De CEO van Product School leert ons alles over de belangrijkste trends in productmanagement

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% accuraat.

Hannah Clark: Het is zo grappig voor me hoe productmanagement zo’n snelgroeiend beroep is dat zo’n cruciale rol speelt in de meest lucratieve industrieën ter wereld. En toch is het opleidingstraject in feite een boek waarin je je eigen avontuur kiest. Elke productprofessional met wie ik ooit heb gesproken, heeft zo’n compleet verschillende achtergrond die hem of haar op de een of andere manier naar productmanagement heeft geleid. Maar als er één rode draad in al hun verhalen zit — en misschien ook in jouw verhaal — dan is het een open houding tegenover leren.

Mijn gast vandaag is Carlos Gonzáles de Villaumbrosia, die je misschien kent als de oprichter en CEO van Product School. En in de geest van leren wilde ik graag zijn mening horen over vrijwel elk actueel onderwerp — van wat ervoor nodig was om een succesvolle startup op te bouwen en levendige communities te laten groeien, tot een spoedcursus over de grootste trends in de productwereld van dit moment. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de Product Manager Podcast. Vandaag spreek ik met Carlos Gonzáles de Villaumbrosia. Hij is hier als CEO en oprichter van Product School. Velen van jullie kennen zijn naam al. Carlos, ik ben zo vereerd dat je vandaag bij ons wilde zijn. Heel erg bedankt.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Bedankt voor de uitnodiging. Fijn om hier te zijn.

Hannah Clark: Carlos, we beginnen zoals we elke aflevering beginnen. Ik wil eerst wat vertellen over je achtergrond en de weg die leidde tot de oprichting van Product School. Kun je daar iets over vertellen?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Absoluut. Ik ben een immigrant uit Spanje die naar Silicon Valley verhuisde om een droom na te jagen, denk ik.

Ik heb computerwetenschappen gestudeerd en realiseerde me al snel dat ik geen software-engineer wilde worden, of in ieder geval niet de rest van mijn leven software-engineer wilde blijven. Dat was min of meer het begin van de rest van het verhaal. Uiteindelijk zeg ik altijd dat Product School een oplossing is voor mijn eigen probleem.

Mijn probleem was dat ik als student software-engineering erg enthousiast werd over het op een andere manier benutten van technologie, maar dan in een zakelijke context. Ik wilde dingen creëren. Ik wilde het internet gebruiken, maar op school — in ieder geval op mijn school — leek alles erg traditioneel. Ik werd aangespoord om een traditioneel pad te volgen en software-engineer en senior engineer te worden, alsof engineers technologie niet ook op een andere manier konden benutten.

Dus besloot ik naar Silicon Valley te gaan en een bedrijfskundige opleiding te volgen, wat letterlijk het tegenovergestelde is van een technische opleiding. Tijdens mijn zoektocht naar inzicht in het opbouwen van technologiebedrijven ontmoette ik veel andere engineers die zakelijk dachten, en met hen vond ik aansluiting.

Natuurlijk zijn er veel andere achtergronden: consultants, financiële professionals en mensen uit allerlei andere vakgebieden. Maar het punt is dat ik me ook realiseerde dat een bedrijfskundige opleiding mogelijk te theoretisch was. We lazen boeken en bespraken grote bedrijven en mogelijke fusies en overnames, maar in werkelijkheid worstelde ik ermee om sommige van die concepten te vertalen naar iets tastbaarders.

En Product School is precies die ideale plek tussen een technische opleiding en een bedrijfskundige opleiding, waar mensen digitale producten kunnen bouwen en productmanagers kunnen worden.

Hannah Clark: Dit was duidelijk een idee waar je vanaf het begin sterk achter stond. Wat was de motivatie die ervoor zorgde dat je aan de school bleef werken? Het moet immers enige tijd hebben gekost om echt momentum op te bouwen.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ik heb een haat-liefdeverhouding met traditioneel onderwijs. Ik ben er altijd mee bezig en geloof in levenslang leren. Ik heb nooit volledig begrepen waarom we tot halverwege onze twintigste voltijds student zouden moeten zijn en vervolgens op een bepaald moment voltijds professional worden.

