Hoe UX als concurrentievoordeel te gebruiken (met Jared Spool)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% van de tijd correct.

Hannah Clark: De meeste mensen denken eigenlijk alleen in twee situaties aan gebruikerservaring: wanneer die verbluffend goed is, of wanneer die verschrikkelijk slecht is. Uiteraard willen we allemaal dat ons product in het eerste kamp valt, maar meestal eindigt het ergens in het midden — en dat is… prima. Maar dat is nu juist het punt: het is prima — het is onopvallend, het doet wat het moet doen. Maar het is ook niet iets om thuis over te schrijven, je vrienden over te vertellen of je voor een verwijzingsprogramma voor aan te melden. Je begrijpt waar ik naartoe wil, toch?

Mijn gast vandaag is Jared Spool, die je misschien kent als de Maker of Awesomeness bij Center Centre. Maar hij is ook auteur, onderzoeker, spreker, docent en expert op het gebied van softwareontwerp, onderzoek en bruikbaarheid. Dus als iemand aandacht besteedt aan UX die ‘wel oké’ is, dan is hij het. Het goede nieuws is dat als de UX van je product net boven redelijk ligt, het veel erger had kunnen zijn. Maar je wilt zeker blijven luisteren tot de tweede helft van het gesprek, wanneer Jared precies uitlegt wat goede UX onderscheidt van uitzonderlijke UX. Laten we beginnen.

Welkom terug, luisteraars. Ik ben Hannah Clark van The CPO Club. Als je voor het eerst luistert: wij zijn een gemeenschap van vastberaden productleiders die hier samen de last van het opschalen van je product delen. Onze leden zijn SaaS-gerichte productmanagers die oprecht van hun werk houden en anderen willen helpen succesvol te zijn. Dus als je daar meer over wilt horen, ga dan naar theproductmanager.com/membership en laten we verdergaan met de show.

Jared, ontzettend bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Jared Spool: O, dank je wel dat je me hebt uitgenodigd. Het is absoluut een eer en geweldig om hier te zijn.

Hannah Clark: Ik zou het geweldig vinden als je ons eerst iets over je achtergrond kunt vertellen en hoe je uiteindelijk bent terechtgekomen waar je vandaag bent bij Center Centre.

Jared Spool: Ik ben 35 jaar geleden met Center Centre begonnen, nadat ik tien jaar in de sector had gewerkt in wat we tegenwoordig UX zouden noemen, maar wat toen allerlei nogal obscure, vreemd klinkende namen had. Het grootste deel van mijn werk in het afgelopen decennium ging over wat we strategische gebruikerservaring zouden noemen: in wezen, hoe breng je alle mogelijkheden, vaardigheden, mensen, kennis en ervaring samen om geweldige gebruikerservaringen te leveren en geweldige producten en diensten te bouwen?

Hoe breng je dat in overeenstemming met alle belangrijke doelstellingen van de organisatie, van de top tot helemaal beneden? Dat is mijn werk, en ik besteed veel tijd aan gesprekken met leiders op het gebied van productontwikkeling en dienstverlening, waaronder UX-mensen, productmanagers, ontwerpers en anderen, om hen echt te helpen begrijpen hoe ze strategischer kunnen denken en werken.

Hannah Clark: Fantastisch. Vandaag richten we ons op UX als concurrentievoordeel.

Om te beginnen: zou je een anekdote willen delen waarvan je denkt dat die de impact van UX op bedrijfsresultaten echt goed illustreert?

Jared Spool: Er zijn veel goede voorbeelden, maar het voorbeeld dat ik de laatste tijd vaak gebruik, alleen omdat het in mijn wereld nogal de krantenkoppen heeft gehaald, is bij gebrek aan een betere term het verhaal van Sonos’ meest recente release.

Als je niet bekend bent met Sonos: het is een bedrijf dat hoogwaardige luidsprekers maakt, hoogwaardige audiospeakers die met internet verbonden zijn. Je kunt muziek afspelen vanaf allerlei diensten of apparaten, en je kunt meerdere luidsprekers verschillende dingen laten afspelen. Ze zijn dus geweldig voor thuis en voor bedrijven.

En ik moet erbij zeggen dat ik met het team van Sonos heb gewerkt, maar niet aan het onderwerp waarover ik je nu ga vertellen. Alles wat ik je vertel is dus eigenlijk mijn eigen veronderstelling, maar ik ben er vrij zeker van dat het is gegaan zoals ik het ga beschrijven — of in elk geval weet ik dat de openbare feiten zijn gebeurd.

Wat er achter de schermen bij Sonos gebeurde, daarover gis ik, maar mijn gissingen zijn gebaseerd op het werken met veel bedrijven zoals Sonos. En zo werkt het altijd. Het idee is in wezen dit: ze kwamen onlangs met een hele nieuwe productlijn. Ze maken hardware, fysieke luidsprekers.

