Hoe je EQ kunt inzetten om je invloed op het productteam te vergroten

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Hannah Clark: Hé, kan ik je wat feedback geven? Die zeven woorden zetten me vroeger meteen in de verdediging. En eerlijk gezegd zag ik er, omdat het zo moeilijk voor me was om ze te horen, ook tegenop om ze zelf uit te spreken. Aan de andere kant heb ik ook met mensen gewerkt die helemaal geen filter hadden. Ik hoef je vast niet te vertellen hoe dat gaat. Kijk, beide benaderingen zijn gebrekkig, maar ze zijn twee kanten van dezelfde medaille. Ze geven aan dat onze emotionele intelligentie wel een opfrisbeurt kan gebruiken.

Mijn gast vandaag is Shamsheer Shergill, Senior Productmanager en coach, die emotionele intelligentie centraal heeft gesteld in haar werk met klanten. In een sector waarin vrijwel alles—van functietitels tot functies—iets totaal anders betekent, afhankelijk van met wie je praat, is het echt verstandig om eerst te begrijpen hoe we beter met andere mensen kunnen samenwerken.

En als emotionele intelligentie als term altijd een beetje vaag voor je heeft geklonken, dan ben je juist het perfecte publiek voor deze aflevering. De concrete voorbeelden en strategieën van Shamsheer zullen echt veranderen hoe je met je productteam samenwerkt. Laten we beginnen.

Welkom terug, luisteraars. Vandaag worden we vergezeld door Shamsheer Shergill. Ze is senior productmanager en coach en ze komt vandaag bij ons vanuit de Bay Area. Klopt dat?

Shamsheer Shergill: Dat klopt. Ik ben in San Francisco.

Hannah Clark: Geweldig. Shamsheer, we beginnen altijd op dezelfde manier. Ik zou het geweldig vinden als je ons door je professionele achtergrond kunt leiden en kunt vertellen hoe je in je huidige rol als coach terecht bent gekomen.

Shamsheer Shergill: Ja, natuurlijk. Ik neem je mee op die reis. Dit begint heel, heel lang geleden, toen ik net was afgestudeerd. Ik had een technische opleiding gevolgd en was softwareontwikkelaar. Dat heb ik een paar jaar gedaan en het was ontzettend interessant, want wanneer ik codeerde, stond de tijd stil. Dat was een heel mooie manier om mijn carrière te beginnen.

Uiteindelijk merkte ik, toen ik samenwerkte met enkele productmensen binnen mijn organisatie, dat sommige beslissingen die zij namen en hoe nauw zij verbonden waren met hun gebruikers veel impact hadden. Ook de manier waarop zij met verschillende belanghebbenden omgingen om iets samen te stellen, vond ik ontzettend boeiend.

Het was alsof ik de beste onderdelen van engineering kon combineren—dingen terugbrengen tot hun essentiële onderdelen om iets nieuws te bedenken en te bouwen—met een diepe verbinding met en begrip voor je gebruikers. Dat vond ik heel spannend. Toen ben ik overgestapt naar product.

Toen ik naar San Francisco verhuisde, heb ik door de jaren heen verschillende productrollen gehad, van een productteam van vijf mensen tot een productteam van tachtig mensen. Het was geweldig om te zien hoe productmanagement op verschillende schaalniveaus werkt. Veel bedrijven die luisteraars zullen herkennen, zoals Pinterest en Thumbtack, behoren tot de hoogtepunten van mijn carrière.

Nadat ik dat een paar jaar had gedaan en seniorer was geworden, kreeg ik in mijn meer senior rol de kans om zowel engineers als productmanagers te coachen. Dat vond ik geweldig. Het was alsof ik een aantal dingen die ik als productmanager doe—zoals heel goede vragen stellen en inzichten naar boven halen om acties vooruit te helpen—met mensen kon doen.

Toen ben ik productmanagers en andere analytisch ingestelde mensen gaan coachen. Het doel is eigenlijk gewoon om hen te helpen zichzelf te deblokkeren en veel impact te creëren. En dat brengt ons bij vandaag.

Hannah Clark: Ja, en we zijn heel blij dat je er bent. Hopelijk kun je hetzelfde voor ons doen. Het onderwerp van vandaag is emotionele intelligentie, iets dat me na aan het hart ligt. Je hebt genoemd dat dit je carrière in het algemeen sterk heeft geholpen, door alle verschillende fasen die je hebt doorlopen.

Wat was voor jou het moment waarop het kwartje viel en je besefte dat dit een vaardigheid was waarin je je echt moest verdiepen?

Shamsheer Shergill: Ja. Ik weet niet of er één specifiek moment was, in plaats van een reeks momenten die samenkwamen. Maar ik zag het op drie verschillende gebieden gebeuren. Ik liep steeds opnieuw tegen dezelfde muur aan en kon niet uitvinden hoe ik verder moest.

Het eerste gebied was toen ik intern met andere teams werkte en samenwerkingsverbanden aanging. Het was erg moeilijk om dingen vooruit te brengen. Er was veel weerstand. Dat brengt ons natuurlijk bij het tweede gebied: heel nauw samenwerken met de leiding.

Vooral in een snelgroeiende en veranderlijke subcultuur is dat belangrijk, omdat je probeert invloed naar boven uit te oefenen. Dat was voor mij het geval bij Pinterest en Thumbtack. Het derde gebied ging over het beïnvloeden van mijn team als geheel: mijn engineering- en designteam meekrijgen in een strategie die we hadden ontwikkeld.

Deze dingen hangen allemaal samen, maar dit waren de drie gebieden waarin het zichtbaar werd. We hebben het veel over invloed gehad. Het ging erom dat ik de mensen met wie ik werkte kon beïnvloeden om een productrichting in te slaan die ons zou helpen het gewenste resultaat te behalen. Is dat duidelijk?