En waar blijft het leren dan? Ik geloof dat er ruimte moet zijn om in onze eigen geest te investeren, net zoals we in ons werk, ons gezin, ons lichaam en onze geest kunnen investeren. Daarom wilde ik altijd een manier vinden om te blijven leren, naast de traditionele diploma’s. Tegelijkertijd waren er dingen die ik op basis van mijn eigen ervaringen als student wilde veranderen.

Ik werd bijvoorbeeld niet altijd geïnspireerd door mijn professoren, omdat ik geloof dat de beste docenten of professoren echte vakmensen zijn. En bij Product School wilde ik leren van de besten. Alle docenten die bij ons lesgeven, zijn eigenlijk geen docenten. Het zijn productleiders die fulltime werken bij bedrijven als Google, Airbnb, Netflix of Meta.

De meesten zijn gevestigd in Silicon Valley. Een ander aspect van traditioneel onderwijs dat ik, in ieder geval voor mezelf, tijdens mijn opleiding wilde veranderen, was de vorm. Ik wilde iets flexibelers creëren, zodat mensen ‘s avonds doordeweeks of in het weekend kunnen studeren en hun leven niet hoeven stil te leggen.

Die trainingen kunnen heel specifiek zijn. Je hoeft dus ook niet twee, drie of vier jaar van je leven vast te leggen. Dat waren de dingen die ik minder goed vond aan mijn eigen ervaring als traditionele student. Daarom besloot ik een school te creëren die niet alleen gericht is op het onderwerp waar ik het meest van houd — product — maar ook op een manier waarop ik zelf wilde leren: van de besten, op een zeer compacte en efficiënte manier. En bovendien op een manier die me de mogelijkheid geeft om andere dingen in mijn leven te blijven doen.

Hannah Clark: Dat is echt inspirerend. En het is heel logisch. Ik denk dat velen van ons veel van dat gedachtegoed over leiderschap hebben gezien, waarbij je niet altijd zeker weet of iemand nog een vakbeoefenaar is en of je dat advies wel kunt aannemen.

Ik waardeer dat perspectief dus enorm. Ik wil wat uitzoomen en praten over je beslissing om Product School zonder externe financiering op te bouwen, wat een ander traject is dan dat van veel anderen die een bedrijf beginnen. Waarom heb je die route gekozen? En welke beslissingen heb je in het begin genomen die volgens jou hebben bijgedragen aan het succes van Product School?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ik ben vóór Product School al eens een bedrijf begonnen. En ik heb het waarschijnlijk te snel laten groeien. Toen leerde ik dat dit niet mijn eigen definitie van geluk of succes was. Silicon Valley is voor mij geweldig, omdat ik daardoor dichter bij gelijkgestemde mensen kan zijn en echt van sommigen van de besten kan leren.

Tegelijkertijd denk ik dat er veel groepsdruk is. Als oprichter merkte ik dat ik soms werd beoordeeld op basis van de waardering van mijn bedrijf of het aantal werknemers binnen mijn bedrijf. Toen ik jonger was, speelde ik dat spel enigszins mee, maar het leidde niet tot mijn eigen geluk.

Waarschijnlijk optimaliseerde ik voor anderen. Om een lang verhaal kort te maken: toen ik mijn vorige bedrijf afrondde en besloot Product School te beginnen, wilde ik eerst iets creëren dat bij mij resoneerde. Als productprofessional realiseerde ik me dat ik het grootste deel van mijn tijd met mijn gebruikers wilde doorbrengen.

Ik wilde iets bouwen waar mijn gebruikers van houden. Ik wilde voor hen optimaliseren, niet zozeer voor investeerders of voor statistieken die uiteindelijk niet het beste zijn voor mijn gebruikers. Dat was het oorsprongsverhaal achter: “Laat ik het zonder externe financiering opbouwen en mezelf als een product behandelen.” Natuurlijk wil ik groeien. Natuurlijk wil ik dat zo snel mogelijk doen, maar ik wil geen geluk opofferen.

