Hoe Instacart tijdens een wereldwijde crisis een reddingslijn voor gebruikers werd (met Daniel Danker, CPO van Instacart)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% van de tijd correct.

Hannah Clark: Maart 2020. Ik weet het, ik hoef je er niet aan te herinneren — je weet het nog. De wereld ging op slot, we sloten ons allemaal binnen op en onze hele manier van leven werd verstoord op manieren die we nooit hadden kunnen voorspellen. En hoewel er op dat moment geen gebrek was aan dingen om ons zorgen over te maken, stond een vraag voorop waar we allemaal op dag één antwoord op moesten geven — hoe gaan we onze boodschappen krijgen? Dat moment maakt het verhaal van Instacart zo fascinerend — het is het verhaal van een bedrijf dat van de ene op de andere dag veranderde van een handige optie in een noodzakelijkheid voor elk huishouden.

Mijn gast vandaag is Daniel Danker, Chief Product Officer van Instacart. Terwijl de pandemie miljoenen gezinnen plotseling in een staat van onzekerheid en financiële instabiliteit bracht, was Instacart klaar om aan die behoefte te voldoen. Sinds de oprichting in 2012 had de organisatie geleidelijk een bedrijfsmodel geperfectioneerd dat, gecombineerd met de flexibiliteit en vindingrijkheid van het team, tijdens de pandemie honderdduizenden mensen veilig, gevoed en aan het werk zou houden. Ik sprak met Daniel om het verhaal achter de schermen te horen: hoe het was om aan die oproep gehoor te geven en hoe Instacart erin slaagde onder onvoorstelbare druk aan de verwachtingen te voldoen. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast van The CPO Club!

Daniel, heel erg bedankt dat je vandaag tijd voor ons hebt vrijgemaakt.

Daniel Danker: Graag gedaan. Het is geweldig om hier te zijn.

Hannah Clark: Ja. Kun je ons iets vertellen over je achtergrond en hoe je bij Instacart terecht bent gekomen?

Daniel Danker: Ik heb gedurende mijn loopbaan op allerlei verschillende gebieden gewerkt. Het grootste deel van mijn carrière speelde zich af in de wereld van video en muziek, bij organisaties zoals de BBC, Shazam en Facebook. Uiteindelijk kwam ik bij Uber terecht, waar ik aanvankelijk in het chauffeursteam werkte, daarna verantwoordelijk werd voor het productteam van Uber Eats en vervolgens midden in de pandemie bij Instacart aan de slag ging. Deels vanwege de mogelijkheid om samen te werken met enkele van mijn favoriete mensen met wie ik in het verleden had gewerkt. Deels omdat het een prachtig probleem is om op te lossen en omdat het mensen echte gemakken in hun leven biedt.

En deels omdat ik me al lange tijd zeer betrokken voel bij de mensen die via deze platforms hun inkomen verdienen. Ik groeide tamelijk arm op bij een alleenstaande moeder, die het veel gemakkelijker zou hebben gehad om mij op te voeden als ze via een platform als Instacart had kunnen verdienen. Ik zie veel parallellen tussen de ervaring van de boodschappenbezorgers op ons platform en de ervaring van mijn eigen moeder bij het opvoeden van mij.

Ik zie dat als een geweldige kans en als een soort voorrecht om op die manier invloed te mogen hebben op het leven en levensonderhoud van mensen. Zowel het gemak voor klanten als de interessante, maar ook belangrijke rol die deze platforms spelen in het leven van mensen.

Hannah Clark: Het is voor dit bedrijf een bijzonder interessante en unieke reis geweest, juist vanwege de realiteit van de pandemie.

Wil je ons iets vertellen over het verhaal van Instacart en hoe het productaanbod zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld?

Daniel Danker: Ja, de oorspronkelijke dienst en het inzicht ontstonden vanuit de vaststelling dat mensen die elke week boodschappen doen daar veel tijd aan besteden en vaak elke week grotendeels dezelfde dingen kopen.

