand anders. Wat uniek is aan de dynamiek met het bestuur, is dat het niet om één manager gaat. Dat maakt het juist interessanter.

Het is een raad van bestuur, toch? De leden komen uit verschillende achtergronden en brengen verschillende ervaringen mee. Dat is hun waarde, maar ze hebben verschillende perspectieven en geven om verschillende zaken. Samen hebben ze echter één machtsmiddel, zou ik zeggen: de CEO ontslaan.

Als je erover nadenkt, kan een bestuur uiteindelijk gezien goedkeuren of afwijzen, of het nu gaat om iemand die jullie overneemt of om jullie die een bepaald bedrijf overnemen. Of het kan de CEO ontslaan. Dat zijn hun twee machtsmiddelen. Het klinkt misschien een beetje simpel, en bestuursleden die luisteren moeten me even vergeven, maar dat is uiteindelijk echt wat een bestuur kan doen.

Hun werkelijke invloed, als we het niet over overnames hebben, ligt dus meestal bij de CEO en bij de wens van de CEO om in zijn of haar functie te blijven.

Hannah Clark: Het is dus eigenlijk een ultimatum.

Yue Zhao: Vanuit dat perspectief bekeken is het bestuur dus niet echt zo eng. En de CEO bepaalt over de banen van alle anderen. Voor zover je in je functie wilt blijven, vloeit de macht dus op die manier naar beneden.

Als CPO, CTO of iemand die rapporteert aan de CEO of aan iemand die in het bestuur zit, help je hen succesvol te zijn. Dat is de juiste manier om ernaar te kijken. Je zit in hetzelfde team. Uiteindelijk zitten jullie allemaal in hetzelfde team, omdat jullie allemaal willen dat het bedrijf succesvol is.

Het doel van het bestuur is ervoor te zorgen dat het bedrijf groeit en dat je niets illegaals doet, dus het governancegedeelte. In zekere zin wil iedereen hetzelfde, maar het komt neer op de specifieke dynamiek. Misschien is de CEO op basis van diens prikkels en beloning meer gericht op de korte termijn.

Misschien moet die persoon juist sterker worden beloond voor resultaten op de lange termijn. Meestal spelen er specifieke dynamieken tussen mensen en functies. Daar besteed je als directeur de meeste tijd aan. Op hoog niveau zijn jullie het eens, maar wanneer het gaat om vragen als waar middelen naartoe gaan, waar geld naartoe gaat en waarin jullie gaan investeren, kan het bestuur heel behulpzaam of juist niet behulpzaam zijn bij het bepalen van de richting van het bedrijf.

Vaak komt het neer op de vraag hoeveel vertrouwen het bestuur heeft in de CEO. Als het bestuur de CEO echt vertrouwt, wordt het gemakkelijk. Wat de CEO zegt, is over het algemeen de beslissing die blijft staan.

Soms is er geen overeenstemming tussen het bestuur en de CEO. Dan is de vraag voor jou als directeur: wat doe je in dat scenario? Gebruik je het bestuur om de CEO ervan te overtuigen iets te doen? Of ben je het eens met de CEO en wil je het bestuur overtuigen van gedachten te veranderen?

Dat wordt een veel complexere puzzel. Dan zijn er ook nog al je collega’s: wat vinden zij, wat willen zij doen? Dat is eigenlijk wat het “managen” van het bestuur inhoudt: de dynamiek beheren van wat jij juist vindt, wat de CEO juist vindt en wat het bestuur juist vindt; hoe die standpunten overeenkomen of verschillen; en hoe je uiteindelijk samen tot een richting komt.

En vervolgens houd je die richting lang genoeg aan om de gevolgen ervan zichtbaar te laten worden. Makkelijker gezegd dan gedaan. Hier ontstaat veel van de chaos.

Hannah Clark: Ik begrijp waarom mensen een executivecoach nodig zouden hebben.