Ik wil geen kwaliteit opofferen. Zo ben ik begonnen. Ik begon zelf productmanagement te onderwijzen. Ik was de docent. Ik deed dat persoonlijk in San Francisco voor een heel kleine groep mensen, om ervoor te zorgen dat deze mensen leerden hoe ze producten kunnen bouwen, hoe ze banen in productmanagement kunnen krijgen, en vervolgens investeerde ik iedere cent opnieuw in de groei van het bedrijf.

Hannah Clark: Toen je aan dat traject begon, hoe lang duurde het voordat je talent uit Silicon Valley en andere productleiders aantrok om voor je les te geven?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ongeveer twee jaar. Ik begon het bedrijf negen jaar geleden en bouwde het de eerste zeveneneenhalf jaar zonder externe financiering op. Op een bepaald moment waagde ik de sprong en haalde ik financiering op; daar zal ik later over vertellen.

Maar gedurende de eerste twee jaar was ik zo geobsedeerd door de kwaliteit van het product dat ik nog niet klaar was om taken te delegeren. In die periode had ik natuurlijk contact met enkele van deze productleiders, om meer over de markt te begrijpen. Ik weet niet of dat de juiste beslissing was en of ik iets eerder had moeten delegeren.

Wat ik wel weet, is dat ik erg trots was op wat ik aan het bouwen was. Toen ik het gevoel kreeg dat ik een deel ervan kon loslaten, vond ik het geweldig om de mensen te zien aan wie ik was begonnen les te geven. Eerlijk gezegd waren zij veel betere productleiders dan ikzelf. We hebben het over mensen met enorm veel ervaring bij enkele van de beste bedrijven ter wereld, die producten bouwen voor miljoenen mensen.

Ze hadden dus duidelijk meer ervaring met bepaalde raamwerken en met een bepaalde schaalgrootte. Maar ik denk dat het vooral aan het begin van een startup waardevol is om dingen te doen die niet schaalbaar zijn, zodat je bepaalde producten echt kunt doorgronden. Zo krijg je een goed begrip van wat je nodig hebt en kun je vervolgens manieren vinden om te delegeren, terwijl je dicht bij het product blijft.

Hannah Clark: Dit is echt interessant. Kun je daar wat meer over vertellen? Ik vind het een interessante gedachte om iets eerst grondiger uit te zoeken voordat je nadenkt over opschaling.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Het klinkt tegennatuurlijk, want we willen allemaal snel groeien. Het is verleidelijk om te denken dat je gewoon geld tegen het probleem kunt aangooien, financiering kunt ophalen, een dure bestuurder of zeer ervaren professional kunt aannemen en die persoon het kunt laten uitzoeken.

Ik wou dat het voor mij zo had gewerkt, maar dat deed het niet. Daarom wilde ik heel bewust nadenken over hoe ik kon opschalen. Ik denk dat het ontbreken van een vangnet — en het feit dat ik het gezicht van mijn eigen bedrijf was en wist dat ik goed werk moest leveren om het vertrouwen van deze gebruikers te verdienen en hen als mijn eigen marketingteam moest inzetten — veel druk op mij legde. Zij waren immers de beste ambassadeurs om anderen over hun eigen ervaring te vertellen.

Het hielp me ook om specifieke dingen te identificeren die ik binnen het bedrijf wilde verbeteren naarmate het bedrijf meer schaal kreeg. Uiteindelijk bereik je een punt waarop je wilt opschalen als je iets groters met meer impact wilt bouwen. Maar ik zie waarde in het niet versnellen van dat proces. Ik denk dat dit concept op veel andere gebieden van het bedrijf kan worden toegepast.

Ook voor mezelf geldt dat. Mijn vorige bedrijf was meer gericht op consumenten en had geen verkoopteam. Ik had nooit eerder in verkoop gewerkt. In een vorig bedrijf had ik geleerd hoe ik financiering moest ophalen, maar ik had niet genoeg contact met eindklanten gehad om echt te leren hoe ik moest uitleggen wat we deden en mogelijk een deal kon sluiten.

