Hoe ik leerde om van de productoorlogskamer te houden (met Victoria Ku)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: Hier is een test: ik wil dat je nadenkt over twee scenario’s uit je recente praktijkervaring. Denk voor scenario één aan de laatste keer dat je een belangrijk doel kreeg—misschien een te behalen target of een zeer strakke deadline, maar iets waardoor je geen andere keuze had dan een gedetailleerd plan te ontwikkelen. Oké, dat was scenario één. Denk nu voor scenario twee aan de laatste keer dat er op het werk, figuurlijk gesproken, iets in brand vloog. Specifiek: een moment waarop je team dringend moest reageren en jij moest bijspringen. Denk nu na over hoe beide scenario’s je lieten voelen en houd dat gevoel even vast.

Er zit trouwens een reden achter deze oefening. En mijn gast van vandaag, Victoria Ku, hoofd Product & Ontwerp bij Highnote, zal die zo meteen toelichten. Maar vóór haar tijd bij Highnote werkte Victoria acht jaar bij Airbnb, dus ze heeft aan tafel gezeten in heel wat productoorlogskamers. Wat ze heeft ontdekt, is dat er in die kamers twee hoofdgroepen mensen zijn. Hoewel beide cruciaal zijn voor elke organisatie, krijgt de ene groep doorgaans veel meer erkenning dan de andere. Denk dus aan die scenario’s, want je staat op het punt te ontdekken tot welke groep jij behoort en hoe dat het verloop van je hele carrière kan beïnvloeden. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast van The CPO Club. Victoria, ontzettend bedankt dat je bij ons bent.

Victoria Ku: Ik vind het geweldig om hier te zijn.

Hannah Clark: Kun je ons iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je vandaag bij Highnote bent?

Victoria Ku: Ik kwam enkele jaren geleden, inmiddels is het meer dan een decennium, naar San Francisco, toen ik zag dat de start-upscene in Silicon Valley echt vorm begon te krijgen. Op dat moment had ik net mijn baan als financieel analist in de bankwereld opgezegd. Ik begon een start-up in de gezondheidszorg, die eerlijk gezegd niet zo succesvol was, en daarna ging ik ongeveer acht jaar bij Airbnb werken, waar ik ontzettend veel producten heb gebouwd.

Zakelijk reizen, vakantiewoningen, co-hosting, dat tot leven kwam, vervolgens verdween en in verschillende van die jaren weer tot leven kwam. Magical Trips was waarschijnlijk mijn grootste lancering. Daarna heb ik zes jaar besteed aan het opschalen van betalingen, als productmanager voor wereldwijde inkomende en uitgaande betalingen. Vervolgens heb ik deze kans bij Highnote aangenomen, waar ik vandaag aan de kant van de betalingsverwerker sta en het product- en ontwerpteam leid.

Hannah Clark: Deze aflevering gaat over een onderwerp dat ik erg interessant vind, omdat we bij productteams vaak denken aan de functie en de functietitel van elke individuele medewerker. Vandaag gaan we echter wat dieper in op de manieren waarop mensen werken en hoe dat samenhangt met strategie, planning en uitvoering, en zelfs met crisismanagement.

Om te beginnen: waar hebben we het over als we verwijzen naar de productoorlogskamer?

Victoria Ku: De productoorlogskamer roept vaak beelden op van een soort aquariumachtige ruimte waarin iedereen met het hoofd gebogen zit en waar waarschijnlijk overal whiteboards staan. In werkelijkheid is het een op strategisch vlak afgestemde groep van mensen met meerdere talenten, maar allemaal specialisten in hun vakgebied, die samen één doel bereiken. Meestal gaat het om een behoorlijk belangrijke lancering. Al deze specialisten komen samen om een succesvolle lancering uit te voeren, een product de deur uit te krijgen, de marketing de deur uit te krijgen en dat volledige product uiteindelijk de wereld in te brengen.

Hannah Clark: Als we het hebben over de verschillende talenten in de oorlogskamer, wat zijn dan enkele van de verschillende werkstijlen die je hebt waargenomen in de oorlogskamers waarin je hebt gezeten, en wat is het belang van elk daarvan?