Dat is een enorme aanslag op de tijd van mensen. Het is dan ook bijzonder handig als die boodschappen kunnen worden bezorgd. Wat hierbij ook belangrijk is: zoals elk goed productteam moet je je klant echt begrijpen, en Instacart heeft veel verschillende klanten. Ik bedoel niet alleen dat veel consumenten Instacart gebruiken. Het inzicht was ook dat gewone mensen hier baat bij zouden hebben: gezinnen, mensen die voor hun huishouden zorgen en vaak de last dragen om naar de winkel te gaan en dat in een zeer drukke week waarin ze hun gezin grootbrengen te moeten inpassen. Maar er was ook het besef dat steeds meer handel online plaatsvond en dat het online brengen van iets als boodschappen eigenlijk bijzonder ingewikkeld is.

Je hebt retailers die in veel gevallen al tientallen jaren bestaan, bekende namen in huishoudens en belangrijke onderdelen van onze gemeenschappen, maar die niet noodzakelijk technologiebedrijven zijn. Uitzoeken hoe je de dienst die ze in de winkel aanbieden naar een digitale wereld brengt, is helemaal niet eenvoudig. Niet alleen omdat je winkels moet bouwen met voorraden die tienduizenden artikelen kunnen verwerken, waarvan sommige vers zijn, sommige bederfelijk zijn en sommige niet allemaal in het mandje van één persoon terechtkomen.

Dat zijn behoorlijk ingewikkelde zaken om uit te zoeken. Vervolgens moet je ook bepalen hoe je de logistiek van het verplaatsen van die goederen afhandelt. Vaak zitten daar bijvoorbeeld bakken ijs bij die voor je voordeur komen te staan. Je moet precies weten wanneer die bij de klant aankomen, zodat ze zo snel mogelijk in de vriezer belanden.

Dit zijn ingewikkelde systemen van begin tot eind. Ik denk dat de magie van wat de mensen die Instacart begonnen hebben gedaan, is dat ze al die complexiteit hebben weggenomen. Het voelt eigenlijk moeiteloos. Maar het verhaal van Instacart begon met die aanleiding. In de loop der tijd is het platform uitgebreid tot meer dan 85.000 winkels van 1.500 verschillende retailers.

Meer dan 600.000 boodschappenbezorgers voltooien bestellingen voor klanten in het hele land. Je kunt bij verschillende soorten winkels bestellen, van supermarkten tot zelfs bouwmarkten. Lowe’s staat nu op het platform, net als schoonheidsproducten, elektronica en nog veel meer. Het aanbod is dus veel completer geworden en wordt nu ook ondersteund door een lidmaatschap dat een zeer eenvoudige manier biedt om direct toegang te krijgen tot lokale winkels.

Het is dus behoorlijk geëvolueerd. Ik weet zeker dat we zo nog meer over de pandemie zullen praten. Het komt in de geschiedenis van een bedrijf zelden voor dat iets een product van een gemak verandert in een absolute noodzaak. Ik denk dat het verhaal van Instacart door de pandemie werd versneld, maar de motivatie erachter is dezelfde gebleven.

Hannah Clark: Ik ben benieuwd hoe het was toen de pandemie echt toesloeg en die noodzaak ontstond. Welke invloed had dat op sommige strategische keuzes die jullie bij Instacart moesten maken, en hoe moesten de zaken zo snel worden opgeschaald om aan de vraag te voldoen?

Daniel Danker: Om te beginnen werkt het enorm verhelderend. In de geschiedenis zijn er veel bedrijven geweest die met een plotselinge, ongelooflijke vraag werden geconfronteerd en die niet aankonden of niet aan de verwachtingen konden voldoen.

We vergeten veel van die bedrijven vaak, omdat ze het niet hebben gered. Iets waar het Instacart-team bijzonder trots op mag zijn, is dat het de behoefte zag, daarop inspeelde en er op een zeer effectieve manier aan wist te voldoen. Dat betekende soms dat er vrijwel van de ene op de andere dag honderdduizenden extra boodschappenbezorgers aan het platform moesten worden toegevoegd.