Daar wilden ze dus over praten. Helaas was de rest van de wereld daar niet in geïnteresseerd. Vooral hun bestaande klanten waren echt boos over deze nieuwe release, omdat ze voor de nieuwe hardware — de volgende generatie hardware, waarvan mensen het er tot op zekere hoogte allemaal over eens zijn dat die behoorlijk geweldig is —

ook de app moesten veranderen waarmee ze de hardware bedienen. En ze zien zichzelf niet als softwarebedrijf. De meeste bedrijven die software maken, zien zichzelf niet als softwarebedrijf. Ik laat thuis een volledig nieuw HVAC-systeem installeren. Het bedrijf dat de HVAC — het verwarmings- en airconditioningsysteem — maakt, ziet zichzelf ook niet als softwarebedrijf.

Maar jawel, ze hebben een app. En zo bedien ik mijn nieuwe airconditioning. Sonos bracht dus deze nieuwe app uit, ontworpen om met deze nieuwe hardware te werken, en in feite maakten ze al hun oude hardware onbruikbaar. Ze maakten die gedurende een bepaalde tijd vrijwel nutteloos. En zoals je je kunt voorstellen, maakte dat alle mensen boos die duizenden en duizenden dollars aan hun hoogwaardige luidsprekers hadden besteed. Ze lieten dat luid en duidelijk weten.

De sociale media ontploften. Iedereen klaagde erover dat dit bedrijf het had verknald. Mensen zeiden: ik denk er niet eens aan om de nieuwe hardware te kopen. Sterker nog, ik overweeg volledig over te stappen naar andere merken. Het werd zo erg dat The Washington Post, de krant, lucht kreeg van deze opstand onder hun klanten en besloot er een achtergrondartikel over te schrijven. Uiteraard namen ze contact op met het bedrijf voor commentaar.

Toen het bedrijf zag dat The Washington Post contact opnam, besloten ze dat de CEO de beste persoon was om hierover te spreken. En de CEO besteedde eigenlijk — althans het enige dat over de CEO werd gerapporteerd in verband met deze release — zijn tijd aan een verontschuldigingstour.

Hij verontschuldigde zich gewoon voor alle tekortkomingen. Hij kreeg dus geen gelegenheid om over de nieuwe hardware te praten, of The Washington Post kreeg in elk geval niet de kans om hem daarover te laten vertellen. Alles ging over wat ze deden om de oude software, of de nieuwe software, weer precies te laten doen wat de oude software de week ervoor deed.

En dat is voor mij wat er gebeurt wanneer je strategische UX niet meeneemt. Je krijgt een zeer slechte gebruikerservaring, waarna het bedrijf aan schadebeheersing moet doen. En vandaag nog, ongeveer een uur geleden, kreeg ik een link naar een artikel dat hier niets mee te maken had. Het stond in een soort technologiebeoordeling waarin een volledig ander stuk technologie werd besproken, maar onderaan stond een sectie met ‘misschien ben je ook geïnteresseerd in’. Het eerste onderwerp was wat men van de nieuwe Sonos-producten vond.

En het ging volledig over een van de nieuwe producten: een hoofdtelefoon, hun eerste hoofdtelefoon. De recensent vergeleek die met de hoofdtelefoons van concurrenten. Hij besprak of deze hoofdtelefoon goed was of niet. En hij begon zijn recensie met hoe kwaad iedereen was over de software.

Dat was het eerste waarover hij sprak. Hij zei ongeveer: ik heb de nieuwe hoofdtelefoon gekregen en die is best goed. Maar laat me je vertellen: deze release, mijn hemel — en vervolgens liet hij op het videoscherm geluidsfragmenten horen van mensen die op Reddit, Twitter en alle sociale media klaagden over dit probleem.

Dus hoewel ze de app inmiddels grotendeels hebben gerepareerd en nu al een maand aan schadebeheersing doen, is dit nog steeds waar mensen over praten. Als je miljoenen dollars investeert in een gloednieuw product en niemand over dat gloednieuwe product praat, maar wel over de software die je niet als product beschouwt, dan is dit wat er gebeurt wanneer je je werk niet hebt gedaan.

Hannah Clark: Dat is op zoveel verschillende niveaus kostbaar.

Jared Spool: Precies.

Hannah Clark: Ik zou dit graag wat verder analyseren. Dit is zo interessant.

En ik begrijp dat je zei dat alles wat achter gesloten deuren gebeurde jouw veronderstelling is. Maar het klinkt alsof je bekend bent met dit soort situaties en met hoe zoiets verloopt. Als je deze gebeurtenissen die tot zo’n verschrikkelijke uitkomst voor Sonos hebben geleid op een tijdlijn zou zetten, wat zouden volgens jou dan enkele kritieke beslissingen zijn geweest die tot een volledig andere uitkomst hadden kunnen leiden?