Victoria Ku: Wat ik in mijn jaren in de technologiesector in de oorlogskamer heb herkend, is dat dit doorgaans specialisten zijn. Degenen die onder druk floreren, zijn doorgaans wat ik het SWAT-team noem.

En dit komt ná de grote planning. De mensen die plannen, noem ik graag het Pentagon, toch? Dat is meestal voorafgaand aan de daadwerkelijke uitvoering. Maar zodra alles volkomen duidelijk is, de deadlines niet meer verschoven kunnen worden, de marketing is gepland en de pers al op de hoogte is gebracht van een schema, is het tijd om aan de slag te gaan.

Dit zijn dus de leden van het SWAT-team die heel goed onder druk functioneren. Wanneer er iets gebeurt, wanneer er een verandering nodig is in informatie, uitvoering of tactische uitvoering, zijn dit de mensen die hun ervaring kunnen inzetten. Ze blijven doorgaans heel kalm onder druk, kunnen informatie verwerken, nadenken over alle manieren waarop veranderingen zullen plaatsvinden en namens hun teams heel beknopt en daadkrachtig een weg vooruit kiezen.

Ze zijn dus uitvoerders, maar ook leiders op hun eigen manier, omdat ze onder druk zo kalm en besluitvaardig kunnen nadenken. Dat is een heel andere vaardigheid in de wereld van vandaag. We hebben allemaal wel eens gehoord van leiders die hun kalmte een beetje verliezen, weet je wel, maar dit zijn mensen die hun werk kennen en weten wat ze moeten doen. Ze leiden ook hun teams, of dat nu officieel hun functietitel is of niet, omdat mensen weten dat zij hen door een storm heen kunnen loodsen.

Hannah Clark: Het is interessant om op die manier over mensen na te denken in termen van psychografische profielen.

Ik ben benieuwd: zijn er anekdotes uit je verleden waarin de waarde van dit soort denkers overduidelijk werd?

Victoria Ku: Zowel bij Hino als bij Airbnb hebben we behoorlijk grote lanceringen gehad.

De lanceringen van Airbnb zijn behoorlijk legendarisch, dus ik kan die als voorbeeld nemen. Bij de lanceringen van Magical Trips werkte ik met een team van mensen uit klantenervaring, datawetenschap en natuurlijk de ontwerp-, product- en engineeringkernen. Het waren mensen die fantastisch waren in hun werk en specialisten waren.

Ze wisten precies wat ze moesten doen, zelfs in de kleine uurtjes, wanneer iedereen moe was en moest bijsturen. Er waren meerdere momenten waarop ik merkte dat deze mensen onder druk floreerden. Natuurlijk kan iedereen moe worden, maar de energieopwekking en de stimulans die ontstond door samen te werken met gelijkgestemde en zeer getalenteerde mensen, voedden de creativiteit van de oorlogskamer.

Ik merk dus dat deze mensen echt floreren door alles wat ik heb genoemd: de creativiteit die ontstond door samen te werken met iedereen die precies wist wat hij moest doen, wist dat de planning niet kon worden verschoven en zich vanuit zijn eigen expertise richtte op het afronden en opleveren van alles.

Hannah Clark: Je hebt eerder laten doorschemeren dat er een enigszins oneerlijk beeld bestaat waarin strategen waardevoller zouden zijn dan mensen die reageren. Waarom denk je dat dat zo is en wat zie je als de tekortkoming in die manier van denken?

Victoria Ku: Ik denk dat de huidige beoordelingscyclus voor prestaties strategie echt meeneemt, toch? Leiders worden beschouwd als strategen. Zij bepalen de richting en de visie. Maar ik denk dat het ongelukkige eraan is dat de beoordelingscyclus niet altijd rekening houdt met degenen die het werk uitvoeren en ook leiders zijn, maar wier belangrijkste vaardigheid, zoals ik in de SWAT-teamvergelijking zei, bestaat uit dingen daadwerkelijk door de deur krijgen.