Over coaching gesproken: we hebben het veel gehad over enkele van die eerste relaties die heel belangrijk zijn om op te bouwen en waarmee je goed van start moet gaan. Hoe zit het in bredere zin? Welke patronen zie je bij nieuwe directeuren als het gaat om de punten waarop ze in hun eerste 90 dagen meestal het meest worstelen, tactisch, strategisch of op een andere manier? En hoe help je hen bij die eerste uitdagingen?

Yue Zhao: Er zijn zoveel verschillende aspecten aan de rol, en we hebben delen daarvan al aangestipt. Er is de bedrijfsgerichte aanpak waar we het over hadden: je collega’s, je eerste team, en kennismaken met alle verschillende functies, hun leiders, ervaringen en motivaties.

Dan is er het bestuur: begrijpen hoe goed de CEO en het bestuur met elkaar omgaan, wat de relatie is en wie de bestuursleden zijn. En dan is er je eigen team, dus iedereen die aan jou rapporteert en de belangrijkste functieoverstijgende collega’s. In product krijg je niet alleen product, maar ook engineering, design, data, research en alle andere functies.

Je probeert dus veel dingen tegelijkertijd te doen en krijgt niet echt de luxe van tijd. Wanneer je in een rol komt, ligt er meestal al een lijst van twintig beslissingen die mensen genomen willen zien worden. Die beslissingen wachten op jou. En het zijn geen gemakkelijke beslissingen, want de gemakkelijke beslissingen zijn al genomen.

Het zijn allemaal ontzettend lastige vragen zonder correct antwoord, vragen in een grijs gebied. En er zijn er twintig. Dan zeggen mensen: hé Yue, kun je dit en dit oplossen? In de eerste dertig dagen denk je: ik weet de naam van dit ding nog niet eens. Je krijgt als directeur dus echt informatie en taken over je heen alsof je uit een brandslang drinkt.

Daarom zie je directeuren soms vroeg in hun functie niet zulke goede beslissingen nemen. Ze worden in de dynamiek gedwongen van: ik ken het bedrijf nog niet echt. Ik heb mijn ervaring en geschiedenis en ik ga proberen patronen te herkennen. O, ik heb dit eerder gezien; ongeveer dit is de richting die we moeten inslaan.

Maar als die patroonherkenning op een bepaalde manier niet klopt, zie je directeuren in het begin minder goede beslissingen nemen, waarna ze daar na verloop van tijd beter in worden. Wat ik mensen meestal help begrijpen is: wanneer moet je een beslissing nemen? Wanneer moet je geen beslissing nemen? Hoe kun je je intuïtie en patroonherkenning zo snel mogelijk op de proef stellen?

Wat zijn belangrijke signalen die zeggen: hé, wat je denkt dat waar is, geldt niet in dit specifieke scenario? Hoe ontwikkel je je intuïtie zodat die zegt: misschien moet ik dit opnieuw overwegen? En hoe stel je echt prioriteiten? Voor veel directeuren die zich in de inwerkfase bevinden, besteden we veel tijd aan de vraag: wat moet je allemaal doen?

En wat moet je echt doen? Het gaat er eerlijk gezegd om vooraf te bepalen welke ballen je kunt laten vallen en welke je echt goed moet raken. Dat kan in de eerste, laten we zeggen, 90 dagen moeilijker zijn, omdat je de volledige context nog niet hebt, de mensen nog niet volledig kent en nog aan het leren bent.

Maar je moet ook heel snel leren beslissen over zaken waarover niemand anders een beslissing heeft kunnen nemen.

Hannah Clark: Dit is interessant, want ik denk dat ik dit eerder heb zien gebeuren. Het is heel gebruikelijk dat bedrijven directeuren niet zomaar in een opwelling aannemen. Meestal duurt het sollicitatieproces lang. Ze zoeken echt naar de juiste match. In die periode bouwen dit soort beslissingen druk op en ontstaat er veel urgentie om ze snel op te lossen zodra de nieuwe directeur is aangenomen.

