Hoe je “groeipijnen” in groeiende organisaties navigeert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd 100% bij het rechte eind.

Hannah Clark: Ah, groeipijnen. Ik weet zeker dat we allemaal wel eens een ouder tegen een andere ouder hebben horen zeggen: “als je denkt dat het moeilijk is als ze klein zijn, wacht dan maar tot ze tieners zijn.” En eerlijk gezegd geldt dat net zo goed voor startups als voor kinderen. De uitdagingen worden niet eenvoudiger, ze worden alleen complexer. Scale-ups hebben zelfs vaak veel gemeen met tieners. Ze groeien voortdurend uit hun jasje, zijn nog steeds aan het uitzoeken wie ze zijn en zijn nog niet volwassen genoeg om zaken als realistische doelen en hoe ze die kunnen bereiken volledig te overzien.

En begrijp me niet verkeerd, ik kraak ze niet af, want uiteindelijk is deze fase geen mislukking, maar een overgangsritueel. Het bereiken van die tienerfase van volwassenheid is een signaal dat de zaken vooruitgaan zoals ze zouden moeten. Maar verantwoordelijk zijn voor zo’n groeiende organisatie is niet voor mensen met een zwak hart.

Mijn gast vandaag is Matt Wensing, hoofd Product en Design bij Customer.io. Voordat hij bij Customer.io kwam, heeft Matt zo ongeveer elke pet gedragen die er in de kast van een productleider hangt. Hij heeft twee startups opgericht en leidinggevende functies bekleed bij verschillende andere bedrijven, dus hij heeft ruimschoots de tijd gehad om te observeren en te ontleden hoe groeiende organisaties de lange en ongemakkelijke overgang van een vroege fase naar een volwassen onderneming navigeren.

Je hoort wat Matt uit ervaring heeft geleerd over het verband tussen strategie op hoog niveau en leidinggeven aan de frontlinie, waarom de daadwerkelijke capaciteit van je organisatie waarschijnlijk veel groter is dan je beseft en hoe je een cyclus van eindeloos mislukte experimenten kunt veranderen in een motor die duurzame groei daadwerkelijk aandrijft. Laten we beginnen.

O ja, trouwens, we voeren elke week gesprekken zoals dit, dus als dit je interessant lijkt, waarom abonneer je je dan niet? Goed, laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast van The CPO Club.

Matt, bedankt dat je op je vrijdag tijd voor me hebt vrijgemaakt.

Matthew Wensing: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Hannah Clark: Kun je ons iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je vandaag bent bij Customer.io?

Matthew Wensing: Zeker. Ik ben nu acht maanden geleden bij Customer.io begonnen. Toen ik aanvankelijk begon, was mijn titel technisch directeur binnen het engineeringteam.

Ik maakte deel uit van een klein team met de CTO en een andere technisch directeur, waarin we onderzochten hoe AI in het hele product en platform kon worden gebruikt. Echt AI-innovatie dus. Daarvoor had ik een startup opgericht. Ik heb die vijf jaar geleid en financiering opgehaald. Het was een low-code-, no-code-startup, dus veel ervan had ook te maken met marketingautomatisering.

Daarvoor, in de vijftien jaar daarvoor, begon ik een startup vanuit ongeveer mijn eerste of tweede baan na mijn studie. Ik besloot dat ik een van die Web 2.0-dingen wilde doen en begon een startup die de eerste interactieve kaarten op internet met weersinformatie bood, of in elk geval de eerste interactieve weerkaarten op internet.

Dat was een heel interessante reis. Uiteindelijk gingen we de markt op en verkochten we — van alle dingen — B2B SaaS voor de toeleveringsketen. Dat hebben we behoorlijk lang gedaan en als oprichter heb ik eigenlijk vrijwel elke rol vervuld, van engineering tot sales.

Hannah Clark: Ik weet nog toen dat uitkwam. Dat was geweldig.

Wauw. Oké. Wat een eer. Ik leer dingen en raak steeds meer onder de indruk naarmate we praten. Hoe dan ook, we gaan het niet hebben over weer en kaarten en dat soort dingen. Vandaag richten we ons op hoe het is om producten te leiden en te beheren in deze zeer lastige fase. Ik denk dat we allemaal wel eens hebben meegemaakt dat we ons in die tussenfase van startup naar scale-up bevonden, wanneer de zaken echt beginnen op te schalen en uit de hand beginnen te lopen.

We hebben eerder met elkaar gesproken en toen beschreef je Customer.io als een soort grensstad: voorbij de startupdagen van het Wilde Westen, maar nog niet helemaal een volledig gevestigde stad. Wat zijn volgens jou, vanuit je ervaring, enkele van de belangrijkste leiderschapsuitdagingen die in deze specifieke volwassenheidsfase naar voren komen?

Matthew Wensing: Ik denk dat het er een beetje van afhangt hoe je hier bent gekomen. Je brengt een bepaalde hoeveelheid cultuur mee naar die situatie. Zit iedereen op dezelfde lijn, of begrijpt iedereen dat we ons in deze fase bevinden? We zijn nog geen stad. En met stad bedoel ik, om de metafoor door te trekken, de plaatsen waar je naartoe gaat en waar iedereen zijn eigen vakje heeft.

Je weet waar je je post kunt halen. Alles wordt op een bepaalde manier bezorgd. Wat ik intern zeg tegen de mensen met wie ik rechtstreeks werk, is dat je in deze fase, deze tussenfase, twee banen hebt. De ene is je kernfunctie, de functie die je uitvoert en waarmee je waarde creëert voor het bedrijf en de onderneming.

Maar het andere deel van je baan is uitzoeken wat de beste manier is om je werk te doen. Je zou zelfs kunnen zeggen dat je moet uitzoeken wat je baan is, want je hebt een titel en die titel is waarschijnlijk de paraplu boven de kern van je aandachtsgebied. Deze overgangsfase. Als je uit de vroegste dagen komt, is uitzoeken wat ik vandaag moet doen het grootste deel van de baan.

Ik bedoel, ik zou zeggen dat dit op de meeste dagen meer dan 95% van je werk is. Je verzint het eigenlijk gaandeweg. Dit zit er een beetje tussenin en je kunt mensen aannemen die gewend zijn aan het Wilde Westen, waar ze het elke dag opnieuw uitzoeken. En vervolgens kun je mensen aannemen die echt naar de toekomst leunen en zeggen: hoe meer het gevestigd raakt, hoe comfortabeler ik me voel.

En ik denk dat het belangrijk is om te erkennen — en dat ieder individu moet weten — dat dat gevoel van niet zeker weten of wat je doet wel het juiste is, daadwerkelijk onderdeel is van het werk en normaal is. We willen je hulp bij het volledig definiëren van je rollen en verantwoordelijkheden, en zo neem je deel aan het bouwen van het bedrijf waar je wilt werken.