Jared Spool: Dit bedrijf beschouwt zichzelf als hardwarebedrijf. Dat kun je zelf zien. Ga naar sonos.com en kijk bij de producten: het is alleen hardware. Dat is alles. Er staan geen softwareproducten in de productlijst. Hun mentale model is dat ze een hardwarebedrijf zijn. En zoals ik al zei, zijn ze niet de enige.

Mensen die auto’s maken, mensen die ovens maken — al die bedrijven denken dat ze hardwarebedrijven zijn. Dat geloven ze. En dus investeren ze natuurlijk in de beste en slimste mensen. Ze nemen de beste en slimste hardware-engineers en hardwareontwerpers aan. Dat is wie ze aantrekken.

Ik probeer niet te zeggen dat hun softwaremensen niet de beste en slimste zijn. Ik zeg dat ze denken dat ze hun geld met hardware verdienen. De eerste fout is dus waarschijnlijk — dit is een gok — dat ze hun software onderwaarderen. Dat is één onderdeel. Een ander onderdeel is dat, omdat ze een hardwarebedrijf zijn en de software wordt gebruikt om de hardware te bedienen, de hardware eerst moet komen.

Die moeten ze eerst ontwerpen. En de software loopt altijd achter. Bovendien geldt: als ze al hun geld met hardware verdienen, wordt elke deadline bepaald door wanneer de hardware klaar is. Misschien geven ze de software een beetje speling, maar ze denken: we moeten dit op tijd af hebben voor deze beurs of voor deze marktkans.

Op die datum moet de hardware klaar zijn, maar de software loopt altijd achter. Omdat de software altijd achterloopt, krijgen de softwaremensen een korter tijdsvenster om dingen te doen die ze waarschijnlijk nog niet begrijpen op het moment dat dat tijdsvenster wordt vastgesteld. Ze weten namelijk nog niet wat er precies in de nieuwe hardware komt wanneer die wordt ontworpen en hoe moeilijk het zal zijn.

Hannah Clark: Ah, dus het is een soort haastklus.

Jared Spool: Precies. En het is een haastklus in tweede orde, omdat het om een mogelijk makende technologie gaat. De hardwaremensen krijgen carte blanche om te doen wat ze willen, maar de softwaremensen niet. Dus wat de hardwaremensen ook bedenken, daar moeten zij op reageren, omdat die nieuwe functies de punten zijn die in elke marketingboodschap komen te staan.

Als de software de nieuwe functies niet kan bedienen, zijn ze, zoals de kinderen zeggen, de klos. Het probleem is dus dat de softwaremensen dingen ontdekken en vervolgens wonderen moeten verrichten binnen een vaste tijdlijn, terwijl ze daar geen enkele ruimte voor hebben gekregen. Nogmaals, ik weet niet of dit bij Sonos is gebeurd, maar overal elders gebeurt het wel.

Ze krijgen geen kans om te zeggen: wacht even, daar hebben we twee keer zo lang voor nodig. We moeten de deadline verschuiven. Het is eerder: nee, de hardware moet op deze datum klaar zijn en we kunnen de hardware niet gebruiken of tonen zonder de software. Je krijgt dus geen keuze. Er wordt het je gewoon verteld. In productmanagement bestaat de mythe dat je goedkoper, sneller of beter kunt zijn, en dat je er maar twee mag kiezen. In dit geval koos het bedrijf ze alle drie.

Hannah Clark: Dus faalden ze op alle drie.

Jared Spool: Juist. En dit gebeurt voortdurend. We kunnen tot we een ons wegen zeggen dat je er maar twee mag kiezen, waarna iemand zegt: oké, we kiezen deze twee plus die andere.

Hannah Clark: Ja. Probeer er stiekem eentje bij te smokkelen.

Jared Spool: Precies. Dat gebeurt dus. Ik durf mijn nieuwe verwarmings- en airconditioningseenheid, die helaas een behoorlijk bedrag waard is, erop te verwedden dat ze waarschijnlijk werden verrast door de hoeveelheid werk die ze moesten doen. O, en het andere wat ze besloten te doen — want natuurlijk besloten ze dat — was dat de oude app al tijden niet meer was vernieuwd. De laatste keren dat ze nieuwe functionaliteit hadden toegevoegd, waren er problemen.

De app was eigenlijk niet goed meer. Hij moest dus van boven tot onder opnieuw worden ontworpen. Dit is het moment waarop we dat gaan doen, mensen. We hebben deze kans. We brengen dit systeem van de volgende generatie uit. We gaan het van boven tot onder opnieuw ontwerpen. Dat betekent dat we alle functies die we eerder hadden opnieuw moeten bouwen, alleen maar om terug te komen op het punt waar we al waren, en daarna voegen we de nieuwe dingen toe. Maar natuurlijk is het toevoegen van nieuwe dingen waar elke leidinggevende binnen de organisatie op focust.

Ze zijn niet geïnteresseerd in de vraag of we alle bestaande zaken opnieuw opbouwen, want dat verkopen ze niet. Ze verkopen niet: trouwens, het werkt met alles wat je al had.