Hannah Clark: Ja, dat is duidelijk. Ik wil hier wat dieper op ingaan wanneer we emotionele intelligentie bespreken als hulpmiddel voor het managen van belanghebbenden.

Kun je wat gedetailleerder vertellen over enkele strategieën die je hebt gebruikt, misschien aan de hand van anekdotes of specifiekere verhalen over manieren waarop je op een emotioneel intelligente manier met belanghebbenden bent omgegaan om een resultaat te bereiken, en wat dat resultaat was?

Shamsheer Shergill: Absoluut. Laten we een voorbeeld nemen. Er zijn veel grote situaties waarin dit voorkomt, maar laten we kijken naar het ontwikkelen van een strategie voor waar je het komende kwartaal of de komende zes maanden aan gaat werken. Veel productteams stellen hun doelen binnen zo’n tijdsstructuur vast.

Je hebt misschien een mening over hoe dingen verder moeten gaan of wat er gebouwd moet worden, maar de leiding heeft een andere visie of mening over wat er gebouwd moet worden. Vervolgens denkt je engineeringteam dat er iets anders gebouwd moet worden. Misschien vindt je designpartner dat je een andere richting moet inslaan.

Er zijn dus veel stemmen en meningen in de ruimte. Dat is een heel praktisch voorbeeld dat een PM steeds opnieuw in zijn of haar carrière zal meemaken. Ik noem het graag producttherapie. Sorry, ik wilde laten zien waar ik naar zoek.

Hannah Clark: Er een modewoord van maken?

Shamsheer Shergill: Ja, er een modewoord van maken. Maar eigenlijk is het precies dat.

Wat voor mij erg effectief is geweest en wat ik veel van mijn klanten leer, is dat je de persoon aan de andere kant echt wilt begrijpen. Wat zijn diens motivaties? Welke resultaten probeert die persoon te bereiken? En hoe kun je de gemeenschappelijke belangen en motivaties ontdekken die jullie hebben?

Als je iemand een strategie of visie probeert te presenteren zonder echt te begrijpen waar die persoon vandaan komt of wat hem of haar drijft, wordt het heel moeilijk, eigenlijk bijna onmogelijk. Maar als je dat gesprek kunt voeren en het samen kunt ontdekken, verloopt alles veel soepeler.

Dit heb ik geleerd van een designpartner met wie ik samenwerkte. We hadden een heel sterke werkrelatie. We kwamen samen tot een probleem dat we wilden oplossen en organiseerden daarna brainstormsessies. We nodigden iedereen uit van wie we vonden dat die input moest leveren of die we wilden beïnvloeden.

Bij Thumbtack probeerden we bijvoorbeeld te bepalen wat de missie en visie van ons team waren. Je zou kunnen denken dat ik als PM ga zitten, diep nadenk en een prachtig uitgewerkt document schrijf. Maar dat is eigenlijk geen erg effectief proces. De vraag was: wat is de missie en visie van het meisjes-team bij Pinterest?

We nodigden onze engineeringpartners, designpartners en andere contentmensen uit—zoals productmarketing—en eigenlijk iedereen die belang bij het resultaat zou hebben. Samen brainstormden we. Waarom bestaat jullie team? Wat willen we bereiken? Hoe plaatsen we dit in de context van de bredere teams en de organisatie bij Thumbtack?

Tijdens dat proces hebben we drie of vier keer geïtereerd. Geen enkel idee was een slecht idee. We bedachten samen wat we wilden zeggen. Daarna haalde ik gemeenschappelijke thema’s naar voren en bleven we daarop voortbouwen totdat we uitkwamen bij: dit is onze missie, dit is onze visie en dit is ons doel.

Het was kristalhelder. Iedereen stond er volledig achter, omdat ze vanaf dag één waren uitgenodigd om aan het proces deel te nemen. Zo oefen je invloed uit en gebruik je emotionele intelligentie. Om terug te komen op wat ik eerder zei: stel dat je de leiding probeert te beïnvloeden.

Dat moet elke PM doen, en het is een moeilijke vaardigheid om te leren omdat niemand het je echt leert. Wat je doet, is proberen te begrijpen wat de diepere motivaties van deze leider zijn. Stel dat het mijn CPO of CEO is. Waar geven zij om? Wat houdt hen ‘s nachts wakker?

Waar staat mijn probleem op de ranglijst van hun totale problemen? Als ik al deze dingen heb geleerd en ik heb een idee of visie, probeer ik die op die manier te formuleren. Ik gebruik de taal die zij al spreken en pas mijn idee daarin. Stel bijvoorbeeld dat je erg van voetbal houdt.

Als ik je een concept wil uitleggen dat sterk op productmanagement gericht is, probeer ik het in voetbaltermen te formuleren. Dan neem je het veel beter in je op. Daar komt het onderdeel emotionele intelligentie om de hoek kijken. Het gaat niet alleen om het idee, maar ook om wie het ontvangt en hoe ik ervoor kan zorgen dat die persoon het begrijpt. Ik wil voorkomen dat er informatie verloren gaat in de communicatie.

Hannah Clark: Ik zie hoe diezelfde benadering helemaal doorwerkt tot aan het eindproduct dat de gebruiker ontvangt. Je probeert jezelf echt in de schoenen van je collega en je gebruiker te plaatsen en het perspectief om te draaien: wat zijn mijn motivaties en hoe kan ik die verbinden met jouw motivaties?