Dat moest ik dus uitzoeken. Natuurlijk hebben we vele jaren later een speciaal verkoopteam, een speciaal wervingsteam en een speciaal marketingteam. Maar opnieuw: tijd besteden aan het juiste probleem met de gebruikers en proberen echt tot de kern van zaken te komen, heeft mij persoonlijk enorm geholpen.

Hannah Clark: Goed, laten we van onderwerp veranderen. Ik wil het hebben over merkcommunities, want ook dat heb je echt onder de knie gekregen als we het hebben over gespecialiseerde teams. We zien nu een enorme verschuiving richting het creëren van merkcommunities. Het lijkt erop dat iedereen op deze trend springt, en ik vind Product School een uitstekend voorbeeld van een bedrijf dat dit goed heeft aangepakt.

Ik wil graag weten wat jouw team heeft gedaan om deze communities op zoveel verschillende platforms op te bouwen en op te schalen.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Trends volgen kan riskant zijn. Ik ben het ermee eens dat veel bedrijven nu een community proberen op te bouwen. De intentie is waarschijnlijk goed, maar je kunt niet simpelweg het draaiboek van iemand anders kopiëren en dezelfde of betere resultaten verwachten.

Ik denk dat oprichters vaak tegendraads zijn en het spel vooruit proberen te zijn. Als ze gelijk hebben, vinden ze daardoor kansen om bedrijven te laten groeien. In mijn geval bouw ik al mijn hele leven communities. Het bedrijf dat ik eerder begon — en zelfs daarvoor, toen ik een non-profitorganisatie oprichtte — heb ik altijd een sterke passie gehad voor het samenbrengen van mensen rond een specifiek onderwerp en het helpen van elkaar. In dit specifieke geval begon ik tegelijkertijd met Product School een community van productmanagers.

Ik wilde dat het iets groters zou zijn dan het bedrijf, waar mensen waarde konden vinden en het niet alleen om mij en de verkoop van iets zou draaien. Natuurlijk moet er een bedrijfsmodel zijn om die community in stand te houden, maar uiteindelijk is mijn definitie van een community een plek waar mensen die zich aansluiten ook waarde aan elkaar kunnen ontlenen. Het is geen plek waar iedereen naartoe komt om vervolgens iets te kopen wat een bedrijf aanbiedt.

Er zijn natuurlijk heel verschillende soorten communities, maar in mijn geval, een community voor vakbeoefening, proberen we zo onafhankelijk mogelijk te zijn. Het gaat dus niet om het verkopen van een bepaald hulpmiddel, product of bedrijf. We proberen ook vooraf zo veel mogelijk waarde te bieden. Tegenwoordig is meer dan 90% van de middelen die we bij Product School creëren volledig gratis en voor iedereen beschikbaar, van boeken en sjablonen tot microcertificeringen.

Ze zijn allemaal beschikbaar. Er zit geen addertje onder het gras: we verwachten niet dat je een betalende klant wordt. Natuurlijk zouden we dat geweldig vinden. We hebben betaalde certificeringen voor mensen die serieus productmanager willen worden of promotie willen maken, maar dat is niet verplicht.

Hannah Clark: Dat klinkt logisch. Ik moet absoluut proactiever worden in het gebruiken van sommige van die middelen voor mezelf.

Vertel me dus wat meer over een trend. Als oprichter van Product School zijn jullie natuurlijk goed op de hoogte van wat er in dit vakgebied gebeurt. Ik wil graag wat meer praten over enkele trends op dit gebied waar praktiserende productmanagers zich momenteel bewust van moeten zijn. Ik weet dat je onlangs een presentatie hierover hebt bijgewerkt en die waarschijnlijk sinds ons vorige gesprek nog verder hebt bijgewerkt.

Ik hoor graag jouw visie op wat er momenteel in dit vakgebied gebeurt.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ik vind dit onderwerp geweldig. Een van de gratis middelen die we maken is een jaarlijks rapport met de titel De toekomst van productmanagement. De realiteit is dat de toekomst zo snel verandert dat we beseften dat we niet op de volgende editie konden wachten om updates te gaan maken.