Dat deden ze tot nu toe in elk geval niet. In de toekomst gaan ze dat zeker verkopen, maar deze keer niet. Deze app deed alles. Ze moesten de reikwijdte dus beperken. Wat deden ze? Ze begonnen dingen uit de reikwijdte te halen, en ze haalden juist die dingen weg waarvan ze dachten dat ze het minst belangrijk waren voor hun gebruikers en, nog belangrijker, voor het op tijd gereed krijgen van deze nieuwe hardware.

Het was zoiets als: we brengen gewoon een volgende release uit. We krijgen hem naar buiten. Niemand zal het merken. Het komt wel goed. En natuurlijk kwam het niet goed.

Hannah Clark: Het is interessant om na te denken over hoeveel onderzoek er wordt gedaan naar verouderde technologie die mensen nog steeds gebruiken.

En er is een soort tijdsbestek, een respijtperiode, die veel bedrijven gebruikers van oudere producten geven voordat die buiten gebruik worden gesteld. Apple heeft bijvoorbeeld een soort vintage-aanduiding voor apparaten die ouder zijn dan zes jaar. Er is dus een bepaalde respijtperiode waarin ze blijkbaar hebben vastgesteld dat dit een redelijke termijn is voor mensen om service te verkrijgen en toegang tot service te krijgen.

Jared Spool: Er is meer aan het Sonos-verhaal. Een paar jaar geleden gingen ze van wat ze hun S1-architectuur noemden naar hun S2-architectuur. Daarbij maakten ze alle S1-systemen onbruikbaar. Er ontstond grote opschudding, omdat mensen bijvoorbeeld hun luidsprekers in de muren van hun huis aan het inbouwen waren zodat het geluid er gewoon altijd zou zijn.

Het is alsof je een auto koopt en de fabrikant besluit dat hij het bedieningspaneel in je auto niet langer wil ondersteunen omdat hij is overgestapt op betere technologie. Op een dag stopt je auto gewoon met werken omdat ze hem onbruikbaar hebben gemaakt en de software niet meer wilden ondersteunen. Terwijl de auto zelf nog steeds perfect rijdt.

De luidsprekers uit de S1-serie werkten nog prima tot de dag waarop ze ze onbruikbaar maakten. Ze wilden gewoon niet twee softwareversies ondersteunen. Uiteindelijk brachten ze de oude versie met terugwerkende kracht opnieuw uit, opnieuw vanwege dezelfde manier van denken.

Hannah Clark: Ik begrijp deze manier van denken, en toch verbaast het me nog steeds dat we dit patroon zo vaak zien terugkeren. Er lijkt een vrij duidelijke les te zijn: mensen integreren dit soort aankopen echt in hun leven, net zoals hoeveel USB 3-poorten er tegenwoordig in huizen beschikbaar zijn als aansluiting. Dat is iets om over na te denken.

Maar goed, we gaan iets verder, want ik wil de zaken in een wat bredere context bekijken, een stap weg van de specifieke Sonos-situatie, en het terugbrengen naar andere veelvoorkomende UX-fouten en missers die technologiebedrijven in een vroeg stadium vaak maken en die hun op de lange termijn duur komen te staan, zoals we hebben gezien.

Kun je nog andere voorbeelden bedenken die je in je dagelijkse werk vaak tegenkomt?

Jared Spool: Tegenwoordig doen de meeste organisaties wat we tactische UX noemen. Tactische UX betekent ervoor zorgen dat de gebruikersinterface goed is, dat je het product kunt bedienen om te doen wat het moet doen, en dat het op een heel basaal niveau voldoet aan de behoeften van zowel de gebruikers als het bedrijf.

Dat type UX-werk is erg reactief. Daarmee bedoel ik dat iemand buiten het UX-team bepaalt aan welke functionaliteit we nu gaan werken. Hé, we bouwen een nieuwe functie om iets te doen. We bouwen een nieuwe functie om deze hardware te ondersteunen. En die persoon bepaalt wanneer het moet worden geleverd.

De UX-mensen moeten dus in feite zoveel mogelijk werk in zo weinig mogelijk tijd proppen om het de deur uit te krijgen, zodat het het minst slechte wordt wat ze kunnen opleveren. Er is altijd de belofte: we lossen het later wel op. Maar om de een of andere reden wordt die belofte zelden nagekomen. En zo ontstaat bijna wat tegenwoordig een featurefabriek wordt genoemd.

Er is een soort productiedenken: we werken aan een functie, leveren die op, werken aan een functie, leveren die op. Vroeger was er een televisieprogramma genaamd I Love Lucy. Een van de beroemdste afleveringen speelde zich af in een chocoladefabriek, waar Lucy en haar beste vriendin Ethel werk proberen te vinden. Ze krijgen een baan in de chocoladefabriek.

Op een bepaald moment in de aflevering hebben ze één taak: chocolaatjes komen over een lopende band en zij moeten de chocolade oppakken, in een stukje papier wikkelen — want vroeger kwamen chocolaatjes blijkbaar in dozen en stukjes papier — en het vervolgens weer op de lopende band leggen, waarna het door een gat in de muur verdwijnt.