Shamsheer Shergill: Precies. Het moet niet ten koste gaan van de ander. Het moet niet alleen om mijn belangen of alleen om die van de ander gaan. Het gaat om het ontdekken van een gemeenschappelijke basis. Mijn CEO en CPO willen resultaten voor gebruikers bereiken, en ik ook. Dat is onze gemeenschappelijke basis. Hoe we dat doen of hoe we denken dat we het moeten aanpakken, kan verschillen.

Maar zodra we het daarover eens zijn, kunnen we een weg vooruit vinden waar we allebei achter staan.

Hannah Clark: Daar hou ik van. Ik ga nu even van onderwerp veranderen, want wanneer we praten over samenwerken met teams en de leiding, komt feedback onvermijdelijk ter sprake. Ik denk dat veel mensen daarmee worstelen, zowel met het geven als met het ontvangen ervan, afhankelijk van je persoonlijkheid.

Kun je me helpen met een verandering in denkwijze die ons, wanneer we emotionele intelligentie als hulpmiddel gebruiken, kan helpen om op een meer emotioneel intelligente manier feedback te geven? Daarna wil ik je ook vragen om tips te geven voor het ontvangen van feedback.

Shamsheer Shergill: Zeker.

Iets wat voor mij persoonlijk heel belangrijk is geweest bij het geven van feedback, is nadenken over hoe ik die zo kan formuleren dat ze op een niet-confronterende manier wordt ontvangen. Het helpt om het gedrag eruit te lichten in plaats van feedback aan de persoon zelf te geven.

We willen die dingen echt van elkaar scheiden. Een ander belangrijk punt is dat het soms helpt om te begrijpen hoe iemand ervoor staat. Stel bijvoorbeeld dat ik met mijn engineeringmanager werk en ik verzin even een probleem. Die persoon blijft productwerk doen en dat vind ik niet prettig.

Een van de punten die ik wil aangeven is: ik heb je hulp nodig om je meer te richten op het tactische werk met het engineeringteam en op het dagelijkse management. Ik wil me meer richten op de productstrategie. Jullie zouden je daar allebei op moeten richten, maar soms kunnen de grenzen een beetje vervagen.

Als ik dat zo breng, zal dat waarschijnlijk niet goed gaan. Maar als de feedback gaat over hoe we als team succesvol kunnen zijn, verandert dat. We moeten dit product opleveren. De manier waarop ik denk dat ik de meeste impact kan hebben, is door me op de strategie te richten en jou op de hoogte te houden.

Maar ik heb echt jouw hulp nodig bij het andere onderdeel, waarin je de engineers en de sprintplanning aanstuurt. Kunnen we afspraken maken over de rollen? Of: je richt je veel op strategie; wat speelt hier? Voel je dat je meer verantwoordelijkheid moet nemen omdat je bang of bezorgd bent over de resultaten die we proberen te behalen?

Hoe kunnen we een model ontwikkelen waarin we ons allebei verantwoordelijk en in controle voelen, terwijl duidelijk blijft wie voor welke onderdelen van het productproces verantwoordelijk en aanspreekbaar is? Ik denk dat zo’n formulering enorm helpt. Samengevat: maak de feedback die je geeft onpersoonlijk.

Breng de impact van het gedrag naar voren in plaats van je op de persoon te richten. En formuleer het rond wat jullie samen proberen te bereiken. Ik denk dat ik nog één onderdeel heb gemist. Ik heb gesproken over het onpersoonlijk maken van feedback en over focussen op wat je samen probeert te bereiken.

Het gaat ook om het lezen van de open omgeving. Als je gedrag wilt benoemen waarvan je denkt dat het niet helpt, kan het achterhalen waarom het gebeurt je misschien helpen om een omgeving of oplossing te vinden waarin dat gedrag niet langer voorkomt. En als je leidinggeeft en andere PM’s aanstuurt, is feedback in zo’n open omgeving bijzonder effectief.

Je wilt mensen nooit onverwacht overvallen. Je kunt beginnen met: ik merk dat je de laatste tijd vaak te laat bij vergaderingen komt. Wat is er aan de hand? Of: ik merk dat je vergaderingen niet zo effectief zijn als ze zouden kunnen zijn. Loop je ergens tegenaan? Hoe kunnen we je helpen en ondersteunen?

Dat is in grote lijnen mijn filosofie.

Hannah Clark: Daar hou ik echt van. Ik denk dat het bijdraagt aan een bredere cultuur binnen het team en de organisatie. Het is zo makkelijk voor iets dat helemaal niet confronterend bedoeld is om uit te groeien tot iets giftigs dat als een wolk boven de interactie binnen het team blijft hangen. Maar door feedback te benaderen als een uitnodiging in plaats van een confrontatie, verander je de dynamiek en de werking van de cultuur volledig.

Shamsheer Shergill: Ik vind de woorden die je gebruikt geweldig: het is een uitnodiging. Een belangrijk punt daarbij is dat je feedback bekijkt vanuit je eigen perspectief. Een ander persoon in dezelfde situatie hoeft hetzelfde probleem niet op dezelfde manier te ervaren.

Die uitnodiging is dus een geweldige manier om te ontdekken wat er speelt en hoe je samen effectiever kunt samenwerken.

Hannah Clark: Daar hou ik van. Laten we het perspectief nu omdraaien en praten over het ontvangen van feedback. Ik geef als eerste toe dat ik daar moeite mee heb.

Shamsheer Shergill: Eerlijk gezegd werk ik daar zelf ook nog aan. Het is moeilijk, want toen we het eerder over feedback geven hadden, benadrukte ik bewust dat je feedback onpersoonlijk moest maken. In mijn carrière maak ik feedback die ik ontvang vaak juist persoonlijk.