Als nieuwe directeur kom je dus in een situatie terecht waarin er veel druk is om deze problemen op te lossen. Zoals je zegt, zijn alle contexten die je noemde heel reëel: je hebt beperkte kennis en veel druk om snel beslissingen te nemen.

Welke strategieën kunnen nieuwe directeuren gebruiken om zichzelf in te werken en zo efficiënt mogelijk vertrouwd te raken met het speelveld waarin ze terechtkomen? En hoe kunnen ze de verwachtingen managen, zodat iedereen begrijpt hoeveel tijd nodig is om tot de juiste beslissing te komen?

Yue Zhao: Dat is een goede vraag. Schrijven gaat meestal sneller dan praten. Zorg dus voor zoveel mogelijk schriftelijke informatie. Ik lees sneller dan iemand informatie aan mij kan vertellen. Stuur me presentaties, eerdere beoordelingen en andere zaken op schrift, want vanuit het oogpunt van context verwerk ik die informatie sneller.

Ten tweede moet je snel uitzoeken wiens oordeel je binnen de organisatie vertrouwt. Dat is heel subjectief, maar ik denk dat het voor directeuren heel belangrijk is om te bepalen welke mensen in de organisatie het antwoord misschien al hebben. Ze hebben alleen niet de autoriteit omdat ze niet de CPO of iets dergelijks zijn.

Vaak is het antwoord ergens aanwezig en is iemand gefrustreerd omdat de oplossing nog niet is ingevoerd. Het gaat er vooral om, zeker binnen je eigen functie, te denken: die directeur, die vicepresident of die technische leider heeft een heel goed inzicht. Zelfs als die persoon het antwoord niet heeft, kun je vragen: kun je me helpen dit vooruit te brengen?

Kun je me helpen dit aan te sturen? Geef die mensen echt de ruimte en verantwoordelijkheid om te zeggen: hé, ik heb nodig dat je deze dingen gaat doen. Daarna gaat het er meestal om de juiste vragen te stellen aan collega’s en mensen uit andere functies: wat zijn hun prioriteiten? Wat zijn hun uitdagingen?

Wat motiveert hen? Een van de eerste dingen die ik mensen altijd wil laten begrijpen, zijn de belonings- en prikkelsystemen binnen het bedrijf. Als je de intrinsieke en extrinsieke motivatoren van de verschillende functies niet kent, weet je eigenlijk niet hoe ze werken.

Is dit een machocultuur waarin degenen die bij de machocultuur horen de beslissingen nemen? Is het een cultuur die gericht is op doelen of geld? Is het een datagedreven cultuur of een cultuur die gericht is op onderzoek? Je moet uitzoeken hoe beslissingen momenteel worden genomen, als ze überhaupt worden genomen.

En welke dingen werken wel of niet? Dat is vaak een cruciaal punt om vervolgens te bepalen welke beslissingen je moet nemen en hoe je die daadwerkelijk neemt.

Hannah Clark: Nu we een heel spectrum hebben behandeld, weet ik zeker dat er nog veel meer te leren valt. En natuurlijk wil ik dat mensen weten hoe ze contact met je kunnen opnemen.

Maar voordat we afronden, zou ik graag iets meer willen weten over grenzen stellen buiten je werktijd. We hebben het gehad over al deze beslissingen met hoge druk. Er is veel druk. En zelfs als je een redelijk stabiel en voorspelbaar schema hebt, kan het heel gemakkelijk zijn, zelfs voor mensen die geen directeur zijn, om werkverantwoordelijkheden in hun privéleven te laten binnensluipen en het moeilijk te maken grenzen te trekken.

Welke praktische strategieën heb je zien werken voor leiders die bepaalde grenzen willen behouden en toch effectief willen zijn in hun werk?

Yue Zhao: Een van de positieve kanten van directeur zijn, is dat je over het algemeen degene bent die je agenda beheert. Nogmaals, met de grote kanttekening dat dit anders ligt in sectoren met veel governance, juridische zaken en marktveranderingen. Dat kan leiden tot noodsituaties, rampen of andere gebeurtenissen die je agenda veranderen. Dat is een heel ander verhaal.