Er wordt hun verteld dat ze ontslagen zullen worden als ze dit werk niet goed doen. ‘Goed’ betekent dat elk chocolaatje ingepakt moet zijn voordat het door het gat in de muur verdwijnt. De chocolade komt uit een gat in de andere muur, gaat over de lopende band en zij pakken het op.

In het begin hebben ze geen enkele moeite om dit te doen. Er zijn maar een paar chocolaatjes en ze pakken ze in. Ze denken: dit valt best mee. En ze schuiven ze verder. Dan begint de band sneller te lopen en verschijnt er meer chocolade. Ze zijn zo bang dat er iets door het gat gaat zonder te worden ingepakt, dat ze de chocolade van de band halen, maar nergens kunnen neerleggen.

Dus stoppen ze het in hun zakken, zetten ze hun koksmuts af en doen ze het in hun muts. Ze beginnen zelfs een deel ervan op te eten, omdat ze niet willen dat er ook maar iets door de muur gaat zonder te zijn ingepakt. En dat doen ze in plaats van de chocolade in te pakken.

Zo begint het werk in een featurefabriek te voelen: er komt werk over de lopende band. Eerst lijkt het enigszins beheersbaar, maar dan komt er steeds meer werk aan, worden de deadlines korter en doe je je uiterste best om dingen zo min mogelijk slecht te maken. En dit is een beslissing van de organisatie. Ze hebben ervoor gekozen de fabriekssituatie te creëren, en dat is een UX-fout. Strategisch gezien is het een vergissing, omdat je het product alleen maar slechter maakt.

Hannah Clark: We hebben nog niet zo lang geleden een aflevering gemaakt over overleven in een featurefabriek. Ik denk dat we nog een hele aflevering kunnen maken over de realiteit van wat ze veroorzaakt en over de impact op de gebruikerservaring.

Jared Spool: Ja. Het is een keuze die organisaties maken, mogelijk — en in veel gevallen — zonder de gevolgen ervan te begrijpen. En eerlijk gezegd geef ik de schuld aan het moderne productmanagementdenken over triades en het idee dat de productmanager de CEO is. Dat klopt niet.

De productmanager is iemand die alle verantwoordelijkheid draagt, maar geen enkele bevoegdheid heeft. En het probleem is dat die persoon ultimatums krijgt van leidinggevenden die de gevolgen van die ultimatums niet begrijpen, en vervolgens wordt opgedragen om ze werkelijkheid te maken. Daarna moet de productmanager ze vertalen naar zaken waarvoor hij of zij niet de informatie heeft om er goed over na te denken.

Dat is het echte probleem. De andere grote fout die ik zie, is dat we onbedoeld productgericht zijn geworden. Op het eerste gezicht klinkt dat goed, maar we zouden niet productgericht moeten zijn; we zouden ervaringsgericht moeten zijn. Het probleem bij Sonos was dat ze de ervaringen van hun bestaande gebruikers niet begrepen — of, als ze die wel begrepen, ze negeerden — en zich richtten op hun product, op het naar buiten brengen van deze nieuwe technologie. Dat is belangrijk.

Maar oplevering is geen uitkomst. Een uitkomst is een verandering in de wereld doordat we iets hebben opgeleverd. Elke goede organisatie zou moeten denken: ons succescriterium is dat de verandering in de wereld is dat we het leven van mensen beter maken. In het geval van Sonos en alle andere bedrijven die dezelfde fouten maken, moeten dat onze bestaande én onze nieuwe klanten zijn.

En soms raken we zo gefocust op het beter maken van het leven van nieuwe klanten dat we vergeten dat mond-tot-mondreclame van onze bestaande klanten het belangrijkste is dat onze producten verkoopt.

Hannah Clark: Ja. En bestaande klanten zijn meestal het luidruchtigst, zoals we in het Sonos-voorbeeld zagen.

Jared Spool: Precies. En vervolgens kleuren zij elk ander gesprek over de nieuwe producten. Dat vind ik zo interessant: hoeveel controle Sonos over het gesprek heeft verloren door keuzes die ze maanden of jaren geleden hebben gemaakt.

Hannah Clark: Ja, bizar. Hé, het is een financieel verlies. Het is een verlies aan merkreputatie.

Jared Spool: We hebben hier twintig minuten lang Sonos als voorbeeld gebruikt. Iedereen die nog nooit van ze heeft gehoord, denkt nu: wil ik zo’n ding eigenlijk wel kopen? Ik ben dol op mijn Sonos-systemen, maar het is absoluut verbazingwekkend wat voor effect dit soort zaken hebben.