Dan denk ik: nee, ik ben een slechte PM of een slechte werknemer. Maar daar gaat het niet om. Iemand vertelt je zijn of haar perceptie en mening. Dat is wat feedback is. Het is geen feit en geen oordeel. Het is een observatie van iemand. Je mag die aannemen of naast je neerleggen.

Mensen vergeten dat. Als iemand je feedback geeft, is die persoon niet de rechter die met de hamer slaat. Probeer gewoon te begrijpen waarom die persoon er zo over denkt. Haal jezelf uit de situatie en plaats iemand anders erin. Als die persoon die feedback zou krijgen, hoe zou jij je dan voelen?

Dat helpt echt. Zodra je feedback onpersoonlijk kunt maken, is dat enorm waardevol. Als je voortdurend dezelfde feedback krijgt, zit er misschien iets in en is er iets wat je kunt verbeteren. Ik denk dat het moeilijk is voor mensen om feedback te geven. Wanneer ze dat toch doen, is het belangrijk om er even over na te denken en te vragen: kan ik hier iets uit meenemen?

Het is prima als je niets wilt meenemen, maar door even stil te staan bij die vraag, help je jezelf wel verder. Een groot deel van je carrière als PM bestaat uit samenwerken met anderen. Hoe anderen jou zien, is een belangrijk onderdeel van hoe succesvol je kunt zijn.

Je zult er ook gevoelens bij hebben. Je kunt boos worden, je gekrenkt voelen of het gevoel hebben dat je wordt beoordeeld. Dat is helemaal prima. Geef jezelf toestemming om die gevoelens te ervaren. Probeer misschien te begrijpen waarom je je zo voelt.

Raakt de feedback een kant van jezelf die je niet wilt erkennen? Ik krijg bijvoorbeeld soms te horen dat ik erg stil ben en niet uitgesproken genoeg. Ik ben een bedachtzaam persoon. Wanneer ik in een ruimte met mensen ben, wil ik zorgvuldig nadenken over wat ik zeg en ervoor zorgen dat mijn woorden effect hebben.

Daarom ben ik kieskeurig met wat ik zeg. Sommige mensen zien dat echter als afstandelijkheid en denken dat ik niet betrokken ben of geen mening heb. Als PM zou ik overal een mening over moeten hebben. Dat is gedurende mijn carrière moeilijke feedback voor me geweest om te ontvangen.

Ik heb actief moeten werken aan het helpen begrijpen dat ik wel betrokken ben. Ik verwerk gewoon wat je zegt. Ik ben van nature introvert. Soms zeg ik niets voordat ik een volledig gevormde mening heb. Ik heb geleerd om ideeën samen met mensen te verkennen en ze te labelen: ik denk hier gewoon even over na.

We gaan samen uitzoeken wat dit precies betekent. Misschien heb ik later een andere mening. Daardoor geef ik mezelf toestemming om ook iets te delen dat nog niet volledig uitgewerkt is.

Hannah Clark: Dat gaat terug naar het onpersoonlijk maken waar je het over had. Soms is het grote probleem gewoon dat mensen geen zicht hebben op je denkproces.

Het is niet noodzakelijk een oordeel. Het is een oordeel over hun perceptie. Het gaat niet noodzakelijk over jouw intentie of het grote plan dat je in je hoofd hebt maar nog niet met anderen hebt gedeeld.

Shamsheer Shergill: Ja, dat klopt helemaal. Ze weten het niet. In dit voorbeeld denken mensen dat ik niet betrokken ben, terwijl ik juist heel betrokken ben. Ik zie er alleen niet betrokken uit op de manier waarop zij gewend zijn een betrokken persoon te zien.

Hannah Clark: Dat is volkomen logisch. Ik denk dat ik dit advies goed kan gebruiken. Ik waardeer het dus ook op persoonlijk niveau.

Shamsheer Shergill: Geweldig.

Hannah Clark: Ik wilde het nog even hebben over de dynamiek tussen schuld en verantwoordelijkheid.

Omdat we het toch hebben over je op een bepaalde manier voelen bij feedback. Je noemde eerder het belang van de verschuiving van schuld naar verantwoordelijkheid. Ik wil daar wat verder op ingaan. Wat betekent dat voor jou?

Hoe ziet die verschuiving er in een cultuur uit? Misschien hebben we het er al een beetje over gehad, maar ik ben benieuwd naar een meer anekdotische uitleg.

Shamsheer Shergill: Het is grappig: we hebben het veel gehad over invloed en over het geven en ontvangen van feedback. Dat zijn allemaal centrale zaken. Een van de kenmerken van productmanager zijn is dat je een hoge mate van verantwoordelijkheid en eigenaarschap krijgt. Dat gaat gepaard met bepaalde manieren van werken die binnen specifieke bedrijven en teams bestaan.

Even een zijstap voordat ik op je vraag inga: ik denk dat het veel toegankelijker is om harde vaardigheden te leren dan sommige van de dingen waar we het nu over hebben.

Het is niet zo eenvoudig en er wordt niet zo openlijk over gesproken. Je verdiepen in deze onderwerpen kan je carrière echt veranderen. Een van de belangrijkste dingen die steeds weer terugkomen, is schuld tegenover verantwoordelijkheid. Door de aard van de rol van productmanager, met die hoge mate van verantwoordelijkheid en eigenaarschap, ligt de eindverantwoordelijkheid bij jou.

Je moet die resultaten leveren. Wanneer dat niet lukt, zullen mensen onvermijdelijk naar jou kijken en vragen waarom het niet is gebeurd. Soms kan dat de toon hebben van: je hebt je werk niet goed gedaan. Dan kan het voelen alsof je de schuld krijgt. Ik denk dat het belangrijk is om dat gesprek naar een ander soort gesprek te verschuiven.

