Hoe ik de afgelopen 3 jaar in productleiderschap heb overleefd

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, aangezien de bot niet 100% van de tijd correct is.

Hannah Clark: Hier is een gekke oefening voor je. Probeer je een dag uit je eigen leven van drie jaar geleden voor te stellen. In 2022 gingen de belangrijkste onderwerpen van de dag over zaken als productgestuurde groei tegenover verkoopgestuurde groei, en het debat rond terugkeren naar kantoor tegenover volledig op afstand werken. AI voelde als een optionele zijmissie en de arbeidsmarkt voelde als een kopersmarkt voor werkzoekenden. Wat is er veel veranderd in zo'n korte tijd.

Maar een ander verschil was dat deze show een andere presentator had — en die voormalige presentator is vandaag mijn gast. Michael Luchen heeft de afgelopen drie jaar zijn focus verlegd naar productleiderschap en als architect producttransformatie heeft hij midden in een bepalende periode gewerkt, waarin verandering de enige constante is geweest, zowel buiten als binnen productteams.

In de aflevering van vandaag blikken we terug op de strategische en tactische keuzes die hij de afgelopen jaren heeft gemaakt, welke werkten, welke niet, en waar de wind naartoe waait voor productmanagement nu we de tweede helft van 2025 ingaan. Laten we beginnen.

Oh, trouwens, elke week voeren we dit soort gesprekken. Dus als dit je interessant lijkt, waarom schrijf je je dan niet in? Goed, laten we beginnen. Welkom terug bij de podcast voor productmanagers. Vandaag ben ik hier met Michael Luchen, die sommigen van jullie zich misschien nog herinneren.

Michael, bedankt dat je er vandaag bij bent.

Michael Luchen: Bedankt, Hannah. Fijn om er weer te zijn.

Hannah Clark: Kun je ons allereerst iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je nu bent?

Michael Luchen: Natuurlijk. Hoi iedereen. Ik ben Michael, de voormalige presentator van deze podcast, maar de laatste tijd noem ik mezelf architect producttransformatie. Mijn focus ligt op het helpen van groeibedrijven bij het bouwen van productorganisaties die leveren als startups en opschalen als ondernemingen. Persoonlijk heb ik meer dan twaalf jaar ervaring met het werken aan meer dan vijftig producten, van startups met tien medewerkers tot wereldwijde merken zoals Adidas.

In die tijd heb ik geleerd dat bedrijven die winnen niet alleen rijk zijn aan ideeën, maar ook door systemen worden gedreven. Vanuit mijn ervaring zetten sterke productsystemen visie om in herhaalbare uitvoering. Dit inzicht komt voort uit het leiden van producten in elke denkbare context en organisatiestructuur. Elk project leerde me nieuwe patronen over wat echt werkt.

Meest recentelijk was ik directeur product bij Float, waar ik een productorganisatie transformeerde van onregelmatige releases naar voortdurende leveringsritmes voor alle teams. Daarmee hielpen we aanzienlijke groei in jaarlijks terugkerende omzet en de nummer één-positie op G2 te realiseren. Daarvoor werkte ik negen jaar bij Crema, een fantastische digitale productstudio, waar ik leiding gaf aan de productmanagementpraktijk voor het bureau en voor klanten, van vooraanstaande adviesbureaus tot startups in een vroeg stadium.

Op persoonlijk vlak ben ik in hart en nieren een systeemdenker. Of ik nu productactiviteiten structureer, een foto maak met mijn Fuji of met mijn kinderen LEGO bouw, ik onderzoek altijd hoe onderdelen in elkaar passen en samen iets creëren dat groter is dan de som der delen.

Hannah Clark: Heel interessant. We hebben het de laatste tijd veel over systeemdenken in de show, dus dit past precies in ons thematische verhaal.

Je was dus de oorspronkelijke presentator van de podcast voor productmanagers. Bedankt dat je de basis voor de show hebt gelegd. Dat was, volgens mij, in 2022. Niet echt lang geleden, maar in productland voelt dat inmiddels als decennia. De discipline zag er toen volledig anders uit. Wat zijn volgens jou de grootste verschuivingen van toen tot nu?

Laten we teruggaan en vergelijken hoe de discipline er toen uitzag met wat je nu in de praktijk ziet.