Historisch gezien meldde je je als boodschappenbezorger aan en wachtte je tot de betaalpas arriveerde, zodat je de bestelling in de winkel daadwerkelijk kon afronden. In de tussentijd voerden we een achtergrondcontrole uit en regelden we allerlei andere zaken. Dat proces moest worden teruggebracht tot enkele minuten.

Zo ontstonden er plotseling nieuwe mogelijkheden. Wanneer je je nu aanmeldt als boodschappenbezorger, kun je vrijwel direct worden goedgekeurd. Je achtergrondcontrole wordt bijna onmiddellijk afgerond en je ontvangt meteen een betaalmogelijkheid via Apple Pay of Google Pay. Je hoeft dus niet langer te wachten tot er iets per post arriveert.

Je kunt je nu aanmelden als boodschappenbezorger en binnen enkele minuten beginnen met verdienen. Dat is vandaag de dag al indrukwekkend. Tijdens de pandemie was het absoluut essentieel. Je ziet dus hoe zaken die vóór de pandemie misschien niet bovenaan de prioriteitenlijst stonden, plotseling alle aandacht kregen omdat ze zo noodzakelijk waren.

Hannah Clark: We hebben het in een eerder gesprek op deze podcast gehad over de juiste mensen op de juiste plek krijgen. Ik denk dat dat heel goed aansluit bij het idee van snelle, cruciale strategische keuzes en zeer strakke deadlines waarbij mensen boven zichzelf moeten uitstijgen om eraan te voldoen.

Welke rol speelde het hebben van de juiste mensen bij Instacart bij het bijdragen aan dat succes en het op het juiste moment realiseren van die zaken om aan de vraag te voldoen?

Daniel Danker: Er is een bepaald type persoon dat boven zichzelf kan uitstijgen. Niet iedereen wordt op dezelfde manier gemotiveerd. Instacart is een bedrijf vol mensen die hun klant diepgaand begrijpen en extreem gericht zijn op het realiseren van resultaten. Er is dus weinig gehechtheid aan het ‘hoe’ en een sterke overtuiging over het ‘wat’. Je ziet hoe dat tijdens een pandemie samenkomt: plotseling is het ‘wat’ heel duidelijk — zorg dat mensen hun boodschappen krijgen. Of wat uiteindelijk nog belangrijker bleek: zorg dat mensen toiletpapier krijgen. Dat zijn dingen die normaal in de winkel liggen, maar de schappen waren leeggeroofd.

Er was niets meer. Zulke problemen oplossen voorziet in een basisbehoefte. Heel duidelijk. Daarnaast waren er secundaire en tertiaire behoeften die het team goed wist op te merken. Bijvoorbeeld ervoor zorgen dat mensen die eerder konden verdienen en van wie het levensonderhoud plotseling gevaar liep doordat hun werk opdroogde, onmiddellijk weer konden verdienen.

Dat is een secundair doel dat in dienst staat van het hoofddoel, maar dat werkelijk belangrijk is. Wees dus heel duidelijk over de uitkomst, maar houd je niet te strak vast aan het ‘hoe’, want je moet behoorlijk creatief zijn. Op dat moment was het niet zo eenvoudig als naar de winkel gaan.

Er stonden rijen voor de winkel, waarbij mensen vijf voet uit elkaar stonden, en er mochten op elk moment maar weinig mensen naar binnen. Zaken waar we ons vroeger misschien strikt aan vasthielden, zoals voorspellen hoe lang het zou duren voordat je bestelling bij je aankwam, moesten plotseling veel flexibeler worden.

Dat leidde tot functies zoals ‘snel en flexibel’, een optie die verscheen toen we echt niet wisten hoe snel we je bestelling konden bezorgen. Het maakte je eigenlijk niet uit hoe lang het zou duren. Je had je bestelling gewoon nodig. Het was dus een dienstoptie die rond flexibiliteit was ontworpen en aansloot bij de omstandigheden van dat moment.