Voor mij is het verschil tussen schuld en verantwoordelijkheid duidelijk. Schuld voelt voor mij als een afgesloten gesprek zonder uitweg. Bijvoorbeeld: Hannah, ik vind niet dat je je haar vandaag mooi hebt gedaan. Hoe gaan we vanaf daar verder? In de context van een productmanager klinkt dat als: je hebt die vergadering niet effectief geleid. Je hebt niet geleverd. Je hebt deze functie niet op tijd uitgebracht. Jouw visie spreekt die en die persoon niet aan. Dat is geen open gesprek.

Verantwoordelijkheid ziet er heel anders uit. Bij verantwoordelijkheid is er sprake van twee spelers. Wanneer we samenwerken met anderen, zijn we allebei verantwoordelijk voor het behalen van de resultaten.

De onderdelen waarvoor we verantwoordelijk zijn, kunnen verschillen. Als productmanager ben ik verantwoordelijk voor het goed functioneren van het team, voor duidelijkheid over waar we aan werken en voor het wegnemen van obstakels. Let op: wanneer ik zeg dat het een spel met twee spelers is, staat er altijd iemand aan de andere kant van deze vergelijking.

Dat kan mijn engineeringmanager zijn, mijn directe manager of de leiding. We moeten allebei verschillende onderdelen bijdragen om vooruit te komen. Met mijn engineeringmanager ben ik bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het leiden van de sprintvergaderingen en is hij verantwoordelijk voor het voltooien van alle tickets. Het verschilt per team, maar het is heel belangrijk om glashelder te krijgen wat verantwoordelijkheid in jouw specifieke context betekent.

Terug naar schuld versus verantwoordelijkheid: schuld loopt, zoals we zeiden, dood. Verantwoordelijkheid is opener. Je kunt vragen: waarom is die functie niet op tijd uitgebracht? Dat is een goede vraag. Bedankt dat je dit onder mijn aandacht brengt. Laten we bespreken hoe we ervoor kunnen zorgen dat het de volgende keer anders gaat. En laten we bespreken waarom het deze keer niet op tijd is gelukt.

Misschien hadden we te weinig engineeringcapaciteit. Iemand heeft het probleem niet goed gemeld. De volgende keer moeten we wekelijks vaker inchecken om te zorgen dat we de juiste middelen hebben, zodat we dingen kunnen uitbrengen. Of we moeten de omvang van wat we uitbrengen verkleinen om dat mogelijk te maken.

Dat is een gesprek over verantwoordelijkheid. Welk onderdeel van dat proces zou voor jou het meest helpen? Wil je wekelijkse of tweewekelijkse check-ins? Hoe zit het met e-mails? Wat het ook is in jouw context, het is belangrijk om dat samen uit te zoeken. Terug naar: Hannah, waarom heb je je haar vandaag niet mooi gedaan?

Dat wordt dan: Hannah, hoe doe je je haar normaal gesproken graag? Draag je het liever stijl of krullend?

Hannah Clark: Dat verandert de toon absoluut.

Shamsheer Shergill: Ik wil ook zeggen dat wanneer iemand begint met schuld geven, je niet verplicht bent om het gesprek op die manier voort te zetten. Je bent een gelijkwaardige deelnemer aan dat gesprek en je kunt de toon veranderen.

Als mijn CPO of VP Product bijvoorbeeld naar me toe komt en zegt: je doet dit niet goed, kan ik reageren met: goed, bedankt. Laten we erover praten. Hoe kunnen we het de volgende keer anders doen? Je kunt de richting van het gesprek zeker veranderen. Het hoeft niet daar te eindigen.

Hannah Clark: Daar hou ik van. Het is een belangrijke observatie, want het is heel makkelijk om mee te gaan in en de energie te spiegelen van de persoon die op je afkomt. Zeker in een confronterende context of bij feedback, wanneer die persoon misschien niet veel innerlijk werk rond zijn of haar EQ heeft gedaan.

We reageren snel, vooral wanneer het werk ons na aan het hart ligt, we er veel moeite in hebben gestoken of een groot plan in ons hoofd hebben waar de ander niets van weet.

Het is krachtig om een stap terug te doen en te denken: ik heb invloed op de toon van dit gesprek en ik beïnvloed deze persoon ook in hoe die het gesprek de volgende keer kan voeren.

Shamsheer Shergill: Ja. En eerlijk gezegd is het niet altijd gemakkelijk. Ik zal de eerste zijn om toe te geven dat ik dit niet 100% van de tijd kan. Soms reageer ik defensief en denk ik: wat bedoel je? Het is niet mijn schuld dat dit is gebeurd. Het is prima om dit in de loop van de tijd te oefenen. Je wordt er vanzelf beter in.

Hannah Clark: Ik denk dat je daar echt iets belangrijks zegt. Dit is erg leuk. Ik wilde het ook nog hebben over cultuurveranderingen binnen een organisatie, nu we het toch hebben over invloed uitoefenen op de cultuur om je heen en de toon zetten voor de cultuur van je productteam.

Wanneer je in een productteam komt dat al vóór jou bestaat, stap je een eigen cultuur binnen. Je komt ook mensen tegen met hun eigen culturele normen binnen kliekjes of niches, of gewoon met culturele standaarden en bagage die ze vanuit hun thuissituatie meebrengen.

Hoe ga je op een emotioneel gevoelige manier om met zulke obstakels—of laten we het uitdagingen noemen—om wrijving te verminderen en betere communicatie en resultaten te bevorderen met behulp van je EQ?

Shamsheer Shergill: Ik denk dat het heel moeilijk is en ik ga niet liegen: ik werk hier zelf nog steeds aan. Persoonlijk ben ik opgegroeid in een cultuur waarin ik niet actief werd aangemoedigd om mijn mening te delen. Maar als productmanager is dat juist een centraal onderdeel van mijn werk.