Ik bespreek graag enkele dingen die we momenteel in de sector opmerken. Het eerste en belangrijkste is de opkomst van de chief product officer. De laatste keer dat we het controleerden, had meer dan 33% van de Fortune 100-bedrijven een chief product officer. Dat is enorm, want de meeste bedrijven in de Fortune 100 zijn geen hightechbedrijven uit Silicon Valley of New York. Denk aan bedrijven in olie en gas, consumentengoederen en managementadvies.

Het is niet vanzelfsprekend dat die bedrijven zulke datarollen zouden invoeren. De reden daarachter is dat elk bedrijf — of veel bedrijven — softwarebedrijven worden, ongeacht welk product of welke dienst ze uiteindelijk verkopen. Terwijl deze bedrijven dit soort digitale transformatie doormaken, investeren ze sterk in bijscholing, creëren ze gespecialiseerde teams en wordt het productteam strategischer dan ooit.

Vroeger werd product vooral geassocieerd met technologie of engineering: een groep mensen aan het einde van het proces, nadat marketing en verkoop iets hadden verkocht. Zodra de deal was gesloten, kwamen deze technologiemensen proberen het te leveren. Tegenwoordig gebeurt dat helemaal niet meer. Product is een strategische partner en staat centraal in de organisatie.

Gebruikers gebruiken het product al lang voordat ze besluiten betalende klanten te worden, en dat zien we overal consequent terug.

Hannah Clark: Vertel ons wat meer over het vakgebied productmanagement. Het leek vroeger onduidelijk en is pas echt als specifieke functie ontstaan, waarna het plotseling lijkt alsof die functie enorm is geëxplodeerd.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ja. Ik evangeliseerde al over productmanagement voordat het populair was. Ik herinner me dat de meeste studenten negen jaar geleden, toen we het bedrijf begonnen, naar ons toe kwamen met vragen als: wat is productmanagement? Of: waarom zou ik me hiermee bezighouden?

Kun je me meer laten zien over de waarde van dit soort functies? Tegenwoordig is dat geen geheim meer. Naast de statistieken die ik met je deelde: als je bijvoorbeeld naar LinkedIn gaat — ik bekeek de statistieken deze week — zijn er meer dan 75.000 openstaande vacatures in productmanagement. Dat is ongelooflijk. Het is mainstream geworden. Het gaat dus niet alleen om bedrijven die een chief product officer aannemen.

Bedrijven investeren echt in de volledige loopbaan en in volledige productteams. Dat is een geweldige kans voor mensen die overwegen impact te hebben binnen dit soort bedrijven. Het is niet makkelijk. Het vereist absoluut ervaring en vaardigheden, maar het is ook onafhankelijk en zeer bevredigend.

Hannah Clark: Denk je dat mensen die een productfunctie beginnen of aan hun opleiding tot productmanager beginnen, iets te vrezen hebben gezien de ontslagrondes die we momenteel in de technologiesector zien?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Dit is een heel interessant punt, want als ik alleen de krantenkoppen zou lezen, zou ik bang zijn. Toch? Kijk vooral naar hightechbedrijven als Google, Meta, Salesforce en Amazon, die elk meer dan 10.000 mensen ontslaan, naast veel andere bedrijven van verschillende omvang. Wat ik met je wil delen, is de onderliggende informatie die we hebben gezien over de invloed van die grootschalige ontslagen op productteams.

Toen we onderzoek deden naar bedrijven als Amazon en Meta, ontdekten we dat mensen die in product werkten slechts ongeveer 4% uitmaakten van het aantal mensen dat door die bedrijven werd ontslagen. We zien dat product- en engineeringteams tot de meest veerkrachtige teams behoren tijdens dit soort ontslagrondes.

Waarom? Omdat dit de teams zijn die langetermijnwaarde voor het bedrijf opbouwen. Dit zijn letterlijk de teams die je het meest tevreden moet houden, vooral in deze periode. Natuurlijk hoop ik dat de economie betere tijden tegemoetgaat, maar zelfs nu zien we dat steeds meer bedrijven productmanagers blijven aannemen. En zelfs bedrijven die geen productmanagers aannemen, proberen hun productteams absoluut intact te houden.