Michael Luchen: Dat is een heel goede vraag, omdat ik denk dat we in onze sector het gevoel hebben dat we voortdurend op een golf van verandering moeten meebewegen. Er is nooit één vast proces, één vaste structuur of één vaste manier waarop we als productmanagers en met productteams samenwerken om goed werk te leveren aan onze klanten.

Daarom is deze vraag moeilijk te beantwoorden. Terwijl ik antwoord geef, denk ik eerlijk gezegd alweer na over wat hierna komt. Welke verschuiving heb ik gezien? Toen ik deze podcast voor het eerst presenteerde, waren er twee concurrerende manieren van denken.

Aan de ene kant was er het type productfabriek, met een zeer duidelijk proces, ten goede en ten kwade. Aan de andere kant was er bijna de zuivere agile-scrumaanpak. Teams konden hun eigen voorkeur kiezen, en op ondernemingsniveau was er SAFe. Tegenwoordig zie ik dat dit echt naar de achtergrond is verdwenen.

Die processen bestaan nog steeds. Waterval bestaat nog, scrum bestaat nog en SAFe bestaat nog, ten goede en ten kwade. Maar de teams die volgens mij succesvol zijn, kijken echt naar hun eigen productcultuur, hun eigen manier van denken en de mensen in het team. Ze kiezen onderdelen uit elk van die processen zonder het een proces te noemen.

Ze creëren een systematische manier om geweldige producten te bouwen en daar plezier in te hebben, op een manier die leidt tot voortdurende ontdekking en levering.

Hannah Clark: Ik wil het hebben over iets waar we het normaal niet over hebben in de show, maar wat ik bijzonder boeiend vind: een mislukkingsverhaal.

Je vertelde eerder dat je bij Float een transformatie-initiatief had dat de eerste keer mislukte. Wat gebeurde er? Wat was de evaluatie achteraf en wat heb je daarna geleerd?

Michael Luchen: Ik begon bij Float na negen jaar in de bureauwereld, waarin ik het voorrecht had gehad met veel verschillende organisaties te werken.

Ik had dus allerlei patronen gezien bij kleine organisaties, grote organisaties en organisaties die over een groeidrempel heen probeerden te komen. Bij Float zag ik een aantal van die patronen terug. Ik had met iedereen in de organisatie gesproken en iedereen was het eens over de knelpunten rond het proces en wat ons vermogen om goed werk te leveren vertraagde.

Ik kreeg het vertrouwen van de CEO en de twee medeoprichters om tijdens de eerste bedrijfsbrede bijeenkomst een presentatie te geven. Een paar maanden na mijn start dacht ik: we gaan overstappen op squads. Dit wordt geweldig.

De presentatie was goed. Iedereen was enthousiast, inclusief de twee medeoprichters. Tijdens de bijeenkomst zei iedereen dat het herkenbaar was en al onze pijnpunten zou oplossen. In de maanden daarna ebde het weg en gingen we terug naar onze oude manier van werken. Achteraf besefte ik dat het, hoewel iedereen het probleem en de voorgestelde oplossing onderschreef, niet het juiste moment was voor zo'n grote procesverbetering.

Een deel daarvan kwam doordat we de organisatie hadden laten groeien en mensen hadden aangenomen voor gespecialiseerde functies in engineering. Als er iets gebeurde of iemand een functie bouwde waarvoor een heel specifieke vaardigheden nodig waren, was er soms maar één persoon die dat kon. Dat gooide natuurlijk roet in het eten van duurzame squads.

Het andere wat ik leerde, is dat cultuurverandering tijd kost. Het gaat niet om één presentatie, zelfs niet als iedereen erachter staat. Het gaat om een reeks voortdurende gesprekken en genuanceerde kwesties die je individueel of in teamverband uitwerkt. Dat zal ik nooit vergeten.

Het grappige is dat de CEO en ik er later om konden lachen. Ik kwam binnen met getrokken wapens en zei dat we zouden veranderen — en daarna gebeurde dat dus niet.

Hannah Clark: Dit is misschien precies het systeemdenken: je moet rekening houden met alle redenen waarom iets niet werkt en situaties ook bekijken vanuit de vraag welke andere contextuele factoren bepalen hoe je het in de toekomst opnieuw wilt aanpakken.