Het is dus moeilijk om te navigeren tussen omgevingen waarin het verwachte gedrag zo sterk van elkaar verschilt. Een behulpzame eerste stap is erkennen en benoemen wat er gebeurt.

Dat kon ik lange tijd niet. Dit sluit aan bij wat we eerder bespraken: wanneer ik stil ben en luister, ben ik aan het verwerken omdat ik die krachtige mening wil geven. Lange tijd wist ik niet dat mensen het juist prettig vinden om je ideeën in ontwikkeling te horen. Ze willen horen wat je denkt.

Ze willen deel uitmaken van het proces waarin je over iets nadenkt. Het was dus nuttig om eerst te benoemen wat er gebeurde: dit is een omgeving waarin meningen welkom zijn. Mensen willen horen wat ik denk en hoe ik iets verwerk, terwijl dat in mijn thuissituatie misschien niet zo is.

Het herkennen dat deze twee omgevingen verschillende kanten van mij uitnodigen, hielp enorm. Daarnaast werkt het voor mij om soms verschillende persona’s te herkennen die ik in verschillende culturen en omgevingen aanneem.

Ze uiten zich in beide omgevingen op verschillende manieren. Neem bijvoorbeeld de uitgesproken persoon. Ik kan tegelijkertijd heel uitgesproken en stil zijn. In omgevingen waarin ik als productmanager werk, kan ik meer leunen op de uitgesproken persoon en me daar sterker mee identificeren.

In mijn thuissituatie kan ik dat nog steeds doen, maar het ziet er anders uit. Ik kan mijn mening op een rustigere manier uiten, direct of indirect. Het komt erop neer dat je herkent en benoemt dat omgevingen verschillende dingen van je verwachten en vervolgens manieren vindt om uit te drukken hoe dat voor jou voelt.

Je hoeft niet te veranderen wie je bent of een nepversie van jezelf te worden. Het moet duurzaam zijn, anders houd je het niet lang vol.

Hannah Clark: Dat is logisch. Ik denk dat veel mensen zich herkennen in het idee dat verschillende persona’s in verschillende omgevingen en bij verschillende mensen naar voren komen. Wanneer ik met collega’s praat in vergelijking met mijn vriendengroep, hebben we het over andere dingen.

We krijgen energie van andere onderdelen. Het is dus natuurlijk om daarop in te spelen en te erkennen dat dit normale verschijnselen zijn die je niet minder authentiek maken.

Shamsheer Shergill: Dat klopt. Hannah, je raakt iets belangrijks: we doen dit waarschijnlijk allemaal vanzelf, zonder dat we het beseffen. De manier waarop je met vrienden bent, verschilt van de manier waarop je met collega’s bent. Je brengt verschillende kanten van jezelf naar voren.

Het verschil is dat dit een extreem voorbeeld is waarin de cultuur thuis en in je persoonlijke leven kan botsen met de cultuur op het werk. Daardoor wordt het verschil duidelijker.

Hannah Clark: Dat denk ik ook. Als we kijken naar mensen die met diverse teams werken, ongeacht het soort diversiteit, hoe kunnen we dan gevoeligheid in ons proces inbouwen? Hoe kunnen we ons bewust in de schoenen van anderen plaatsen en een groepsdynamiek managen waarin, zoals je zegt, meerdere versies van wat er wordt verwacht naast elkaar kunnen bestaan?

Shamsheer Shergill: Natuurlijk. We raakten dit aan het begin al aan. Dat was de eerste vraag die je stelde: hoe beïnvloedt emotionele intelligentie het werk dat je als productmanager doet?

Wat interessant is, is dat de rol van productmanager zo genuanceerd is. Ik zie het als een verbindende functie. De rol ziet er in elk team, in elke fase van een bedrijf en in elke sector anders uit. Er bestaat dus geen eenduidige manier om productmanagement te doen.

Dat betekent ook dat je collega’s gewend kunnen zijn aan een ander soort productmanager dan jij bent. Iedereen heeft daardoor een andere mening over hoe dit werk moet worden gedaan. Voor een engineer is het heel duidelijk wanneer je iets oplevert. Voor een designer ook. Voor een productmanager is het veel vager. Dat is een van de mooie kanten van de rol: je kunt hem echt eigen maken.

Maar het is ook moeilijk, omdat mensen vinden dat onderdelen van je werk dingen zouden moeten zijn die jij niet als onderdeel van je werk ziet.

Wat ik mensen goed zie doen, is documenteren wat productmanagement bij dit bedrijf betekent. Iedereen stemt dan af op wat een productmanager betekent. Het proces om dit te bespreken is echter veel nuttiger dan het document zelf, omdat je er samen over praat en tot een oplossing komt.

Terug naar je vraag: wanneer je werkt met mensen met verschillende achtergronden en verwachtingen, draait het erom helder te krijgen wat iets voor jou betekent en wat het voor mij betekent. Waar ligt de gemeenschappelijke basis? Moet een van ons de manier waarop we hier betekenis aan geven opnieuw uitvinden?

Het klinkt misschien ingewikkeld en als veel werk, maar dat is het niet. Een eenvoudige vraag kan zijn: wat betekent sprintplanning voor jou? Wil je elk afzonderlijk ticket doornemen? Of wil je alles vooraf bekijken, controleren of alle tickets goed zijn uitgewerkt en vervolgens kort bespreken wie welke tickets krijgt, zodat iedereen genoeg werk heeft?

Dat is een concreet voorbeeld van hoe je je team anders kunt organiseren op basis van je organisatie.