Je moet dus een goede planning hebben, visionair leiderschap, duidelijkheid en communicatie, en je moet alle teamleden helpen te begrijpen waar ze naartoe moeten. Maar de beoordelingscyclus vergeet dat de mensen die het werk daadwerkelijk doen ook ongelooflijk waardevol zijn.

Dat is het onderdeel dat ik mis in de moderne beoordelingscyclus voor prestaties. Zo zie je bijvoorbeeld dat leden van het SWAT-team die deze lanceringen vrijwel foutloos hebben uitgevoerd, vaak langzaam van koers veranderen en een meer strategische rol proberen te krijgen. Die strategische rollen worden vaak ingevuld omdat de beoordelingscyclus je daar nu eenmaal toe aanmoedigt.

Maar niet iedereen gedijt in een strategische of visionaire omgeving. Misschien gedijen ze juist beter in een omgeving waarin ze leidinggeven vanuit hun expertise, op het scherpst van de snede, om zo mensen door een storm te leiden. In deze omgevingen is leiderschap nodig, maar daar houdt de beoordelingscyclus niet echt rekening mee.

Hannah Clark: Ja. Dit doet me denken aan het verschil tussen managementvaardigheden en vaardigheden van individuele medewerkers. Dat is niet hetzelfde, toch? En we belonen vaak het ene boven het andere, ondanks het feit dat we beide in gelijke mate nodig hebben.

Victoria Ku: Goede managers zijn vaak ook goede uitvoerders. Ze hebben dat overzicht en beschikken over communicatievaardigheden, maar dat is niet altijd het geval. Vaak heb je mensen die heel goed kunnen communiceren, maar nooit echt hebben uitgevoerd op het niveau van werkelijk goede operationele medewerkers of SWAT-teamleden. Dat verschil kan behoorlijk schokkend zijn voor iemand die een uitvoerder is.

Die denkt dan ongeveer: ik moet jou alles vertellen over wat nodig is om succesvol te zijn. Waarom moet ik dit uitleggen? Ik weet dit toch? Jij zou dit ook moeten weten. Dus dat is even een eerlijk gesprek.

Hannah Clark: Ik ben blij dat we dat eerlijke gesprek hebben gevoerd.

Ik moet je nu toch een beetje voor het blok zetten, want ik weet dat je kritiek hebt op de beoordelingscyclus zoals die nu is. Als je het voor het zeggen had, hoe zou je die dan veranderen zodat hij beter de balans weerspiegelt die in een bedrijf nodig is om te floreren?

Victoria Ku: Ik denk dat er, vergelijkbaar met wat Google heeft gedaan met het managementspoor en het spoor voor zeer ervaren individuele medewerkers, in deze matrix van prestatiebeoordelingen ook sporen zouden moeten zijn voor het soort werk dat je doet.

Het ene spoor kan strategisch en visionair zijn. In dat geval zou de matrix aangeven wat nodig is om in zo’n omgeving succesvol te zijn. Het andere spoor is uitvoering. Je zou moeten kunnen worden beoordeeld op de vraag of je tot het SWAT-team behoort, dus op een uitvoeringsspoor, en op wat succes er op die manier uitziet.

Als je die twee vaak samenvoegt, zoals tegenwoordig gebeurt, zul je merken dat je in sommige functies geen invloed kunt uitoefenen op datgene waarop je wordt beoordeeld. Je wordt, wat betreft de beoordelingscyclus, beoordeeld in een omgeving waarover je geen controle hebt. In andere omgevingen lijkt het alsof je geluk hebt gehad.

Het lijkt alsof je controle had over die omgeving, maar in werkelijkheid was dat misschien niet zo. In dat geval bevind je je in een veel betere omgeving. We laten echter mensen in de steek die ongelooflijk vaardig zijn en in moeilijke omstandigheden daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op cijfers, omdat we hen niet vergelijken met de juiste matrix voor hun vaardigheden en omgeving.

Hannah Clark: Welke vragen kunnen leiders zichzelf stellen om te beoordelen of ze de juiste mensen op de juiste plekken inzetten?