Dat bedoel ik met niet te koppig zijn over hoe je van hier naar daar komt en bereid zijn om te veranderen en je aan te passen. Historisch gezien deed je boodschappen via de winkel en selecteerde je altijd op artikelnummer. Daarmee bedoel ik dat je niet zomaar toiletpapier koos, maar een specifiek merk, een specifieke hoeveelheid en een specifiek type.

Tijdens de pandemie wisten de winkels plotseling zelf niet wat er in de schappen zou liggen en kon het even duren voordat artikelen opnieuw werden aangevuld. In de tijd tussen het plaatsen van je bestelling en het moment waarop je de winkel binnenkwam, kon de voorraad veranderen. Het team begon daarom mogelijkheden toe te voegen zoals: koop gewoon toiletpapier, om het even welk toiletpapier. Dat werd een representatief artikel in de catalogus dat niet aan een specifieke barcode was gekoppeld, maar een algemener artikel vormde.

Dat soort zaken vergeten we of geven we geen prioriteit wanneer we het product voor het ideale scenario ontwerpen. Maar wanneer je het product ontwerpt om veerkrachtiger te zijn in een bepaalde situatie, kan het er heel anders uitzien.

Hannah Clark: Ja, ik zie dat organisatorische efficiëntie op zoveel verschillende niveaus in de strategie van Instacart is ingebakken.

Wat denk je dat veel bedrijven beter zouden kunnen doen bij het bouwen van efficiënte, duurzame bedrijfsstructuren?

Daniel Danker: Dat is een goede vraag. Ik denk dat duurzame bedrijfsvoering uit een paar verschillende dingen voortkomt. Eén daarvan is de duurzaamheid van het product zelf. Heeft het sterke eenheidseconomie? Begrijp je wat klanten aantrekt, behoudt en ertoe aanzet om meer betrokken te raken, en begrijp je hoe die terugkoppeling werkt? Of begrijp je dat niet en blijf je klanten vervangen?

Dit zijn allemaal belangrijke factoren voor de vraag of een product en een productgedreven bedrijf succesvol en duurzaam kunnen zijn. Bij een bedrijf als Instacart, waar je te maken hebt met een structureel bedrijf met lage marges en waar veel partijen moeten worden bediend — retailers moeten geld verdienen, adverteerders moeten succesvolle resultaten behalen, klanten hebben een betaalbaar product nodig en boodschappenbezorgers op het platform moeten een goed inkomen kunnen verdienen — moet je de berekeningen achter elke bestelling zeer nauwkeurig uitvoeren.

Interessant genoeg betekent dat niet dat elke bestelling winstgevend is. Ik ben gisteren met een paar mensen uit het team boodschappen gaan doen. We deden een paar bestellingen en ik garandeer je dat we onderweg onverwacht verkeer tegenkwamen. Ik denk niet dat we winst hebben gemaakt op die bestelling. Maar het hoeft niet zo eenvoudig te zijn, want misschien hebben we daar een klant tevreden gesteld die jarenlang bij ons blijft, en sommige bestellingen zijn winstgevend en andere niet.

Dat is helemaal prima. Maar echte nauwkeurigheid daarover is cruciaal. Sommige mensen hebben het geluk om bij bedrijven te werken waar de marges zeer groot zijn en je hier wat slordiger mee kunt omgaan. Dat geldt niet voor het soort bedrijf waarin wij actief zijn. Daarom zijn we hier zeer nauwkeurig in.

Een ander onderdeel is volgens mij de vraag of je efficiënt werkt. Je kunt dat denkproces volgen naar de vraag hoeveel we aan verschillende onderdelen van ons team uitgeven. Zijn er manieren om daarop te bezuinigen? Ik zou eigenlijk willen voorstellen dat er een heel andere manier van denken is die nog belangrijker is voor productmanagement en dat soort perspectieven: maken we het gemakkelijk om te bouwen?

Hoe bepalen we waar we aan gaan werken? Hoe zorgen we ervoor dat we een klein aantal juiste zaken aanpakken die de meeste impact zullen hebben? En hoe zorgen we ervoor dat iedereen zijn horloge gelijkzet, zodat iedereen op hetzelfde moment aan hetzelfde werkt wanneer dat nodig is? Zo beperk je de afleiding van het beheren van afhankelijkheden tussen teams en niet op elkaar afgestemde planningen.