Hannah Clark: Laten we de sfeer wat luchtiger maken. We hebben het gehad over het verschil tussen slechte UX en waar we tactisch gezien naar zouden moeten streven. Maar ik ben ook geïnteresseerd in geweldige UX, want vaak praten we over het oplossen van pijnpunten van gebruikers en proberen we een niveau van goed te bereiken — een standaard die een PR-nachtmerrie helpt voorkomen.

Maar laten we het hebben over wat de gebruikerservaring uitzonderlijk maakt. Wat onderscheidt volgens jou goede UX van uitstekende, opvallende UX?

Jared Spool: Oké, dan moet ik een beetje de theorie induiken, als je dat goed vindt. We kunnen gebruikerservaring meten op een schaal. Onderaan de schaal staat extreme frustratie.

Iemand die het product gebruikt, staat op het punt het uit het raam te gooien. Bovenaan de schaal staat extreme verrukking. Ze willen het ding gewoon omhelzen en knuffelen. Ze willen vanaf de daken roepen hoe geweldig het is. Als je ooit iemand hebt ontmoet die in een restaurant heeft gegeten waar hij absoluut dol op was, of een band heeft gezien waar hij absoluut dol op was, of naar een pretpark is geweest dat hij absoluut geweldig vond, en er maar niet over kan ophouden, dan is dat extreme verrukking.

Tenminste, ervan uitgaande dat die persoon alleen maar goede dingen zegt. En ik weet zeker dat je ook iemand hebt ontmoet aan de onderkant van de schaal die maar niet kan ophouden te vertellen hoe ellendig de ervaring met een product of dienst was. Er is dus een schaal, en de onderste helft bestaat uit alle frustrerende zaken.

De bovenste helft bestaat uit alle aangename zaken, die in de loop van de tijd steeds aangenamer worden. Het is dus een relatieve schaal. We praten niet over absolute verrukking of absolute frustratie. We zeggen alleen: dat was frustrerender dan dat, of dat was aangenamer dan dit.

Zelfs zoiets als je belastingaangifte doen kan aangenamer worden. Hoezeer we er ook een hekel aan hebben belasting te betalen, het kan prettiger worden als we een proces dat vroeger drie dagen duurde terugbrengen naar vijftien minuten. Of als we teruggaven vinden waarvoor je niet wist dat je in aanmerking kwam. Daardoor krijg je veel meer geld terug dan je had verwacht. Dat zijn dingen die belastingaangifte doen aangenamer maken.

We kunnen dus naar deze relatieve schaal kijken. Alles in de onderste helft is frustrerend. Dat gebied noemen we slechte UX. Slechte UX wordt meestal door twee dingen veroorzaakt: je hebt niet voldaan aan verwachtingen die de gebruiker of klant had, of je hebt onvervulde behoeften.

Bijvoorbeeld: ik verwacht dat de nieuwe software mijn bestaande spullen laat werken. Of: ik heb dit nodig om op een bepaalde manier te werken, maar dat doet het niet, en het blijkt dat het nooit ontworpen is om zo te werken. Dat zijn de twee dingen die frustratie veroorzaken, en dat weten we.

De middellijn van deze schaal noemen we eigenlijk het tevredenheidspunt. De reden dat het zo heet, is dat tevredenheid niet hetzelfde betekent als verrukking. Het betekent alleen: ik ben tevreden. Dat is geen bijzonder sterke aanbeveling. Als we het over een restaurant zouden hebben, zou het vergelijkbare woord ‘eetbaar’ zijn. Alles onder de lijn is oneetbaar en alles boven de lijn is aangenaam.

Ik verwacht dat het eetbaar is. Als je me vraagt of ik tevreden was, heb ik het over dat middelpunt. Daarom zijn tevredenheidsenquêtes niet zo goed. Alles onder dat punt is onbevredigend, maar precies op dat punt is het bevredigend. Het is geen goede aanbeveling. Als iemand vraagt: ben je tevreden met je huwelijk?

En je zegt: ja, ik denk het wel. Dan ben je tevreden met je huwelijk, maar dat is geen klinkende aanbeveling. Daar hebben we het over. Net boven de lijn noemen we goede UX. Goede UX ontstaat wanneer we aan de verwachtingen hebben voldaan.

Dat betekent dat het product precies doet wat ik nodig heb en dat we hebben voldaan aan alle zogenaamde actieve behoeften van de klant. Een actieve behoefte is een behoefte die iemand kan uitspreken. Je kunt vragen: wat moet ons product voor je doen? De klant kan een lijst maken en jij hebt al die dingen gedaan.

Ik heb een toilet in mijn huis en het werkt prima. Het doet alles wat ik ervan verwacht. Het voldoet aan alle behoeften die ik ervoor heb vastgesteld. Ik loop niet rond om mensen over dit ding te vertellen.

Nou, blijkbaar heb ik dat zojuist toch gedaan. Normaal gesproken vertel ik mensen niet over mijn toilet. Als het niet aan mijn behoeften of verwachtingen voldeed, zou ik er chagrijnig over zijn. Maar ik besteed er eigenlijk helemaal geen aandacht aan, omdat het doet wat het hoort te doen. En dat is goede UX.