Victoria Ku: Naar mijn mening komt het echt neer op energiemanagement. Mensen zetten zich in voor datgene waar ze energie uit halen en zijn daar meestal ook het gelukkigst. Sommige mensen zijn, zoals ik al zei, SWAT-teamleden.

Ze gaan graag ergens op af, doen het werk en voeren het uit. Zodra die intensiteit voorbij is, hebben ze behoefte aan een korte pauze waarin ze hun lessen verzamelen en die misschien weer in het proces verwerken. Dat is steeds opnieuw de cyclus. Andere mensen zijn dan weer geweldige strategen.

Je ziet hen niet zo vaak. Ze zitten in een hoek, misschien met hun koptelefoon op, en denken na over de volledige cyclus van begin tot eind en wat nodig is om succesvol te zijn. Misschien hebben ze echter niet het platform om die geweldige strategie te communiceren. Ik denk dat het er echt om gaat te begrijpen waar mensen energie uit halen en ervoor te zorgen dat ze kunnen aangeven waar ze zichzelf het beste zien, ongeacht de beloning of beoordelingscyclus.

Helaas vertroebelt het kader voor prestatiebeoordelingen dit soort gebieden en prikkels. Maar als we die beoordelingscyclus buiten beschouwing laten en mensen gewoon vragen waar ze energie uit halen en waar ze zichzelf het beste zien presteren, los van alle invloeden, dan komen we verder.

Hoe kan ik dat voor je mogelijk maken? Ik denk dat mensen je daar een behoorlijk duidelijk antwoord op kunnen geven. We zijn allemaal werkende volwassenen. Ik ben er vrij zeker van dat mensen je een duidelijk antwoord kunnen geven.

Hannah Clark: Daar ben ik het mee eens. Ik denk dat mensen over het algemeen wel weten wat hun vuur aanwakkert. Maar daarover gesproken: ik denk ook aan natuurlijke cycli van energie en productiviteit. Zoals je zei, gaan sommige mensen er vol tegenaan en hebben ze daarna een pauze nodig. Anderen werken in een vrij gelijkmatig tempo, maar ik denk dat er altijd een soort eb en vloed is als het gaat om de hoeveelheid energie die we op een bepaald moment hebben.

Ik ben benieuwd: heb je als leider strategieën, of komt er iets bij je op, om die natuurlijke stroom van productiviteit te beheren, vooral wanneer je met zeer strakke deadlines werkt? Hoe neem je dat mee in je leiderschapsaanpak?

Victoria Ku: Ik zou zeggen dat het begint bij de dagelijkse gang van zaken. Ik gebruik bijvoorbeeld iets dat ik kalenderverdediging noem. Ik weet dat mijn productiefste uren ‘s ochtends zijn, dus ik probeer die uren te bewaren voor de belangrijkste besluitvorming en blokkeer ze in mijn agenda.

Ik blokkeer ook tijd wanneer een hele dag uit vergaderingen bestaat, met vergaderingen van een half uur die elkaar opvolgen, en ik weet dat ik tegen drie uur ‘s middags uitgeput zal zijn. Daarom blokkeer ik de tijd na drie uur en zeg ik: niet inplannen. Ik kom niet naar je vergadering tenzij je het aan me vraagt, want je bent gewaarschuwd: deze tijd heb ik nodig om werk gedaan te krijgen.

Door die discipline in het dagelijks leven op te bouwen, beheer je dus in wezen je eigen energiestroom. Als leider zien je directe medewerkers dat. Als je dit voor jezelf doet, geef je je directe medewerkers ook toestemming om het voor zichzelf te doen. Natuurlijk zal niet elke dag perfect zijn.

Maar ik geloof sterk in dienend leiderschap: jij bent het rolmodel. Als je doet wat je zegt, zullen mensen volgen, vooral wanneer ze zien dat het effectief is. De kloof ontstaat wanneer je iets verkondigt maar het niet per se zelf toepast. Dan raken mensen in de war.