Het klinkt misschien een beetje saai om hierover te praten. Maar we hebben allemaal in teams gezeten waar je snel kunt bouwen omdat iedereen tegelijk volledig gefocust aan hetzelfde werkt. Iedereen draagt tegelijkertijd bij. En we hebben allemaal in teams gezeten waar je afhankelijk bent van allerlei anderen, die pas over een maand klaar zijn met iets terwijl jij het nu nodig hebt.

Plotseling voelt alles dan moeilijker. Dit geldt ook voor de vraag wie beslissingen neemt en wie binnen het team bevoegd is om beslissingen te nemen. Hoe maak je dat zo snel mogelijk? Heb je een cultuur waarin iedereen in het team iets kan aankaarten bij de meest senior mensen die nodig zijn om een blokkade op te heffen, en waarin dat een volledig open gesprek is waarbij de terugkoppeling in minuten en uren plaatsvindt, niet in weken en maanden?

Dat zijn de belangrijkste bouwstenen om snel te kunnen bewegen. En het grappige is: het gaat niet om sneller typen. Het gaat niet om langer werken. Het gaat erom het werk structureel zo te ontwerpen dat het efficiënt gebeurt. Het mooie is dat bouwen ook veel leuker wordt als je dat doet.

Hannah Clark: Ja, daar ben ik het mee eens. Ik denk dat er iets voor te zeggen valt om een structuur te creëren waarin mensen kunnen floreren, omdat die voorspelbaar is. Spreek je dezelfde taal? Jij spreekt mijn taal.

Ik ben blij dat we het ook over mensen hebben, want ik wilde wat meer praten over loopbaantrajecten bij Instacart. Het klinkt alsof mensen binnen de organisatie over het algemeen zeer veelzijdige functies hebben. Hoe pakt Instacart het opbouwen van loopbaantrajecten voor medewerkers aan?

Daniel Danker: Er zijn enkele onderliggende voordelen van werken bij een bedrijf als Instacart. We presenteren die voordelen wanneer mensen bij ons op gesprek komen.

Eén daarvan is dat het opbouwen van brede kennis waardevoller is dan alleen expert zijn op één gebied. We geloven er dus in dat mensen binnen de organisatie van rol wisselen. Een ander voordeel is dat we geloven dat resultaten belangrijker zijn dan alleen hard werken. Hard werken spreekt eigenlijk voor zich, maar echt gericht zijn op de uitkomst en op de klant zijn sterke waarden van ons.

Wanneer je deze waarden combineert en ze toepast op een organisatie als Instacart, die meerdere dingen tegelijk doet, ontstaat er veel ruimte. Het lijkt misschien alsof we alleen online boodschappen doen, maar we hebben in werkelijkheid onze app en de websites onder het merk van retailers die enkele van de grootste e-commercesites van het land aandrijven.

We hebben de ervaring voor boodschappenbezorgers op een platform, het platform voor retailers, het advertentieplatform. Als je het uiteenrafelt, kun je dus op elk moment aan behoorlijk veel verschillende zaken bij Instacart werken. Daarom moedigen we mobiliteit tussen de teams sterk aan. We letten er steeds meer op wat er gebeurt wanneer mensen worden bevorderd tot directeur en hoger. We staan er bijna op dat je, als je dat niveau wilt bereiken, de schoenen van meerdere van onze klanten hebt gedragen. Je moet in meerdere delen van onze organisatie hebben gewerkt.

Een verticale loopbaanontwikkeling lijkt misschien sneller, maar levert niet de diepgang en breedte op die je bij geweldige leiders nodig hebt. Daarom moedigen we meer kruisbestuiving aan. De plek waar dat waarschijnlijk het meest gebeurt, en dat komt doordat het structureel zo is ontworpen, is ons APM-programma. Daar verwelkomen we mensen die net zijn afgestudeerd en geïnteresseerd zijn in productmanagement. Ze doen een rotatie van zes maanden in drie afzonderlijke teams. Het is een programma van achttien maanden. Aan het einde worden ze uit het programma bevorderd. Er werken enkele briljante mensen. We hebben ons APM-programma zojuist opengesteld voor de lichting van dit jaar.