Hannah Clark: Dat is heel kernachtig. Ik ben ook onder de indruk van hoe je deze grote, existentiële vragen over emotionele intelligentie volledig behandelt. Ik leer ontzettend veel. Ik kan je echter niet laten wegkomen met de term ‘smaken van productmanagement’ zonder over die smaken te praten. We bespraken dit vóór de opname.

Er is iets interessants aan de manier waarop mensen zich specialiseren op basis van hun persoonlijkheid. Mensen doen dat in hun carrière in het algemeen, maar wanneer je praat over specialisaties binnen productmanagement, heb je gelijk: er is geen enkele juiste manier om productmanagement te doen en het ziet er in elke organisatie anders uit.

Als je het goed vindt, laten we praten over de verschillende smaken van productmanagement zoals jij die ziet en over de mensen die daartoe het meest worden aangetrokken. Ik denk hierbij aan associate productmanagers en de mensen die luisteren en hun plek in de wereld proberen te vinden.

Shamsheer Shergill: Dit is relevant voor iedereen in een productcarrière. Zelfs nadat ik mijn draai had gevonden, ben ik nog een beetje verschoven. Het is dus niet alleen voor APM’s. Iedereen kan hier in zijn of haar carrière iets aan hebben.

Je kunt dit op veel manieren indelen en zeggen dat productmanagers in een bepaalde categorie horen. Ik bespreek twee of drie soorten die ik in mijn carrière ben tegengekomen en ben benieuwd of jij nog iets wilt toevoegen.

Een kader dat ik nuttig vind, is het onderscheid tussen de groeiproductmanager, de kernproductmanager en de platformproductmanager. Er is nog een andere dimensie die hier dwars doorheen loopt: B2C en B2B. Daarmee bedoel ik een consumentenproduct of een zakelijk product.

De manier waarop die twee werken, verschilt ook sterk. Laten we eerst de eerste drie bespreken en daarna de andere twee. Een groeiproductmanager is sterk gericht op het verbeteren van een meetwaarde. Denk aan activering, betrokkenheid, retentie, aanmeldingen en de volledige gebruikersstroom.

Deze PM’s richten zich meestal op een specifieke meetwaarde die indirect samenhangt met omzet of op het verhogen van het aantal actieve gebruikers van je product.

Dit werk verloopt vrij snel, maar je werkt op elk moment ook aan veel verschillende dingen. Toen ik bij Pinterest werkte, zat ik in het groeiteam. Op een bepaald moment beheerde ik ongeveer veertig A/B-tests, alleen al binnen mijn team. Er waren waarschijnlijk nog acht andere groeiteams die er ongeveer evenveel uitvoerden.

Die tests zijn klein, maar ze kunnen veel impact hebben. Veel groeiproductwerk ontstaat ook tijdens het bouwen zelf, afhankelijk van je rol. Soms richten groeiproductmanagers zich een kwartaal lang op het implementeren van een verwijzingsstrategie, maar soms gaan ze veel gedetailleerder te werk.

Dat is één smaak van productmanagement. De mensen die zich hiertoe aangetrokken voelen, zijn vaak sterk door cijfers gedreven en halen veel voldoening uit het snel verschuiven van een meetwaarde.

Dan hebben we de kernproductmanager, de traditionele vorm van productmanagement waar je waarschijnlijk bekend mee bent. Het gaat om begrijpen waarom je product bestaat en daarop voortbouwen. Het werk verloopt meestal wat langzamer, maar heeft vaak meer diepgang dan het werk van de groeiproductmanager.

Dit zijn natuurlijk alleen mijn ervaringen en generalisaties. Ik hoop dus dat niemand boos op me wordt.

Hannah Clark: Laat een reactie achter.

Shamsheer Shergill: Wat als ik een kernproductmanager ben en hiernaar luister en denk: wat bedoel je? Mijn werk gaat ook snel.

Hannah Clark: Bewijs het maar.

Shamsheer Shergill: Daar hou ik van. Dit gaat meer over langetermijnprojecten. Bij Pinterest kon dat bijvoorbeeld betekenen dat we de functie voor het opnieuw vastzetten van pins bouwden of optimaliseerden hoe de startpagina je inhoud aanbiedt.

Dan hebben we de platformproductmanager. Deze PM’s werken aan veel intern gerichte producten. Die worden gebruikt door andere PM’s of andere belanghebbenden binnen je bedrijf. Ze richten zich op het bouwen van die hulpmiddelen. Bij Pinterest hadden we bijvoorbeeld een intern A/B-testplatform dat door een van de productteams was gebouwd.

Dat is daar een voorbeeld van. Zoals gezegd kun je dit ook verdelen in B2C en B2B. Consumentenproducten worden op een iets andere manier gebouwd. Het is een combinatie van kunst en wetenschap. Je probeert te begrijpen wat je gebruiker wil. Soms doe je een gok en voer je veel tests uit om gegevens en feedback te verzamelen en te zien wat werkt en aanslaat bij je gebruikers.

Bij B2B gaat het veel meer om je gebruikers vragen wat ze willen en proberen een manier te vinden om dat te bouwen. Soms heb je tien gebruikers die vijf verschillende dingen willen. Het is jouw taak om prioriteiten te stellen en te bepalen wat er gebouwd moet worden. Het is dus iets meer: zij vertellen je wat ze willen en jij bouwt het.

Er is minder giswerk. De mensen die tot deze twee richtingen worden aangetrokken, verschillen vaak. Ik zie dat veel mensen voor consumentenproducten kiezen omdat ze heel nieuwsgierig zijn—niet dat B2B-PM’s niet nieuwsgierig zijn, maar dit zijn mijn ervaringen.