Hannah Clark: Dat is een interessante kijk erop. Ik heb het gevoel dat dit een vraag is die blijft hangen en die vaak niet duidelijk wordt gecommuniceerd tussen leiderschap en individuele medewerkers. Interessant dat je dat benoemt. Ik wil hier graag wat dieper op ingaan, als dat goed is. Als je bijvoorbeeld samenwerkt met een nieuwe medewerker die in die fase bij het team komt en je misschien diens functieomschrijving aan het uitwerken bent of probeert te bepalen wat diens belangrijkste bijdrage aan het bedrijf moet zijn, hoe zou dat idealiter moeten verlopen?

Waar ligt volgens jou de grens tussen hoeveel de individuele medewerker moet deelnemen aan het bepalen van diens rol en hoeveel het leiderschap voor die medewerker moet bepalen?

Matthew Wensing: Als je nog meer metaforen kunt verdragen.

Hannah Clark: Ik ben er dol op. Ik ben er dol op.

Matthew Wensing: Ja. Zo denk ik over deze vroege medewerkers — en met vroeg bedoel ik minder dan 500 mensen, wat betekent dat je elke afdeling, als je die opsplitst, samen in een behoorlijk grote zaal of auditorium zou kunnen plaatsen en dat je ieders naam kent.

Je bevindt je onder het getal van Dunbar, waarbij je elke engineer bij naam kent en een beetje over die persoon weet. Het is dus nog steeds klein in vergelijking met een groot, opgeschaald bedrijf. In zulke situaties probeer ik, als ik zo’n groep leid, niet veel aannames te doen over hoe de toekomst zich zal ontvouwen of wat hun volledige verantwoordelijkheidsgebied zal zijn.

Uiteindelijk proberen we zoveel mogelijk bijdrage uit ieder individu te halen. We proberen ieder individu zoveel mogelijk kansen te geven. In dat geval is er een functieomschrijving die je hebt opgesteld zodat iemand daarop kan reageren en zich bij het team kan aansluiten. Maar wat ik vaak doe, is aanvankelijk proberen te leren hoe deze persoon werkt en waar diegene zich prettig bij voelt.

Ik begin graag met — en dit kan in een paar dagen gebeuren, het hoeft geen maanden te duren. Sterker nog, in deze fase kun je je dat niet veroorloven — uitzoeken onder welke mate van ambiguïteit deze persoon comfortabel kan werken.

Hannah Clark: Interessant.

Matthew Wensing: Niet omdat je vaag wilt zijn, toch?

Als je bijvoorbeeld rapporteert aan een VP of een CPO, of misschien aan de CEO, afhankelijk van waar je zit, is de richting die je krijgt vaak extreem hoog-over.

En dat komt doordat die mensen zo’n breed overzicht hebben dat ze uiterst zuinig moeten zijn in de manier waarop ze richting geven.

We moeten iets doen aan X. Wat ik aanvankelijk probeer te doen, is zeggen: oké, ik ga deze persoon niet in een hokje plaatsen of een plafond boven diegene creëren. Ik neem wat ik zojuist heb gekregen en geef het niet simpelweg ongewijzigd door. Ik breng het één niveau omlaag, maak het iets concreter en breng er een paar grenzen omheen aan, maar niet veel meer, want idealiter kunnen ze ermee aan de slag.

Ik kijk graag hoe mensen met zo’n richting omgaan — of juist niet. Het is heel interessant om te zien wat de opvolging of reacties daarop zijn. Zoals ik al zei, kun je in dagen, niet in weken, veel leren over hoe mensen met zo’n richting omgaan. En nogmaals, je doet je verantwoordelijkheid niet van de hand, maar je probeert vast te stellen of dit iemand is die goed gedijt met veel autonomie.

Of is dit iemand die juist meer toezicht, meer begeleiding en duidelijkere richting en grenzen nodig heeft om goed te functioneren? Je hebt beide soorten mensen nodig in een organisatie, maar je kunt iemand die het ene of het andere nodig heeft frustreren of echt ontmoedigen als je dit niet test.

Hannah Clark: Dat klinkt logisch. Ik denk eigenlijk dat dit een heel goede indicator is van een sterke leider: de emotionele intelligentie om aan te voelen hoe iemand omgaat met een bepaalde mate van ambiguïteit en te kunnen waarnemen hoe die persoon op die uitdaging reageert.

Ik wil hier even een stap terug doen en mijn excuses aanbieden. Ik gooi je een curveball toe, want hierdoor moet ik denken aan de rol van strategie en hoe die zich ontwikkelt vanaf de heel vroege startupfase naarmate je organisatie volwassener wordt. Ik denk dat dit een gebied is waarin we praten over de inzet van personeel en dergelijke, en hoe individueel dat kan zijn.

Maar ik zie een patroon waarbij strategie iets complexer wordt. Wanneer je een klein team bent, kan strategie gewoon een actieplan zijn. En naarmate je groter wordt, raken de onderdelen van een strategie meer verspreid over verschillende organisaties en wordt het uitdagender voor iemand op een senior, maar niet-executive, leiderschapsniveau of op directieniveau om die strategie te interpreteren en diens deel ervan uit te voeren — vooral in een externe organisatie waar mensen niet zo vloeiend communiceren als misschien in een kantooromgeving.

Wat heb je in de praktijk gezien als het gaat om het beheren van de rol van strategie bij het vertalen van een visie naar concrete resultaten?

Matthew Wensing: Wat ik heb geleerd, is dat je het spelletje van doorvertellen met strategie niet kunt veroorloven. Daarmee bedoel ik dat je echt de ruggengraat van de organisatie moet hebben: er moet continuïteit zijn, misschien zijn er een paar hiaten of niveaus tussen deze manager en de CEO, of deze VP en deze directeur, maar je kunt het je niet veroorloven dat het begrip op een gebrekkige manier tussen die deelnemers wordt gedeeld of gecommuniceerd.

Je zou een lijn moeten kunnen trekken van de manager op het laagste niveau helemaal naar de CEO, via gesprekken waarin dat begrip tussen die mensen echt is verankerd.

Laat me vertellen wat het tegenovergestelde hiervan is. Het ongewenste patroon zou zijn: hier is deze visie, hier is dit begrip. Dit is onze strategie op hoog niveau. Misschien is het de bedrijfsstrategie: we willen de beste X zijn. Vul hier je bedrijf in. Dat is vaak het soort boodschap dat van het bestuur naar de CEO komt.

Vervolgens brengt het C-niveau die boodschap misschien wat meer onder de aandacht. Een manier waarop het mis kan gaan, is dat je vervolgens je S-team bijeenbrengt, omdat we in dit geval Amazon willen imiteren. En we zeggen: oké, dit is onze strategie. Vervolgens geef je die aan ieder persoon en zeg je: voer dit uit, ga hiermee aan de slag, maak dit werkelijkheid in jouw wereld.

Daarmee creëer je in feite een kloof in begrip, waardoor de manier waarop dit vervolgens op de werkvloer wordt uitgevoerd er niet uitziet en aanvoelt zoals bedoeld. Mensen zullen dingen namelijk interpreteren. Verandering is moeilijk, toch? En als die strategie afwegingen of moeilijke beslissingen bevat — we gaan ons op deze klant richten in plaats van op die klant — dan zul je, als je die kennis niet echt tussen elk niveau van de keten hebt verankerd, uiteindelijk te maken krijgen met herinterpretaties.