Het was zo populair dat we binnen enkele dagen 14.000 sollicitaties kregen. Ik denk dat dit ten eerste komt doordat we het voorrecht hebben te werken aan een bekend merk en een zeer spannend product voor consumenten, wat uitzonderlijk is. Toch nemen we dat niet als vanzelfsprekend aan. Ten tweede denk ik dat mensen de waarde inzien van werken aan een marktplaats met meerdere kanten en aan meerdere onderdelen daarvan.

Het APM-programma is echt bijzonder. Het gekke is dat we van de 14.000 sollicitaties maar zes plekken hadden. Dus houd je vast: we hebben het aantal plekken verdubbeld naar twaalf. Het zijn nog steeds twaalf plekken op 14.000 sollicitaties, wat helaas betekent dat de meeste mensen niet bij ons kunnen komen werken. Maar het is een zeer spannend programma dat structureel is ontworpen om die kruisbestuiving te stimuleren.

Hannah Clark: Ja, het klinkt als een geweldige kans voor die twaalf werkelijk uitstekende doorzetters.

De pandemie bracht allerlei veranderingen met zich mee en stimuleerde ook enorm veel snelle innovatie. Instacart is daar natuurlijk een uitstekend voorbeeld van. Welke veranderingen heb je waargenomen in de manier waarop technologiebedrijven zich hebben ontwikkeld en die sinds het begin van de pandemie de nieuwe standaard zijn geworden?

Daniel Danker: Ik denk dat de pandemie een paar interessante dingen heeft veroorzaakt. Eén daarvan is onmiskenbaar: veel meer van ons werken tegenwoordig thuis, dus vanuit dat perspectief werken we een beetje anders. Tijdens de pandemie hebben we briljante mensen aangenomen. Ze wonen niet allemaal in San Francisco, dus we zijn in wezen een zeer flexibel bedrijf dat vooroploopt op het gebied van werken op afstand.

Gelukkig komen we regelmatig rond de tafel samen tijdens wat wij ‘jams’ noemen. Het zal je niet verbazen: alles bij Instacart is een voedselgrap. We organiseren dus deze jams om mensen samen te brengen. Ze zijn geweldig, maar vormen ook een mechanisme om gezamenlijke creativiteit te creëren in een wereld waarin we allemaal grotendeels op afstand werken.

Dat is één aspect. Ik sta er voortdurend versteld van hoeveel we samen kunnen bereiken terwijl we via Zoom werken. Maar ik zal niet liegen: ik vind het ook geweldig om persoonlijk samen te komen met mijn team en collega’s. Niets vervangt dat. Toch is het voor ons als bedrijf een nieuwe mogelijkheid die ervoor heeft gezorgd dat we talent op veel meer plaatsen kunnen bereiken. Daardoor beschikken we over werkelijk briljant talent.

Dat is dus één zeer spannende verandering. Een andere verandering is het besef dat je plotselinge bronnen van groei niet altijd kunt voorspellen. Dat betekent dat je een veerkrachtig systeem en een veerkrachtige architectuur moet bouwen waarop je kunt terugvallen wanneer het systeem aan een nieuwe situatie moet voldoen, vaak een situatie die je niet had kunnen voorspellen. Het is gemakkelijk om bochten af te snijden, vooral wanneer je een kleine start-up bent, tijd van essentieel belang is en je niet weet hoeveel financiële speelruimte je hebt. Het is dan verleidelijk om zoveel bochten af te snijden dat je alleen het ideale scenario bouwt en het ongunstige scenario eigenlijk niet bestaat.

En ik denk dat het goed is. Ik weet zeker dat Instacart in de beginjaren veel bochten heeft afgesneden. Begrijp me niet verkeerd. Maar duidelijk niet de bochten die op die cruciale momenten het verschil tussen slagen en falen zouden maken, want het bedrijf kon aan de situatie voldoen. Een derde punt is dat we geen nieuwe pandemie wensen.