Maar zelfs in het dagelijks leven zou ik daar beginnen: bij energiemanagement in plaats van tijdmanagement. Dat bouwt langzaam die spier op, vooral tijdens zeer intensieve periodes voor projectmanagement.

Hannah Clark: Ik vind dat een geweldig antwoord. Ja, ik denk dat het zo belangrijk is om de spelverdeler te zijn. En het klopt: we geven allemaal het goede voorbeeld wanneer we met teams werken.

Over leiderschap gesproken: hoe kunnen leiders zowel hun Pentagon- als hun SWAT-teamleden beter in staat stellen om naar beste vermogen bij te dragen?

Victoria Ku: Daar zijn twee kanten aan. De eerste is dat je de omgeving inricht voor succes, afhankelijk van wie je in je team hebt.

Als iemand beter bij het Pentagon past dan bij het SWAT-team, richt je die omgeving daarop in. Ik zal iets uitgebreider uitleggen wat dat betekent, maar hetzelfde geldt voor het SWAT-team. Voor het SWAT-team is het eenvoudiger: selecteer de mensen die het beste onder druk werken tijdens zeer intensieve periodes en geef hen daarna de mogelijkheid om te ontspannen en hun lessen weer in het proces te verwerken.

Voor degenen die wat meer aan de strategische kant zitten, gaat het er echt om die omgeving voor hen in te richten. Daarmee bedoel ik ook dat je ervoor zorgt dat, als het project meer strategisch van aard is, meer op presentatie gericht is en vanaf het begin meer duidelijkheid vereist, je hen daadwerkelijk aan die omgeving toewijst, zodat ze hun vaardigheden zo goed mogelijk kunnen tonen.

Het gaat er ook om dat elk van deze mensen ondersteuning van het leiderschap krijgt. Als het leiderschap van je verwacht dat je iets uitvoert, terwijl jij verwacht dat je een strategie en visie moet opleveren, ontstaat er een kloof. Goede managers zijn volgens mij heel consequent in het communiceren en verduidelijken van wat elk van deze paden inhoudt en wat de verwachtingen voor succes op elk pad zijn, bijvoorbeeld aan de directie.

Hannah Clark: Waar zou je jezelf plaatsen? Ben je een Pentagon- of een SWAT-teamtype?

Victoria Ku: Als ik aan mijn dagelijkse werk denk, zie ik mezelf zeker meer als onderdeel van het SWAT-team. Nu ik het zo vaak heb gedaan, voel ik ook de verantwoordelijkheid om, nu ik heb geleerd van de oorlogskamer te houden en er energie uit haal, andere mensen te laten zien hoe aangenaam een ervaring in de oorlogskamer kan zijn.

In die zin beweeg ik mezelf een beetje omhoog in de trechter, naar de meer strategische kant. In die gevallen hoop ik dat ik mijn collega’s in de oorlogskamer goed van dienst ben en zowel de rol van strategisch adviseur als die van SWAT-teamleider vervul. Ik hoop alle vage en onduidelijke gebieden weg te nemen, ze om te zetten in een duidelijke richting en ons allemaal naar succesvolle lanceringen te leiden.

Hannah Clark: Zeker. Ik denk dat je, zodra je dat niveau van volwassenheid als leider bereikt, je echt moet kunnen inleven in beide kanten van de medaille.

Victoria Ku: Dat doe ik zeker. Ik denk dat degenen die zo vaak in de oorlogskamer hebben uitgevoerd de verantwoordelijkheid hebben om zichzelf omhoog te bewegen in die trechter, hun lessen te delen en dat proces ook te verbeteren.

Het is niet ieders favoriete bezigheid, maar het is wel een bekend scenario waar we allemaal doorheen moeten in productmanagement en technologie.

Hannah Clark: Absoluut. Victoria, dit was echt boeiend en ik vind dit onderwerp geweldig. Ontzettend bedankt dat je bij ons was. Waar kunnen mensen je online volgen?

Victoria Ku: Je kunt me vinden op LinkedIn.

Hannah Clark: Heel erg bedankt dat je er was. We waarderen je inzichten van vandaag enorm.

Victoria Ku: Bedankt, Hannah.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.