Die herinterpretaties zullen onderweg rekening houden met bepaalde realiteiten op de werkvloer. Bijvoorbeeld: Bill zal hier niet echt enthousiast over zijn, want hierdoor wordt het project waar hij het afgelopen jaar zo hard aan heeft gewerkt feitelijk opzijgezet. Ik weet dus zeker dat ik een manier kan vinden om dit hier in te passen en ervoor te zorgen dat het verenigbaar is.

Wat je uiteindelijk kunt creëren, is — als iemand een Star Trek-fan is — de Borg. Die assimileert, toch? Ja. Die synthetiseert dingen. Die neemt dingen op. En wat er gebeurt, is dat je bovenaan een strategie hebt die misschien veel gedisciplineerder is of deel uitmaakt van wat een strategie strategisch maakt.

Wat een strategie strategisch maakt, is dat die afwegingen afdwingt. Die maakt moeilijke keuzes. Die zegt: dit gaan we niet doen, dat gaan we niet doen. Het teken dat je de strategie niet hebt verankerd, zoals ik dat noem, is dat iemand ergens in de keten zegt: het kan toch niet betekenen dat we dit niet kunnen doen, of we moeten dat toch ook kunnen accommoderen? Vervolgens haken ze eraan vast, of het wordt een kleverige bal.

Waarin niets meer echt buiten beschouwing valt. Natuurlijk willen we dit doen. En zo weet je dat je dit onderdeel niet hebt gedaan. Dit onderdeel betekent dat mensen echt onder ogen zien wat deze strategie zegt dat we niet langer doen, of wat we niet gaan doen in plaats van iets anders.

Als die persoon dat begrijpt, heb je ook een verantwoordingsketen.

Het is heel moeilijk als je dat moment van onder ogen zien niet hebt. Vooral voor externe teams is het makkelijk om over te slaan: is die persoon echt weggegaan met begrip van de afwegingen en van wat we moeten opgeven om dit te kunnen doen?

Ik denk dat je dit voorkomt door te zeggen: we kunnen dit natuurlijk ook blijven doen, toch? Of: dit zegt niet dat we dit niet kunnen blijven doen.

En dan heb je een leider die zegt: hoe komt het dat we de strategie hebben dat we alleen dit gaan doen en ons hierop gaan richten? Daar is het woord: iedereen wil focus. We gaan ons hierop richten. Maar als ik kijk naar hoe we onze tijd besteden, zie ik die focus niet.

Dat komt doordat die keten ergens is verbroken en iemand heeft aangenomen dat het niet betekende dat we deze andere dingen niet óók konden doen.

Hannah Clark: Ja. Oké. Dit is duidelijk voor mij. En ik denk dat een deel van de reden waarom ik dit vraag en waarom dit bij me opkwam, is dat we het hebben over mensen die als het ware hun eigen avontuur kiezen wat betreft hoe ze het beste kunnen bijdragen aan het bedrijf.

Ik denk dat wanneer we op dat gebied de plank misslaan, dit vaak de plek is waar werk wordt gedupliceerd of waar goedbedoelende mensen tijd besteden aan het uitvoeren van de strategie zoals zij die begrijpen. Vervolgens krijgen we een probleem met wat het juiste proces is en hoe we echt waarde kunnen laten zien of presenteren als we geen duidelijk beeld hebben van de reikwijdte van onze invloed binnen het grotere geheel.

Dat brengt me bij de vraag: wanneer introduceren we processen en wanneer behouden we die soort startupwendbaarheid? Ik heb het gevoel dat dit een constante strijd is. Hoe maak je een inschatting tussen het vermijden van chaos en de strijd tegen een dood door commissies?

Matthew Wensing: Ik introduceer processen graag in het kielzog van succes.

Dus: iets werkte. Ik denk aan processen en legde dit eerder deze week aan iemand uit. Dit is een handige manier om een proces te introduceren zonder het woord proces zelfs maar te gebruiken: ik zie een proces graag als het opschrijven van een verhaal over hoe succes eruitziet dat we willen herhalen.

Je zegt dus: wauw, dat gesprek tussen product en sales ging echt goed. Dat gesprek waarin we werden gevraagd om met die klant te praten, ging echt goed. Het stond niet op papier. Er was geen proces. Gelukkig hebben we mensen in het team die zonder draaiboek met hun hoofd vooruit in zulke situaties kunnen springen en ervoor kunnen zorgen dat het goed gaat.

Misschien hebben we het drie andere keren geprobeerd en ging het niet goed, maar deze keer wel. Het proces opschrijven betekent dan eenvoudigweg tegen het bedrijf zeggen: hé, dit is er zojuist gebeurd. Dit was geweldig.

Laat me dus vertellen waarom dit zo goed ging, of waarom ik denk dat het zo goed ging. Het ging zo goed omdat Glenn en ik eerst bij elkaar kwamen en dit deden, of omdat Sam en ik vervolgens dit deden.

Je vertelt gewoon het verhaal van het succes dat je hebt behaald. En natuurlijk willen mensen succes imiteren. Een proces is eigenlijk gewoon een manier waarop mensen een succesvol verhaal kunnen imiteren, en dat wil toch iedereen? Ja. Dat is wat verkopers verkopen wanneer mensen educatieve producten of informatieproducten aanbieden, toch?

Wat verkopen ze? Een recept voor succes. En veel daarvan is natuurlijk niet echt. Een goede manager roept een time-out, merkt succes op en zegt: hoe heb je dat gedaan? Schrijf het alsjeblieft op en leer het aan het team. Vervolgens maak ik graag onderscheid. Dat is het proces: gewoon het verhaal herhalen.

Ik denk bij operations aan iets anders. Operations is ook ontzettend nuttig. Operations is een manier om te zeggen: dat is het verhaal dat we willen hebben. We willen dat deze drie mensen samen in een ruimte komen om te bespreken waarom dit niet op tijd is gedaan. Niet op een negatieve manier, maar op een positieve manier. Dat is een gezond gesprek. Dat moeten we voeren.

Hoe vaak moeten we dat doen? Ik denk dat we dat minstens om de paar weken moeten doen. Geweldig. Operations, kun je helpen? Ja. Operations komt dan in beeld en zegt: ik ga in feite de structuur en context creëren waarmee we dit kunnen herhalen. Het lijkt heel eenvoudig, maar dit gaat over hardop zeggen wat anders alleen maar wordt aangenomen.

Het is heel gemakkelijk voor een minder ervaren manager om aan te nemen: hé, ze hebben succes gehad. Ze gaan dit opnieuw doen. Ze willen dat dit opnieuw gebeurt. Ik denk dat deze fase draait om zeggen: hé, schrijf dat op, deel dat verhaal. En dan: hé, operations, hoe kunnen we proberen dat succes opnieuw te creëren? Laten we ze in een ruimte bijeenbrengen. Hoe lang moet het gesprek duren?