Hannah Clark: Nee, je bent voorlopig ook niet op zoek naar een nieuw toilet.

Jared Spool: Precies. Maar bovenaan deze schaal, boven goede UX, krijgen we de kans om de verwachtingen van mensen te overtreffen: meer doen dan ze verwachtten, op een manier die voor hen betekenisvol is. Dat betekent niet dat we ze gewoon meer functies geven waar ze niets om geven. Het moet hun verwachtingen overtreffen.

Wauw, dat was beter dan ik dacht. En we anticiperen op hun behoeften. Door op hun behoeften te anticiperen is het alsof je zegt: ik wist niet eens dat ik dit nodig had, en nu heb ik het.

Een voorbeeld is dat ik het afgelopen jaar een auto heb gekocht. Ik heb in mijn leven veel auto’s gekocht en ik woon in New England, waar het in de winter erg koud wordt. Deze winter ontdekte ik dat er een knop op het dashboard zit waarmee je een verwarming in het stuur inschakelt.

Ik rijd al 45 jaar en ik heb nog nooit een verwarmd stuur gehad. Ik wist niet dat ik een verwarmd stuur nodig had. Als je me had gevraagd wat de belangrijke kenmerken van mijn auto zijn, zou ik nooit een verwarmd stuur hebben genoemd. Maar nu heb ik er een. Ik koop nooit meer een auto zonder verwarmd stuur. Het is geweldig.

Hannah Clark: Als Canadese kan ik dat volledig onderschrijven. Ik heb deze winter een paar huurauto’s gebruikt en het is moeilijk om het op te geven zodra je het hebt ervaren.

Jared Spool: Precies. Autorijden met handschoenen of wanten is namelijk erg lastig. Een verwarmd stuur zorgt er gewoon voor dat je dat niet meer hoeft te doen. Ik wist niet eens dat dit bestond totdat ik deze auto kreeg. Nu zorg ik ervoor dat elke auto die ik koop dit heeft. En dat is geweldige UX.

Het gebied van geweldige UX betekent dat we verwachtingen overtreffen. Wie had dat gedacht? En we anticiperen op behoeften waarvan mensen niet wisten dat ze die hadden — zogenaamde latente behoeften.

Latente behoeften zijn behoeften die de gebruiker niet kan uitspreken, maar zodra je ze geeft, zegt die: mijn hemel, waar ben je mijn hele leven geweest? En dat is geweldige UX.

Hannah Clark: Hoe kunnen we onderzoek gebruiken of benutten om die anticiperende manieren te ontdekken waarop we mensen kunnen verrukken? Ik heb het gevoel dat veel van de UX-onderzoeksgebieden waar ik mee heb gesproken vooral bezig zijn geweest met het achterhalen van pijnpunten. Maar ik hoor zelden mensen praten over dit soort anticiperende, aangename ervaringen. Hoe vinden we die dingen zodat we dit soort ervaringen proactief kunnen leveren?

Jared Spool: Ik sprak onlangs met iemand die de term ‘pijnpunt’ gebruikte. Mijn onmiddellijke reactie was: ik zou die term in de vloekpot willen stoppen. Elke keer dat iemand ‘pijnpunt’ gebruikt, moet er een dollar in de pot.

De reden is dat het woord ‘punt’ erin zit. Het reduceert alles tot het idee dat er één moment is dat pijnlijk is. En als we dat ene pijnlijke moment oplossen, zijn we klaar. Maar bij de meeste ervaringen bouwt frustratie zich in de loop van de tijd op en stapelt die zich op. Bij de meeste dingen is het de dood door duizend kleine sneden, en er is geen pijnpunt. De ervaring is gewoon waardeloos.

Sterker nog, meestal is iemand gefrustreerd vanwege iets dat een paar minuten eerder gebeurde. Als dat het enige was geweest, zouden ze gewoon zijn doorgegaan. Maar het is steeds erger en erger en erger geworden. Dat komt doordat we ons op het product richten.

We zien het product als een reeks functionele transacties en niet als de volledige ervaring. Een van de dingen die Sonos uit de app had weggelaten, waren alarmen: de mogelijkheid om met de app een alarm in te stellen.

Ik kan me voorstellen hoe ze daar terechtkwamen. Ze bouwden de app opnieuw vanaf nul. Ik durf te wedden dat er functionaliteit in de oude app zat die jaren geleden was gebouwd door mensen die niet meer bij het bedrijf werken. Niemand wist eigenlijk meer hoe die functionaliteit daar was gekomen of wat ze deed.

En zelfs als ze naar de digitale statistieken of analyses van het appgebruik hadden gekeken, zou het aantal alarmen waarschijnlijk erg laag zijn geweest. Je stelt een alarm in en gebruikt het daarna nooit meer, omdat het elke ochtend om zes uur afgaat.