Hannah Clark: Absoluut. En nu we het toch over waardecreatie hebben: je zei eerder dat gebruikers je beste marketingbron zijn en dat mond-tot-mondreclame een van de beste hulpmiddelen is die je kunt hebben om je product te laten groeien.

Welke informatie kun je met ons delen over klantervaring als distributiekanaal?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ik zeg altijd dat je een uitstekende klantervaring niet kunt veinzen. Dat is nog een belangrijke reden waarom product zo belangrijk is. Uiteindelijk wil je iets zelf zien, zelfs als je geweldige verhalen over iets hebt gehoord.

Je wilt het product gebruiken. Je wilt het product ervaren. Dat moet dus goed zitten. Want zelfs als de homepage er prachtig uitziet, zul je het product niet verlengen als je het niet prettig vindt of niet genoeg waarde ervaart zodra je het gaat gebruiken. Tegelijkertijd kun je, als je veel waarde ervaart, overwegen om te upgraden omdat je er meer van wilt.

De rol van product is dus niet alleen cruciaal omdat productteams een geweldige gebruikerservaring creëren. De rol is ook cruciaal omdat het veel meer omzet kan genereren in tijden waarin andere marketingkanalen verzadigd en veel duurder worden, zoals betaalde klantenwerving.

Daarom voeren productleiders een strategie uit die productgestuurde groei wordt genoemd. In eenvoudige termen betekent dit dat je je eigen product als belangrijkste distributiekanaal inzet. Je identificeert welke gebruikers de grootste kans hebben om te upgraden en zoekt binnen het product naar mogelijkheden om die aansporingen te creëren. Hopelijk gebeurt dat automatisch, zodat ze niet eens met mensen hoeven te praten om het te laten gebeuren en het proces zo soepel mogelijk verloopt.

Tegelijkertijd zoeken deze productleiders naar manieren om dit soort gebruikers te identificeren, niet alleen om hen aan te moedigen te upgraden, maar ook om het product onder andere gebruikers te verspreiden. Een voorbeeld dat ik meteen kan noemen is Uber, de klassieke Uber-app. Veel van ons gebruiken die om ritten te delen of ergens naartoe te gaan. Je kunt je vrienden uitnodigen en een financiële stimulans krijgen, terwijl je vriend ook profiteert: een klassiek doorverwijzingsprogramma. Maar dat doe je alleen als je een goede ervaring hebt. Je zou nooit willen dat je vriend een vreselijke ervaring heeft wanneer die van punt A naar punt B reist.

De hele term rond productstrategie of productgestuurde groei blijft zich dus ontwikkelen. Uiteindelijk gaat het erom product te behandelen als veel meer dan een ondersteunende functie die na verkoop komt. Product wordt eerder een verdedigingslinie die gebruikers al waarde kan bieden voordat ze betalende klanten worden.

Hannah Clark: Dat is fascinerend. Ik weet dat iedereen momenteel zo geïnteresseerd is in productgestuurde groei, hoe je die effectief toepast en hoe je ervaringen creëert die nieuwe gebruikers aantrekken.

Heb je nog andere inzichten over productgestuurde groei, bijvoorbeeld strategische methoden waar mensen naar kunnen kijken als hun strategie voor productgestuurde groei niet zo effectief is geweest als ze dachten, of zaken die ze kunnen evalueren?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Absoluut. Ik heb ook voorbeelden van wat je niet moet doen. Dit soort trends — eerder hadden we het over communities en nu over productgestuurde groei — worden soms verkeerd begrepen. Iedereen wil op de trein springen en ermee beginnen omdat de buurman het deed en het werkte.

Productgestuurde groei draait niet om het overspoelen van gebruikers met aanbiedingen om te upgraden. Het gaat niet om het omkopen van gebruikers zodat ze je product met hun vrienden delen. Het gaat niet om het identificeren van iemand bij een bedrijf die zich net voor je product heeft aangemeld, en die persoon vervolgens bombarderen met de vraag om een introductie bij de CEO van het bedrijf.