Wat is de agenda? En voor je het weet, heb je dit proces, maar iedereen ziet de waarde omdat het organisch is ontstaan. Je hebt in feite een menselijke interactie tot een product gemaakt door simpelweg te beginnen met een verhaal.

Hannah Clark: Wat ik hieruit haal, is dat je processen niet zozeer moet zien als een checklist of alleen als een doelstelling. Je ziet operations als iets dat die procesgids ontwikkelt, maar we moeten processen eigenlijk zien als de verhaallijnen. Welke verhaallijnen moesten we raken om dit te laten gebeuren? Ja, om het te kunnen herhalen. En van daaruit heb je je overzicht. Vervolgens creëer je, wanneer operations erbij komt, een herhaalbaar proces. Dat is meer het checklistmatig maken van zaken, de concrete dingen die je kunnen helpen opschalen en die je helpen iets te standaardiseren.

Naarmate je team groeit of mensen vertrekken.

Matthew Wensing: Operations maakt het beheersbaar, toch? Zonder operations houd je het niet bij en meet je het niet. Operations zorgt ervoor dat je kunt zeggen: o, dus dat betekent dat we maximaal zoveel verhaallijnen per keer kunnen hebben met deze groep. Ik vind je vergelijking met verhaallijnen geweldig.

Voor mij is het verhaal de film. De verhaallijnen zijn de scènes die je moet creëren. Als deze scène ontbreekt, als de scène niet plaatsvindt, valt het verhaal uit elkaar — en iedereen wil daar deel van uitmaken.

Hannah Clark: Ja. Iedereen wil toch in een goed humeur zijn.

Matthew Wensing: Ja, precies.

Hannah Clark: Oké. Laten we het hebben over iets dat je noemde: processen creëren vanuit succes. Succes creëert echter ook problemen. Als we kijken naar de manier waarop bedrijven hun overwinningen soms aan processen toeschrijven, terwijl het misschien meer kwam door het moment waarop hun product uitkwam of door product-marktfit — en ze daar toevallig in terechtkwamen — hoe maak je dan onderscheid tussen wat daadwerkelijk werkt?

Hoe verifiëren we dat dit proces functioneel is en niet gewoon toevallig op het juiste moment werkte?

Matthew Wensing: Dat is een goede. Je raakt hier aan een fundamentele denkfout, of een van de fundamentele denkfouten van mensen: je schrijft resultaten verkeerd toe aan een bepaalde manier van werken.

En tot op zekere hoogte: gefeliciteerd, je hebt succes — iets wat de meeste mensen niet bereiken. Ik denk dat Customer.io, waar ik werk, zeker op het punt is waarop het werkt, en dat is geweldig. Je moet openstaan voor het volgende. Tenzij je een groep mensen hebt die het geweldig vindt om vergaderingen en processen bij te wonen — en de meeste mensen doen dat niet — zul je feedback krijgen over de vraag of dit voor ons werkt of niet.

Ik denk wel dat er een moment komt waarop je processen moet afwerpen, als het ware, en de processen moet loslaten die ons tot hier hebben gebracht, maar ons niet verder zullen brengen. En ik denk dat dit zelfs de goede processen kunnen zijn. Dat verhaal werkte toen we maar één productmanager en drie verkopers hadden.

Het werkt nu niet meer. Als je geen operationele mentaliteit hebt, zul je gewoon doorgaan met die processen en voor je het weet zeggen mensen: ik zie het succes niet echt. Het succes komt niet naar voren. We vertonen het gedrag nog steeds, maar ik zie het succes niet.

Ik denk dat je het hebt over een wereld waarin we hetzelfde succesniveau blijven behouden en deze handelingen blijven uitvoeren. Er zijn ergerlijke problemen in de wereld. Waar mensen zich volgens mij echt zorgen over maken, is dat we de top van die S-curve beginnen te zien. Dingen voelen gewoon niet meer zo snel als vroeger. Of beslissingen duren langer dan vroeger, of frustraties beginnen naar buiten te komen.

Ik denk dat dit de momenten zijn waarop de versnelling moet veranderen, waarop een metamorfose plaatsvindt, of waarop leiders bewust moeten handelen en zeggen: het is tijd om ons te reorganiseren. Het is tijd om opnieuw op te starten of de manier waarop dit werkt te herstructureren; het werkt niet meer.

In zulke gevallen heb je een bepaalde oprichtersmentaliteit nodig, of een bepaalde pioniersmentaliteit die zegt: hé, de bron die we hebben gaat niet werken. Die gaat de bevolking niet voorzien van wat we nodig hebben. We zijn die bron ontgroeid, de bron heeft haar doel overleefd, en er is een moment waarop je bereid moet zijn de bron weg te halen en door iets anders te vervangen.

En dat is riskant. Er moet een bepaalde bereidheid tot risico zijn die zegt: we willen onze winst op dit moment niet vastzetten. Een techniek die ik heb gebruikt om dit gesprek te voeren met mensen bij wie het al werkt, is zeggen: oké, zet even opzij wat werkt. Wat zijn onze ambities?

Hoe groot wil je dat dit wordt? Meestal zeggen mensen niet: o ja, ik wil dat het slechts 5% of 10% groter wordt dan het vandaag is. Als je mensen vraagt waar ze dit echt naartoe willen brengen, delen ze meestal iets groots met je. Dan heb je een nieuwe visie of een nieuwe versie van het verhaal waarbij je zegt: oké, je ziet dus hoe een bron niet gaat werken als er 20.000 mensen in deze straat wonen.

Dat is duidelijk niet zo. Als je daar wilt komen, als dat je ambitie is, moeten we meer risico nemen. Hoeveel risico een bedrijf intern bereid is te nemen, is helaas niet iets wat één individu kan bepalen. Daar moet het senior leiderschap bij betrokken worden om opnieuw dat fundamentele gesprek te voeren en te zeggen: als het onze ambitie is om een beursgenoteerd bedrijf te worden, of als dit onze ambitie is, dan moeten we meer risico nemen.

Vervolgens moet je jezelf in sommige gevallen toestaan de lei schoon te vegen of opnieuw te beginnen met wat je hier heeft gebracht en zeggen: dit brengt ons niet waar we hierna naartoe moeten.

Maar ik denk dat je gevoelig moet zijn voor die frustraties en intellectueel eerlijk moet zijn over de resultaten die je behaalt. En ten derde: kunnen we daadwerkelijk komen waar we naartoe proberen te gaan met wat we nu gebruiken? Uiteindelijk komt dit allemaal neer op de juiste mensen. Die vragen eerlijk beantwoorden is op zichzelf al een uitdaging. Maar dat is het werk.

Hannah Clark: Ja. Dit doet me denken aan iets dat soms gebeurt wanneer we besluiten van koers te veranderen. Het bedrijf groeit, we besluiten dat bepaalde processen of iets anders vervangen moet worden. We kijken dan vaak naar grotere, meer succesvolle bedrijven als ons kompas.