Waarom zou je het veranderen? Het is gewoon je wektijd. Plotseling worden mensen niet meer om zes uur wakker gemaakt door de muziek die ze hadden ingesteld om hen wakker te maken. Ze worden wakker van wat dan ook, of krijgen helemaal geen alarm. En ze zijn woedend omdat dit een echt probleem heeft veroorzaakt.

Het is een gemiste verwachting. Ze verwachtten dat het gisteren afging, maar vandaag niet, vooral als hun app zo is ingesteld dat die automatisch wordt bijgewerkt. Dan wisten ze niet eens dat er een nieuwe update was. Ze wisten niet dat alarmen waren uitgeschakeld en niet langer deel uitmaakten van de functionaliteit. Dat veroorzaakt allerlei problemen.

En dat komt doordat ze niet het onderzoek hebben gedaan dat nodig was naar de ervaringen van mensen. Als ze echt hadden bestudeerd hoe mensen het apparaat gebruikten — niet alleen hadden gevraagd: hoe gebruik je het? — zouden ze hebben ontdekt dat iemand vier jaar geleden een alarm heeft ingesteld en het sindsdien niet meer heeft aangeraakt. Hoe waarschijnlijk is het dat die persoon dat tijdens een interview vermeldt?

Of in een enquête? Daarom zijn zulke instrumenten geen erg goede onderzoeksinstrumenten. Wat je echt moet doen, is tijd met me doorbrengen. Je moet doen wat we diepgaande onderdompeling noemen. En je moet opmerken dat mijn Sonos om zes uur ’s ochtends aangaat. Dan zeg je: oh, die persoon gebruikt de alarmfunctie.

Vervolgens kun je je afvragen hoeveel andere mensen de alarmfunctie gebruiken. Je kunt je app instrumenteren om te meten hoe vaak iemand een alarm heeft dat jaren geleden is ingesteld en regelmatig afgaat. Ik weet zeker dat ze dat kunnen zien als ze weten dat ze het moeten meten. Maar ze wisten niet dat ze het moesten meten, omdat ze het niet hadden onderzocht.

Ze hadden het niet ontdekt. We praten in productmanagementprocessen vaak over ontdekking. Maar die ontdekking brengt zelden aan het licht wat echt belangrijk is, omdat we niet het noodzakelijke onderzoek doen om werkelijk te ontdekken hoe de ervaringen van mensen zijn.

We stellen gewoon een aantal vragen, zoals: vertel me wat je elke dag met je Sonos doet. Om vervolgens te ontdekken dat mensen allerlei dingen weglaten, omdat het niet bij hen opkomt dat dit iets is wat ze elke dag doen, ook al doet de Sonos dit elke dag.

Hannah Clark: Dit sluit echt aan bij de theorie van jobs to be done en dat denkkader waarin je de context begrijpt waarin een product in iemands leven past, in plaats van alleen maar naar die kleine transacties te kijken.

Jared Spool: Het probleem met de meeste toepassingen van jobs to be done, vooral de toepassingen die consultants naar voren brengen, is dat ze alleen actieve behoeften identificeren. Ze identificeren de behoeften die ik kan beschrijven.

Ik kan je vertellen wat ik nodig heb dat mijn toilet doet. Ik zou je nooit hebben verteld dat ik een handverwarmer voor mijn auto nodig had. En niemand zou je vertellen dat het alarm dat vier jaar geleden is ingesteld een van de belangrijkste functies van hun product is.

Hannah Clark: Fascinerend. Heel erg bedankt dat je in de show wilde komen, Jared. Waar kunnen mensen je werk online volgen?

Jared Spool: We hebben een website genaamd centercentre.com. Die beschrijft ons in het algemeen. Maar het grootste wat we hebben, is een gemeenschap met 50.000 professionals op het gebied van strategische UX. Die heet de Leaders of Awesomeness-community en het is een gratis gemeenschap waar iedereen lid van kan worden. Je vindt haar op leaders.centercentre.com of uxleaders.cc; beide werken.

Zodra je je hebt aangemeld, hebben we wekelijkse sessies waarin we over strategische UX praten. We hebben bronnen die we publiceren. We bieden workshops en iets wat we intensives noemen: zeer volle, intensieve leerervaringen. Dat alles vind je daar.

Hannah Clark: Dat klinkt geweldig. Het klinkt als een goede plek om je in een andere context diepgaand onder te dompelen.

Jared Spool: Dat is het absoluut. Ik zou het geweldig vinden als iedereen zich bij ons komt onderdompelen. En als je lid wordt, zeg dan hallo en vertel dat je via Hannahs podcast van ons hebt gehoord. Dan zal ik extra aardig tegen je zijn.

Hannah Clark: Maar wees alsjeblieft heel aardig tegen mijn luisteraars. Goed, heel erg bedankt dat je bij ons was, Jared.

Jared Spool: Dank je wel dat je me hebt uitgenodigd en ook heel erg bedankt dat je mijn gedrag aanmoedigt.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar je podcasts luistert.