Achter de schermen zit veel wetenschap in het daadwerkelijk bieden van waarde, het begeleiden van die gebruiker, begrijpen wie die persoon is en vervolgens het juiste moment vinden om iets te vragen. Maar voordat je iets vraagt, moet je geven. Het gaat er volgens mij om eerst waarde toe te voegen. Datzelfde concept geldt voor communities. Voeg eerst waarde toe.

Hannah Clark: Het draait waarschijnlijk altijd om de tijd tot waarde: waarde toevoegen en dat zo snel mogelijk doen. Ik wil dus afsluiten met iets waar volgens mij iedereen voortdurend over nadenkt. Je ziet het overal op Twitter of X, of hoe je het tegenwoordig ook wilt noemen: generatieve AI. Ik vind dit zo’n fascinerend en snel evoluerend vakgebied.

Ik weet zeker dat ik het over een maand aan iemand anders vraag en een compleet ander antwoord krijg. Maar voorlopig: welke trends zie je op het gebied van generatieve AI, zowel bij de ontwikkeling van producten als bij de manier waarop productmanagers deze technologie intern kunnen gebruiken om hun leven gemakkelijker te maken?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: We behandelen alle actuele onderwerpen rond product. Generatieve AI is absoluut belangrijk. Op dit moment draag ik de pet van student, want ik kijk om me heen en ga ook naar X en LinkedIn. Ik zie zoveel experts advies geven en denk: hoe is dat überhaupt mogelijk? Dit onderwerp is relatief snel mainstream geworden.

Natuurlijk bestaat AI al langer. Ik herinner me dat ik als student computerwetenschappen een AI-vak volgde. Dat was vijftien jaar geleden. Je moet dus alles in perspectief plaatsen, maar het klopt dat AI — en vooral generatieve AI — nu veel meer mainstream is. We begrijpen nu toepassingen die onmiddellijk kunnen worden ingezet, zakelijke impact hebben en geen technische achtergrond vereisen.

In die zin denk ik dat dit zeer krachtig is. Maar ik vind het ook belangrijk om niet overdreven te reageren op dit soort trends en te gaan denken: o mijn god, hoe kan ik 90% van mijn team wegdoen? Dat is niet het punt. Misschien zijn er mogelijkheden om bepaalde gebieden te optimaliseren.

Ik zeg niet dat die er niet zijn, maar ik denk er zelf graag als volgt over na — en zo pak ik het ook aan binnen mijn eigen bedrijf: laat ik leren hoe we onze productiviteit een enorme impuls kunnen geven. Hoe kunnen we onze impact vergroten? Hoe kunnen we het team inspireren om dit als bondgenoot te gebruiken in plaats van als bedreiging? Uiteindelijk werkt generatieve AI vandaag misschien anders in de toekomst, maar ik zie het nu vooral als een groep slimme stagiairs die heel snel veel werk kunnen doen. Ik zie die stagiairs niet plotseling zeer ervaren functies vervangen, althans voorlopig niet. Ik zie ze wel als een krachtig leger dat je een enorme impuls kan geven.

Hannah Clark: Ik denk er hetzelfde over als jij als het gaat om generatieve AI. Omdat ik het ook in mijn werk heb gebruikt, heb ik het gevoel dat iedereen nu bijna een team moet aansturen. Je moet de rol van manager spelen. Je moet nog steeds een expert zijn om het effectief te gebruiken. Ik vind het dus fijn dat we daar hetzelfde over denken.

Carlos, dit was zo’n geweldig gesprek. Ik waardeer het enorm dat je tijd hebt vrijgemaakt om vandaag bij ons te zijn. Maar voor degenen die contact met je willen houden en je na deze aflevering willen blijven volgen: waar kunnen ze je online vinden?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: LinkedIn. Ik ben daar erg actief, dus voel je vrij om contact met me op te nemen. Ik doe mijn best om ook te reageren. Ik maak elke dag tijd vrij om contact te houden met mensen, zowel via sociale media als binnen mijn eigen community. En als iemand van onze gratis middelen wil genieten, ga dan gewoon naar onze website productschool.com.

Hannah Clark: Geweldig. Heel erg bedankt voor je tijd, Carlos.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Bedankt.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.