Hoe kunnen we een deel van hun draaiboek kopiëren en plakken en die resultaten in onze eigen organisaties herhalen? Maar natuurlijk kunnen ook die bedrijven onderhevig zijn aan dezelfde omstandigheden: het juiste moment, product-marktfit enzovoort. Hoe beoordelen we — of beter gezegd, hoe heb jij specifiek beoordeeld — welke praktijken uit draaiboeken van grote bedrijven het waard zijn om over te nemen?

Matthew Wensing: In die gevallen is het beste scenario volgens mij dat je een leider binnenhaalt die dit eerder ergens anders heeft meegemaakt en gedaan. Daarmee verklein je het risico aanzienlijk dat die persoon de vorm kopieert maar niet de inhoud.

Die persoon weet namelijk dat, als je van buitenaf naar Apple keek, je misschien dacht dat Steve Jobs alleen maar rondliep en iedereen vertelde wat hij moest doen. Wat je niet weet, is dat we dit soort gesprekken daadwerkelijk voerden, dat ze vroeger uren duurden en dat we dit en dat deden.

Wat je ontdekt, is dat de gefictionaliseerde of afgebeelde versie daarvan zo oppervlakkig is, omdat iedereen wil geloven dat je door simpelweg te imiteren hetzelfde kunt krijgen. We hebben het er net over gehad hoe die imitatiedrang intern kan worden gebruikt om succes te herhalen.

Je kunt die drang echter ook heel gevaarlijk gebruiken om succes van buitenaf te imiteren, omdat je bij het observeren van een ander — en zelfs bij het lezen van bedrijfsboeken of een inspirerend blogbericht — enorm veel informatie verliest.

Er zijn hier ook vreemde dingen om rekening mee te houden. Misschien doet het bedrijf iets omdat het moet, omdat het een zwakte compenseert die wij niet hebben. Er zijn allerlei redenen waarom mensen bepaalde dingen doen. Als je de redenen veronderstelt, kun je in een gevaarlijke situatie terechtkomen.

Ik denk dat OKR’s een voorbeeld zijn. Er zijn zoveel implementaties van OKR’s en we kennen ze allemaal, maar iemand vinden die het eerder heeft gedaan, vervolgens op dezelfde manier een afdeling kan opbouwen en mensen kan aannemen die het op die manier hebben gedaan, is één ding.

Een enthousiaste CEO of CPO die een boek van John Doerr leest en zegt: wij moeten ook OKR’s invoeren, en ze vervolgens voor het eerst probeert te implementeren, is iets anders. Het kan werken, maar bedenk dat je aan het experimenteren bent. Je probeert uit te zoeken of deze imitatie de oplossing voor jouw probleem is.

Heb je überhaupt dezelfde problemen als zij toen ze deze hulpmiddelen en rituelen begonnen te gebruiken? Dat weet je nog niet. Dus probeer het gerust. Maar je moet het met een zeer lichte hand of greep proberen en zeggen: als dit dit kwartaal niet werkt, als dit in deze sprint niet werkt, houden we ons er niet aan vast. Het gaat niet om ons ego of onze trots. We gaan het proberen en kijken of het helpt.

Ik zou aanraden dit soort zaken in zeer kleine doses en met een lichte greep te proberen, tenzij je iemand hebt die dit zelf heeft meegemaakt en je het interne verhaal kan vertellen: we hebben dit geprobeerd en dit werkte niet. Ik ga het doen op de manier waarvan ik weet dat die eerder heeft gewerkt.

En ik ga ook de mensen aannemen die op deze manier werken, want als je iemand van Google kunt aannemen die bekend is met OKR’s, maar die persoon ze bij een compleet ander bedrijf op een andere manier gebruikte, kan zelfs dat niet compatibel zijn. Ik denk dat daar veel gevaar in zit.

We weten dat. Tegelijkertijd denk ik dat het de moeite waard is om het te proberen. We hoeven niet alles opnieuw zelf te leren. Er zijn bepaalde risico’s die we hebben leren vermijden. Wees gewoon voorzichtig.

Hannah Clark: Ja.

Matthew Wensing: Wat dat betreft.

Hannah Clark: Ik wil je nog wat verder bevragen over een verwante invalshoek. Ik vind het interessant dat je het hebt over een lichte hand bij het testen van tactieken of strategieën waarvan je niet honderd procent zeker weet of ze verenigbaar zijn met de missie. Ik heb het tegenovergestelde uiterste gezien: te veel, te snel en niet genoeg tijd.

Hoe voorkomen we dat we voortdurend in een experimenteerfase blijven hangen, maar beheren we onze tijdlijn zo dat we de uitkomst echt kunnen beoordelen?

Ik heb dit in veel organisaties gezien, ook bij mensen met wie ik heb gesproken. We hebben dit experiment geprobeerd. Het is bijna alsof we een experiment in tien stappen hebben. We komen bij stap drie. Het leiderschap maakt zich zorgen dat het nog niet de resultaten oplevert die we nastreven en vervolgens besluiten we: weet je wat, laat maar, we gaan bij een ander experiment terug naar stap één. We krijgen dus nooit echt de leerpunten uit de opbrengst.

Matthew Wensing: Ja. Dit geldt zelfs als je vraagt hoe we leren en testen. Het geldt helemaal tot op functieniveau en helemaal tot op bedrijfsniveau. Als product en product, product als product.

Ik heb een techniek aangenomen. Die techniek is niet nieuw voor mij. Ik ben een groot fan van de OODA-lus: observeren, oriënteren, beslissen en handelen. Het is eigenlijk gewoon een manier om te zeggen: we moeten de observaties scheiden van de oriëntatie rond die observaties, van de beslissing over die observaties en vervolgens van de acties.

Ik zal ook zeggen dat er manieren zijn waarop dit kan mislukken. Je beschreef er net één: als je één letter uit die vergelijking haalt. Er zijn bedrijven die alleen observeren en nooit iets beslissen. En wat jij beschreef, is een bedrijf dat misschien observeert, enige redenering rond die observaties toepast en dan besluit een andere richting op te gaan en opnieuw te beginnen.

Je wilt ervoor zorgen dat je al die stappen doorloopt. We kunnen natuurlijk bespreken wat die allemaal zijn, maar het is moeilijk. Organisaties zijn slechts zo sterk als de leiders die ze mogen leiden.

Ik weet dus niet precies wat je moet doen als het leiderschap dit soort dingen niet doet, maar wat er zou moeten gebeuren, is dat iemand zegt: ik ga dit op een rij zetten. Als alle anderen te druk zijn, kan dit een speciale opdracht zijn voor iemand die namens het bedrijf de Jane-Goodall-aanpak hanteert: ik ga observeren.

Ik ben de etnograaf van het bedrijf. Ik ga met iedereen praten. Ik ga observeren, bestuderen en alles opschrijven. Ik ga als een wetenschapper te werk. Leg dat vast en zet het vervolgens allemaal uiteen.

Als je het op een bepaalde manier op een rij zet, als je de observaties echt kunt scheiden van de oordelen, dan zie je dat dit vaak misgaat bij gefrustreerde mensen die zeggen: we moeten niet doorgaan naar het volgende. Ze beginnen dan met: hier zijn dertien redenen waarom we niet naar het volgende moeten gaan.