Ze zijn vaak erg geïnteresseerd in gebruikerspsychologie en willen begrijpen waarom mensen doen wat ze doen. Bij B2B komt veel voldoening voort uit het ontdekken van iemands probleem, het bouwen van een oplossing en vervolgens zien hoe die persoon de oplossing gebruikt. Het is een ander soort beloning.

Terug naar groei, kernproduct en platform: bij kernproducten krijg je vergelijkbare voldoening wanneer je goed begrijpt wat de gebruiker wil en daarvoor bouwt. Bij groei kan het juist enorm belonend zijn wanneer je de meetwaarden ziet verbeteren of een strategie ziet werken.

Bij platformproducten kan de voldoening komen van mensen die je hulpmiddelen gebruiken om hun product vooruit te helpen. Dat kan een grote impact hebben. De snelheid waarmee deze teams werken, trekt soms een bepaald type persoon aan. Soms gaat het ook om de manier waarop producten in het algemeen worden gebouwd.

Ik zit meestal ergens tussen groei en kernproducten in. Ik waardeer het om meetwaarden te optimaliseren en de resultaten die je bereikt duidelijk te kunnen zien. Maar je kunt daarin doorschieten en vergeten wie de persoon aan het einde van het proces is die mijn product gebruikt. Waar geven zij om? Welk probleem los ik voor hen op?

Toen ik bijvoorbeeld bij Pinterest werkte en we optimaliseerden hoe snel de startpagina werd vernieuwd, was het gemakkelijk het contact te verliezen met de mensen die het product aan de andere kant gebruikten. Je kunt dat eindeloos optimaliseren. Soms willen mensen juist teruggaan naar de inhoud die ze al zien en hoef je daar niets aan te verbeteren.

De combinatie van die twee is voor mij de brug waarop ik persoonlijk graag blijf.

Hannah Clark: Denk je dat er bij platformproductmanagers een bepaald persoonlijkheidstype is dat veel voldoening haalt uit zo dicht bij de gebruikersbasis staan en teamleden in staat stellen beter werk te doen?

Shamsheer Shergill: Zeker. Als ik die kans kreeg of ernaar op zoek zou gaan, zou ik dat zelf ook heel bevredigend vinden. Je creëert impact voor je gebruikers, maar er is nog een extra laag waarop je die impact kunt creëren.

Als ik bijvoorbeeld werk aan het platform dat A/B-tests bij Pinterest mogelijk maakt, hoe geweldig is dat dan? Zonder mijn platform kunnen veel eindgebruikers—andere productmanagers, engineers en designers—geen effectieve A/B-tests uitvoeren en hun inzichten gebruiken om uiteindelijk waarde voor onze gebruikers te creëren. Dat vind ik ook geweldig.

Hannah Clark: We hebben onlangs een heel interessant artikel over platformproductmanagers gepubliceerd. Het is inderdaad een interessante psychologie, die specifieke smaak van productmanagement.

Shamsheer Shergill: Mensen die bijvoorbeeld aan een gemengd paneel werken, kunnen ook een soort platformproductmanager zijn, omdat ze hulpmiddelen bouwen voor andere productmanagers en bouwers.

Hannah Clark: In de context waarin ik het begrijp, gaat het om producten bouwen voor je interne team. In zekere zin doen we dat in mijn organisatie als productmanagers voortdurend. In elke organisatie stapelt het werk dat je doet zich op en gebruiken mensen het om het bedrijf te laten functioneren. Het is een fundamenteel onderdeel van hoe een bedrijfsecosysteem werkt.

Ik vind het bijzonder bevredigend wanneer je iets kunt opleveren dat anderen helpt hun werk beter te doen. Vervolgens kun je ze misschien tegenkomen tijdens een werkuitje of bij de koffiemachine en geven ze je rechtstreeks feedback over de impact van je werk.

Er is geen directere feedback. Normaal gesproken moet je echt op zoek gaan naar een gebruiker om die informatie te krijgen. Een persoonlijke relatie met de eindgebruiker hebben, is heel bijzonder.

Shamsheer Shergill: Je raakt iets belangrijks aan. Op het niveau van groei of consumentenproducten voel je je soms minder dicht bij de gebruiker dan bij platform- of B2B-producten.

Die PM’s praten waarschijnlijk elke dag met hun gebruikers. Dat is dus ook een interessante richting om te overwegen als je naar een van deze categorieën neigt.

Hannah Clark: We hebben het hele spectrum van emotionele intelligentie verkend. We moeten waarschijnlijk afronden uit respect voor de kostbare tijd van onze luisteraars, maar ik heb het gevoel dat je nog veel meer te bieden hebt.

Ik zou het geweldig vinden als je kunt vertellen waar mensen je online kunnen vinden als ze je werk willen volgen of contact met je willen opnemen.

Shamsheer Shergill: Je kunt me vinden op Twitter via mijn gebruikersnaam @shamsheerks. Als je contact met me wilt opnemen, kun je ook mijn website bezoeken of me op LinkedIn vinden. Mijn website is growthwithshamsheer.com.

Hannah Clark: Geweldig. Dit was een heel leuk gesprek. Ik waardeer het enorm dat je in de uitzending wilde komen en ons zoveel over emotionele intelligentie hebt geleerd. Ik hoop dat we je nog eens kunnen uitnodigen.

Shamsheer Shergill: Heel erg bedankt, Hannah, dat je me de ruimte hebt gegeven om over dit onderwerp te praten, dat me na aan het hart ligt.

Ik ben blij dat sommige van deze ideeën bij je aansloegen. Ik vind het geweldig dat luisteraars hier ook naar kunnen luisteren.

Hannah Clark: Geweldig. Heel erg bedankt.

Shamsheer Shergill: Dank je.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer goede inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit horen door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.