We wensen niets dergelijks. Maar wat we ervan hebben geleerd, is dat er momenten zijn waarop je een piek in activiteit krijgt. De sleutel is om uit te zoeken hoe je zoveel mogelijk van die klanten kunt behouden. Er is een groep klanten die Instacart tijdens de pandemie uit noodzaak gebruikte en voor wie het na de pandemie het meest logisch was om terug naar de winkel te gaan.

Wat echter bijzonder krachtig was, is dat ons lidmaatschap zich ontpopte tot een zeer aantrekkelijk aanbod. Onze technieken om gewenning aan het product te creëren werden veel volwassener. We verwelkomen nu niet alleen klanten, soms onverwacht omdat er bijvoorbeeld een orkaan aankomt en veel mensen zich daarop voorbereiden, of vanwege allerlei andere dagelijkse gebeurtenissen die plotseling pieken veroorzaken, maar we kunnen die klanten nu ook veel beter behouden.

Het onderwerp heeft nu een unieke invalshoek, omdat we begrijpen dat het niet alleen om gestage groei gaat. Het gaat er ook om dat je erkent dat er momenten van ontwrichting zijn. Nogmaals, hopelijk nooit meer iets als een pandemie. Maar wanneer er een belangrijke feestdag is waarbij eten centraal staat, of een andere situatie die plotseling tot een piek leidt, weten we nu hoe we die klanten kunnen behouden.

Hannah Clark: Welk advies zou je geven aan productleiders die bezig zijn hun teams op te schalen?

Daniel Danker: Ik denk dat er een paar belangrijke zaken zijn om over na te denken. Eén daarvan is dat het tijdens het opschalen verleidelijk is om gewoon meer te doen van wat je al deed. Soms is daar natuurlijk behoefte aan.

We schalen onze teams op omdat we meer capaciteit nodig hebben, en dat is prima. Maar ik denk dat opschalen voor ons allemaal in onze loopbaan ook een noodzakelijke stap inhoudt: wanneer je rol groter wordt, is het niet meer dezelfde rol als daarvoor. Het op dezelfde manier doen als voorheen, maar dan meer, is weliswaar de meest voor de hand liggende incrementele stap, maar je mist daarmee eigenlijk een kans.

Daarom moedig ik de leiders in mijn team, en ook mezelf wanneer mijn eigen rol verandert, aan om een stap terug te doen en te zeggen: als ik dit nu vanaf dag één zou benaderen en zou uittekenen wat de belangrijkste zaken zijn die moeten gebeuren en hoe ik een team zou willen ontwerpen om die te realiseren, wat zou ik dan prioriteit geven? Misschien zijn dat veel zaken die al in het team gebeurden, maar misschien ook enkele nieuwe.

Over het algemeen merk ik dat ik, wanneer ik daar even rustig over nadenk en het echt verwerk, terugkom met iets dat deels uit extra werk bestaat, maar ook uit nieuwe zaken waar ik anders niet aan zou hebben gedacht. Dat zijn meer initiatieven van nul naar één, meer jonge ideeën die uiteindelijk tot de belangrijkste zaken behoren waaraan we werken.

Ik zou mensen dus willen aanmoedigen om niet alleen het bestaande op te schalen en dat 20% of 30% meer te doen. Vraag jezelf in plaats daarvan af: wat stelt deze nieuwe reikwijdte of deze nieuwe hoeveelheid capaciteit ons in staat te doen wat we eerder nog niet deden? Dat is misschien wel het belangrijkste.

Hannah Clark: Dat is geweldig advies.

Daniel, heel erg bedankt dat je tijd voor ons hebt vrijgemaakt. Waar kunnen mensen je online volgen?

Daniel Danker: LinkedIn is waarschijnlijk op dit moment de beste plek.

Hannah Clark: Fijn om hier van je te horen. Heel erg bedankt dat je bent gekomen.

Daniel Danker: Zorg goed voor jezelf. Doei doei.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.