Mensen zetten dan onmiddellijk hun verdediging op, omdat je het behandelt als een rechtszaak. Zodra het een rechtszaak wordt waarin ik ga aantonen dat mijn cliënt onschuldig is of waarom die persoon schuldig is, trekken mensen zich terug.

Ik zou een meer wetenschappelijke benadering aanbevelen. Zeg: ik observeer dit, ik observeer dat. Als je goed wordt in schrijven op deze manier, merk je halverwege een zin over observaties dat je denkt: dit is geen observatie, ik vel een oordeel. Of: ik denk eigenlijk na over de observatie.

Als je kunt beginnen met observaties, zullen mensen zich veel meer openstellen. Nu zijn ze bijna benieuwd om te horen: ik zie dezelfde dingen als jij. Omdat je dat deel hebt weggelaten. Neem me nu mee. Waarom zijn die observaties er? Ja, dat geloof ik ook. Dit komt hierdoor en dat komt daardoor. En sluit af met je aanbeveling of beslissing.

Een zeer nuttige techniek om intern overtuigender te schrijven. Soms is het enige wat nodig is: de pen is machtiger dan het zwaard. Voor degenen die zich in zulke situaties bevinden en misschien niet de senior leider zijn: als je het op die manier kunt uiteenzetten, zou je verbaasd kunnen zijn over de impact. De juiste mensen die het op de juiste manier lezen, kunnen veel veranderen.

Er is wel veel management nodig om ervoor te zorgen dat het op de juiste manier wordt ontvangen. Maar dit zijn krachtige middelen. Bedrijven kunnen soms groepsdynamieken vertonen, maar iedereen door dat denkproces leiden vereist een zeer gedisciplineerde aanpak om de informatie uiteen te zetten. Ik denk niet dat dit vaak genoeg wordt toegepast.

Hannah Clark: Ja. Nogmaals wil ik herhalen wat ik hier hoor. De conclusie die voor mij uit dit gesprek naar voren komt, is dat het dwaas is om het anders te formuleren, want wat je zegt is dat je experimenten als experimenten moet behandelen. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar ik denk dat het niet vanzelfsprekend is omdat experimenten vaak worden behandeld als coachingsgesprekken of vage richtlijnen.

Het is zoiets als: dit zouden we moeten proberen. Iemand vat dat op als een bevel. En ik denk dat daar de communicatiestoornis zit: het niet behandelen als een experiment. Als je zegt dat we een experiment gaan uitvoeren met een groep leiders in plaats van dat we een experiment uitvoeren met een groep onderzoekers, zullen zij heel anders denken over wat je zojuist zei.

Volgens mij zeg je dat je erover moet denken zoals een onderzoeker dat zou doen. We gaan precies communiceren wat we willen doen. We stellen benchmarks en tijdlijnen vast op basis van wat we gaan proberen, wanneer we opnieuw gaan evalueren, en we blijven gedurende het hele proces onderzoek doen, toch?

We gaan observaties doen en communiceren wat die observaties zijn. Wat ik hoor, is dat een groot deel van de problemen waarschijnlijk ontstaat doordat het experiment niet echt wordt beheerd. Het is dus logisch dat de leider gefrustreerd raakt en zegt dat het niet werkt, terwijl de managers of individuele medewerkers die aan het experiment werken zeggen: wacht even, we zijn nog niet klaar.

Wie had gedacht dat experimenten als experimenten behandeld moeten worden?

Matthew Wensing: Ja. Ik geloof sterk dat we als productmensen de hele lean-startupmethodologie hebben overgenomen. Ik weet dat Eric dat boek in 2007 schreef. Het was geweldig. Destijds was het zo geweldig dat velen van ons wetenschappelijke taal overnamen.

We leerden opnieuw het vak van wetenschappelijk zijn te imiteren als het ging om zakendoen, valideren, functies bouwen en productontwikkeling, maar zonder de discipline van: oké, ik kan zeggen dat we dit gaan testen. Als ik zeg: hé, we hebben dit idee voor een functie en we kunnen het op drie manieren doen, dan geloof ik dat we deze diepgaande onderzoeksfunctie moeten opnemen. Die zal veel duurder zijn om te bouwen.

We gaan die theorie dus testen door eerst een versie uit te brengen waarin we dat handmatig doen. Vervolgens kijken we of mensen het leuk vinden of niet.

Als je erover nadenkt, zouden er nu rode vlaggen, alarmbellen of vlinders in je buik moeten afgaan, want wat ik zojuist deed, testte helemaal niet het juiste.

Wat ik had moeten testen, is dit: dit is echt duur. Wat we moeten testen, is of onze klanten zonder dit kunnen.

Maar ik gebruikte de taal van experimenteren en liet je denken dat ik wetenschappelijk bezig was. Misschien deed ik dat natuurlijk niet echt, maar dit gebeurt voortdurend in productmanagement. Iemand zegt iets als: ja, we moeten het handmatig doen, want dan maken we er nog geen product van. Dan vermijden we dat onderzoek en hoeven we het nog niet te bouwen. Dat is lichtgewicht. Ja, dat is slim. Dat is een goed experiment.

Dat is een vreselijk experiment. Het enige wat je zult horen, is dat iemand zegt: dit is geweldig. En jij zegt: ja, we dachten dat je het geweldig zou vinden. O nee. Wat testten we ook alweer? Je testte niet het juiste. Je testte alleen of mensen het leuk vinden waarvan jij denkt dat ze het leuk zullen vinden.

Test dat niet. Kunnen ze zonder het dure onderdeel waarvan we hopen dat we het niet hoeven te bouwen? We zijn hier niet om heel coole dingen te bouwen. We zijn hier om een bedrijf te bouwen. En als dat bedrijf winstgevender is en sneller kan uitvoeren omdat we bepaalde dingen niet hoeven te bouwen, laten we dat dan niet doen.

Ik denk dus dat die intellectuele eerlijkheid — experimenteren we echt? — wijdverspreid is in onze tijdgeest als productmensen. We gebruiken woorden als deze, maar we hebben het boek niet echt bestudeerd. We hebben het boek gemarkeerd en begonnen de taal te gebruiken. We zijn niet begeleid in hoe we die principes daadwerkelijk moesten toepassen.

Als jij dat bent, hebben we dit allemaal gedaan. Maar kijk of je de volgende persoon met wie je werkt kunt betrappen op het gebruik van woorden als experiment, test, theorie en hypothese. Kijk of diegene echt iets test waarbij je denkt: wauw, als dit onwaar blijkt te zijn, voel ik me daar ongemakkelijk bij, want ik dacht dat het waar zou zijn — maar ik ben bereid te testen of het onwaar is, omdat dat beter zou zijn voor het bedrijf.

Wat we graag doen, is onze meningen naar voren brengen en testen of we bevestiging voor onze mening kunnen vinden. Dat is dan onze test.