Over het algemeen heb je redelijk veel controle over je tijd. Je kunt heel bewust prioriteit geven aan bepaalde zaken die je wilt blokkeren. Als je ervoor wilt zorgen dat je van 18.00 tot 19.00 uur vrij bent, zal niemand over het algemeen zeggen: nee, ik moet jouw tijd tussen 18.00 en 19.00 uur innemen, als je daar echt streng in bent.

Meestal zijn we echter onze eigen ergste vijand. We denken: misschien laat ik het een beetje verslappen. Misschien doen we dit deze ene keer. Oké, misschien doen we het nog een keer. Het is een glijdende schaal, toch? Dan denk je: misschien bescherm ik deze tijd niet meer. En anderen kunnen hem inplannen.

Het eerste wat ik zeg, is daarom: als iets belangrijk voor je is, zet je het in je agenda en zorg je er samen met je assistent voor dat die tijd koste wat kost wordt beschermd. Dit is geen tijd die ik ga opofferen.

Daarnaast vind ik verschillende telefoons belangrijk: een werktelefoon en een priv telefoon, een werkagenda en een persoonlijke kalender. Zo kun je fysiek een scheiding aanbrengen. Laat je werktelefoon bijvoorbeeld in een andere kamer liggen tussen zes en zeven uur, zodat je niet wordt gestoord en afgeleid door wat er ook gebeurt.

Het daadwerkelijk hebben van verschillende apparaten en agenda’s helpt daar dus ook enorm bij.

Een van de laatste dingen is volgens mij dat je er binnen het bedrijf een norm van maakt om elkaars agenda’s te respecteren. Zo kun je jezelf helpen, maar ook anderen helpen om die grenzen te stellen. Als leider is dat misschien wel een van de belangrijkste zaken. Als dit voor jou waardevol is, wil je ervoor zorgen dat het ook breder binnen de organisatie als waardevol wordt gezien.

Niet alleen uit eigenbelang, maar omdat je gelooft dat dit een goede manier van werken is. Wanneer je een balans hebt en de dingen die je doet door de rest van het team worden gerespecteerd, maakt het uitdragen ervan als onderdeel van je leiderschapsprofiel het makkelijker om dit vol te houden, omdat anderen het ook doen.

Het helpt je bovendien om je eraan te houden. Als je zelfbeeld is: ik ben de persoon die ervoor pleit om tijd te beschermen, ontstaat er een grotere tegenstelling als je je eigen tijd niet beschermt. Dan denk je: wacht, ik hoor degene te zijn die agenda’s beschermt.

Als ik mijn eigen tijd niet bescherm, is die tegenstelling groter. Daardoor denk je misschien twee of drie keer na over de vraag: wil ik dit echt, als ik tegen mijn team en tegen iedereen zeg dat we de tijdsblokken in andermans agenda’s moeten respecteren?

Hannah Clark: Daar moet je inderdaad achter staan.

Ik vind het geweldig hoeveel we vandaag hebben behandeld. Er is zoveel praktisch advies gegeven. Ik waardeer je tijd enorm, Yue. Waar kunnen mensen meer over jou en je executivecoaching leren en online contact met je opnemen?

Yue Zhao: Ik ben te vinden op LinkedIn @yuezhao. Ik schrijf ook een nieuwsbrief met de naam The Uncommon Executive op Substack.

Je kunt die vinden via Substack of via mijn coachingswebsite, www.yuezhao.coach. Je kunt ook gewoon mijn voornaam, achternaam en het woord coach googelen. Hopelijk kom ik dan ergens in de resultaten tevoorschijn. Zo kun je me vinden.

Hannah Clark: Klinkt goed. Heel erg bedankt. We waarderen je tijd vandaag enorm.

Yue Zhao: Dank je wel.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en recensies van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals deze beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.