Hannah Clark: Ja. Het is alsof we vragen hoe we AI in dit product kunnen stoppen in plaats van hoe we dit probleem kunnen oplossen.

Matthew Wensing: Precies. Ik heb de sterke mening dat we X moeten doen. Daarom gaan we een goedkope versie van X doen. En wanneer mensen het leuk vinden, kan ik jullie allemaal laten zien dat ik gelijk had.

Hannah Clark: Ja.

Matthew Wensing: Dat is wat er zich in werkelijkheid in ons hoofd afspeelt. Wetenschap en ego hebben niet veel met elkaar gemeen.

Hannah Clark: Dat is een citaat. Ik denk dat een groot deel van dit gesprek draait om besluitvorming. Je hebt de ontwikkeling meegemaakt van door oprichters gestuurde beslissingen naar meer verspreide besluitvorming. De organisatie groeit en de beslissingsmacht verandert. Hoe pak je het vaststellen van beslissingsrechten aan en hoe zorg je ervoor dat iedereen de juiste context heeft om binnen zijn of haar capaciteit goede beslissingen te nemen?

Matthew Wensing: Ik denk dat het teruggaat naar wat ik in het begin zei: als leider of manager stuur je voortdurend voelsprieten uit om te begrijpen hoeveel context deze persoon aankan en wat diegene doet met de autonomie die hij of zij krijgt.

Vroeger gaf ik leiding aan ontwikkelaars en had ik een schaal voor hoe autonoom een ontwikkelaar was. Je kon jezelf op die ladder omhoogwerken, te beginnen met: weet ik welke code ik moet schrijven? Als iemand daar hulp bij nodig heeft, is die persoon per definitie junior.

Dat is prima. Maar in die zin is het een medewerker op instapniveau. Tot aan het niveau waarop iemand weet waarom we dit werk hebben gedaan en hoe het in onze strategie past. Dat is de persoon die je hoopt te hebben aangenomen of gevonden. Misschien weet je dat je de andere hebt aangenomen.

Waar ik naartoe wil, is dit: weet je nog dat ik aan het begin zei dat je test met hoeveel ambiguïteit iemand kan omgaan? Ik test ook graag hoeveel context iemand kan opnemen. Benut die persoon volledig alle informatie die tijdens alle vergaderingen en gesprekken wordt gedeeld, evenals alle Notion-documenten en strategiedocumenten die door de CEO worden geschreven als onderdeel van ons mandaat?

Beginnen ze discrepanties tussen zaken te ontdekken en zeggen ze: ik las dit en ik las dat, en die twee lijken niet met elkaar overeen te komen? Dat zijn goede signalen. Als je iemand vindt die de rimpels of luchtbellen in je strategie of in je denken opmerkt, let die persoon goed op, toch?

Die persoon kan zaken met elkaar in overeenstemming brengen, en dat betekent dat diegene klaar is om op een hoger niveau te werken. Een andere test die ik graag uitvoer, is wanneer je iemand iets geeft. Hé, we moeten naar de overkant van dat meer.

Verdwijnt die persoon uit beeld, rent weg, en hoor je plotseling een plons, geschreeuw en andere geluiden? Misschien komt diegene half verscheurd terug en brengt je het ding dat aan de andere kant van het meer lag. Dan zeg je: oké, je hebt het gedaan. Bedankt dat je dit hebt gedaan.

Of verdwijnt die persoon een halve dag en komt die vervolgens terug met de mededeling: ik heb het meer onderzocht en wilde begrijpen wat je bedoelde toen je zei dat we naar de overkant moeten. Wil je per se op het breedste punt oversteken? Is daar een reden voor? Of kunnen we hier oversteken? Want hier kunnen we het wel.

Dan heb je iemand gevonden die weet hoe die de gegeven autonomie moet gebruiken. Je gaf die persoon de ruimte om dat allemaal te doen, toch? Je controleerde zes uur later niet of alles goed ging. Maar wist diegene genoeg om eerst onderzoek te doen? Wist diegene genoeg om te zeggen: ik kan dit niet zomaar doen, want ik zie alligators in het water.

Die persoon kan toch niet bedoelen dat ik gewoon moet zwemmen. Ik kan maar beter even contact opnemen via Slack en zeggen: hé, ik heb er snel naar gekeken en dit is wat ik heb gevonden.

Als senior leider zoek je niet per se iemand die zich zonder nadenken in het water stort.

Hannah Clark: De aanpak van Labradorkoorts.

Matthew Wensing: Ja. Superheldhaftig, supervriendelijk, je beste vriend in die zin, maar pijnlijk vanuit kostenoogpunt en het kan tot slechte uitkomsten leiden.

En ik denk dat het zo zit: als jij dit bent, als jij die persoon bent die aan iemand rapporteert en dit herkent, dan zit er iets in je buik. Ik weet het, want ik heb het meegemaakt in mijn eerste banen. Je denkt: ik wil die persoon niet lastigvallen. Ik wil niet de indruk wekken dat ik niet weet wat ik moet doen.

Maak je daar geen zorgen over. Als je terugkomt met slimme vragen, nadat je onderzoek hebt gedaan, nadat je het zo ver mogelijk hebt uitgewerkt, en zegt: hé, ik wil iets beter begrijpen waarom je denkt dat we dit moeten doen, wat enzovoort, dan geef je die persoon de kans om je wat meer duidelijkheid en grenzen te geven en uit te leggen waarom diegene dit vroeg.

Over al deze zaken moet je geen aannames doen. Alleen omdat iemand het nog niet heeft gezegd, betekent niet dat diegene geen mening heeft.

Ik heb in zulke gevallen veel mislukkingen gezien. Terug naar je vraag: als je dit goed doet en iemand vindt die zijn autonomie verstandig gebruikt en zich op die ladder omhoog kan werken, dan kan die persoon veel context opnemen. Dan weet je wie je kunt vertrouwen met lokale beslissingen.

Je kunt echt delegeren en zeggen: in dit geval hoef ik niet bij al die details betrokken te zijn. Maar als je dit werk als leider niet doet, als je niet test en mensen niet de kans geeft om te falen, zul je het niet ontdekken.

Als leider weet je dan niet hoeveel capaciteit je werkelijk hebt, omdat je het delegeren tegenhoudt. Je hebt de middelen waarover je beschikt nog niet echt getest. Maar als je ze test, kom je erachter. En als je niet genoeg van het ene type hebt, kun je dat aanvullen. Als je niet genoeg van een ander type hebt, kun je dat ook oplossen.

Ik denk dat verspreide besluitvorming de droom is, maar als je niet hebt onderzocht wie ermee kan omgaan en wie een betere beslissing kan nemen dan jij zelf zou hebben genomen, vlieg je blind. Dan hoop je alleen maar dat mensen goede keuzes maken. Daar ontstaat de chaos.

Hannah Clark: Wat ik hier hoor — en ik denk dat dit ook verenigbaar is met deze theorie — is dat de meeste mensen binnen hun bestaande personeelsbestand veel meer capaciteit hebben dan ze denken, omdat je geen onderzoek doet of samenwerkt om echt vast te stellen wat iemands werkelijke capaciteit en vaardigheden zijn om binnen die reikwijdte te opereren.

Het klinkt alsof je iemand specifiek in gedachten hebt terwijl je dit zegt. Voordat ik je daar verder over vraag: dit doet me sterk denken aan een aflevering over systeemdenken die we onlangs met Sheryl Cababa hebben gemaakt. Wat je beschrijft klinkt voor mij sterk als een systeemdenkende mentaliteit. Ik weet zeker dat dit kan worden aangeleerd, maar volgens mij zijn veel mensen van nature goed in het tegelijk vasthouden van veel context en daarin werken om win-winsituaties te vinden.

Voor iedereen die hier verder in wil duiken: we deden dat een paar weken geleden en het was een geweldige aflevering. Het brengt alles in perspectief. Maar heb je een anekdote of voorbeeld van iemand die deze eigenschap echt belichaamde en die bij je opkomt wanneer je dit vertelt?

Matthew Wensing: Ik gebruik een vriend van me als voorbeeld. Toen ik mijn eerste bedrijf begon, had ik op een gegeven moment een marketingdirecteur nodig. Hij kwam bij me werken nadat hij consultant bij Deloitte was geweest en daar heel goed in was geweest. Hij had alle dingen gedaan die een consultant moest doen.

Een van de vragen tijdens het sollicitatiegesprek was: hé, ontwikkel een go-to-marketplan of marketingplan voor ons. Ik wist toen niet beter en stelde niet de beste vragen tijdens sollicitatiegesprekken. Hij kwam terug met een Google-document van vijftien pagina’s met daarin het go-to-marketplan.

Ik denk dat ik nog steeds een exemplaar heb, omdat we uiteindelijk twaalf jaar hebben samengewerkt. Ergens heb ik nog een kopie. Het is het klassieke voorbeeld van: hij kreeg een richting. Het was geen sollicitatievragenlijst, dus hij kon niet echt heen en weer overleggen, en hij blies het uit het water.

De werkelijkheid is dat we bijna niets daarvan hebben gebruikt, om twee redenen. Ten eerste was het een startup en ten tweede hadden we dat gezamenlijke gesprek niet gevoerd.

Later werd hij buitengewoon goed. Hij maakt nu carrière door voor C-level leidinggevenden of naast executive vice presidents en andere hooggeplaatste leidinggevenden te werken en te zeggen: ik hoorde je dit zeggen.

Wat hij tegen de tijd dat ik met hem had gewerkt in twee startups deed, was het volgende. In de tweede startup zei ik op vrijdag tijdens een gesprek van dertig minuten iets. Hij vroeg er toen niet eens naar en deed er verder niets mee, behalve dat hij het opschreef. Tijdens ons gesprek op maandagochtend zei hij: ik hoorde je dit vrijdag noemen. Waardoor dacht je daaraan? Waarom deed je dat?

Wanneer ik deze lessen met je deel, deel ik eigenlijk de lessen die hij heeft geleerd door met mij samen te werken. We leerden door twee startups samen te leiden dat hij beter werd in het niet meteen uitvoeren van zulke opmerkingen, en ik beter werd in het waarderen daarvan. Ik ben blij dat hij er niet meteen mee aan de slag ging, want in het begin wist ik zelf niet genoeg om hem dat te vertellen.

Dat zijn de anekdotes. Ik vind het grappige voorbeeld leuk. Tegen het einde hadden we een heel goed werkritme. Ik kon hem een richting op hoog niveau geven en wist vervolgens dat we die samen zouden uitwerken. Daarna zou hij op zeer hoog niveau aan de slag gaan en presteren.

Nog één tip: als je dit doet, denk ik dat veel managers vanuit de verkeerde richting beginnen. Je begint op laag niveau en zegt: ik heb deze medewerker. Ik heb hem of haar aangenomen als individuele medewerker. Het is een productmanager of een productmanager op instapniveau. Ik geef die persoon dit en kijk hoe het gaat. Daarna geef ik iets meer en kijk ik hoe het gaat.

Je bouwt zo stap voor stap op wat je denkt dat iemands capaciteitsniveau is. Dat is een zeer langzame manier om het plafond van iemand te ontdekken.

Veel sneller is iemand uit te dagen met iets waarbij die persoon, als het lukt, laat zien dat diegene zes niveaus groter is dan je dacht. Dan kun je elkaar daar ontmoeten; je hebt die sprong meteen gemaakt.

Het enige risico is dat die persoon die ene taak verpest. Nogmaals, misschien ontdek je dat in een week. Maar hoeveel beter is het om in een week te ontdekken dat iemand iets buitengewoon goed kan doen waarvan jij dacht dat diegene het niet aankon, dan om zes maanden op dit niveau door te brengen, vervolgens zes maanden op dat niveau en daarna nog eens zes maanden op het volgende niveau? Dat is de langzame manier om te ontdekken wie je toppresteerders zijn.

Als leider kun je dingen vinden die uitdagend zijn, maar weinig risico opleveren als ze mislukken. Anders gebeurt het volgende: ze vertrekken. Je denkt: o, oké. Ze zijn weg. Ik zag ze misschien niet als toppresteerder. Vervolgens gaan ze bij een ander bedrijf werken, leiden daar een enorme campagne en presteren geweldig. Dan denk je: wat is er gebeurd?

Het is niet alsof ze die persoon toen pas werden. Die persoon was altijd al zo. Je had alleen het plafond nog niet ontdekt. En je kunt dit op veel verschillende manieren ontdekken zonder dat je meteen live oefeningen doet die je bedrijf veel productiekosten, geld, goodwill enzovoort kosten.

Maar ik denk dat de meeste mensen de tegenovergestelde richting kiezen omdat ze aan de ladder denken. Ik wil dat ze de ladder beklimmen. Ik zou liever zeggen: geef ze de kans om een van de hoogste sporten te pakken. Als ze erbij kunnen, fantastisch. Je zoekt dit soort mensen, toch?

Hannah Clark: Absoluut. Op zijn minst heb je die persoon uitgedaagd en geholpen zich te ontwikkelen en een traject voor diens ontwikkeling te creëren. Nog zo’n ding waarvan het klinkt alsof het vanzelfsprekend zou moeten zijn, maar dat we in de praktijk niet zien gebeuren.

Matt, dit was een fenomenaal gesprek. Ik heb veel geleerd. Ik waardeer je wijsheid enorm. Waar kunnen mensen die je wijsheid nu ook waarderen je online vinden?

Matthew Wensing: Online ben ik te vinden op mattwensing.com, waar ik een aantal essays heb staan die ik in de loop der jaren heb geschreven. Je kunt me ook vinden op LinkedIn; @wensing is mijn gebruikersnaam. Zoek daar gewoon naar Matt Wensing. Ik zou het leuk vinden als je contact met me opneemt.

Hannah Clark: Geweldig. Bedankt dat je tijd hebt vrijgemaakt en hopelijk spreken we elkaar snel weer.

Matthew Wensing: Bedankt voor de uitnodiging.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en recensies van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.