Ik wil het hebben over de praktische kant van transformatie. Je ontwikkelde een raamwerk om organisatiebrede pijnpunten in kaart te brengen met behulp van Miro, een hulpmiddel dat de meesten van ons kennen. Hoe identificeerde je de wrijvingspunten buiten product alleen, en hoe zag dat proces er dagelijks uit?

Michael Luchen: Nog voordat je naar de hulpmiddelen kijkt, gaat het om nieuwsgierigheid en empathie. Toen ik bij Float begon, hoorde ik veel pijn en uitdagingen. Ontwerpen waren bijvoorbeeld niet op tijd klaar om te bouwen, sloten niet aan bij wat we wilden maken, of er was geen duidelijke scope, afstemming of definitie van klaar.

Dat zijn allemaal dingen die we in ons werk voelen: de dagelijkse pijnpunten en wat we van ons team horen. Het is gemakkelijk om daar reflexmatig op te reageren en een oplossing af te dwingen voor dat ene specifieke pijnpunt, zeker als je leidinggevende bent van de persoon die het aankaart.

Bij Float was ik directeur product en hield ik toezicht op productmanagement, data, gebruikerservaring en onderzoek, en een tijdlang ook op ontwerp. Mijn natuurlijke instinct was dus om mijn team te beschermen. Maar ik moest dat opzijzetten. Ik sprak niet alleen één-op-één met mensen in mijn team, maar met een dwarsdoorsnede van de organisatie: van engineers tot marketing en zelfs klantensucces en verkoop.

Wat werkt goed? Wat ontbreekt er? Welke pijnpunten ervaar je in hoe we een goed product maken en daar met klanten over praten? Het is gewoon een gesprek. Je gaat er niet veroordelend in en probeert niemand de schuld te geven.

Als je zo'n eerlijk en nieuwsgierig gesprek voert, krijg je enorm veel waardevolle inzichten. Die kun je vervolgens op plakbriefjes in een Miro-bord zetten en de thema's identificeren. Daarna breng je ook het proces in kaart dat het bedrijf heeft afgesproken. Dan zie je vrij gemakkelijk waar de verschillen zitten.

Vervolgens zet ik die verschillen en organisatiebrede thema's om in een nieuw visueel proces. Dat gebruik ik als basis om overeenstemming te zoeken met de mensen met wie ik heb gesproken en met de hele organisatie. Dit zijn de dingen die we willen proberen en dit zijn de experimenten met procesverandering die we willen uitvoeren.

Als je draagvlak hebt omdat je het proces bouwt op de echte pijnpunten die iedereen in de organisatie ervaart, krijg je daar zelden weerstand tegen.

Hannah Clark: Geweldig. Ik wil daar nog even op doorgaan, want draagvlak is vaak het moeilijkste onderdeel.

Zelfs als de voorgestelde oplossing die pijnpunten op het eerste gezicht zou verlichten, is verandering moeilijk. Het is heel moeilijk om gewoonten en werkprocessen van mensen te veranderen. Float had bijvoorbeeld een vrij gespecialiseerde engineeringcultuur. De overstap naar meer cross-functionele productsquads werd dus niet overal even goed ontvangen en veroorzaakte enige spanning.

Hoe ga je met zulke situaties om en hoe versoepel je de overgang wanneer je dingen probeert te transformeren en het leven gemakkelijker wilt maken? Hoe krijg je meer draagvlak wanneer er spanning is?

Michael Luchen: Dat komt neer op de werkelijke bedoeling van Float als product, namelijk middelenbeheer.

De gesprekken die daartoe leiden, draaien om duidelijkheid en respect. Zonder duidelijke communicatielijnen met partners in de organisatie, of zonder respect in de manier waarop je dat doet, ontstaat wrijving. Stel dat er een zeer gespecialiseerde persoon is die we bijvoorbeeld aan een squad willen toewijzen, maar die ook een belangrijk onderdeel van de infrastructuur moet ondersteunen. Daar kun je geen zwart-witantwoord op geven.

Meestal zijn de opties: we kunnen iemand aannemen, maar het aannemen en inwerken op het kwaliteitsniveau van Float kost tijd. Wat is dan het plan B voor de tussenperiode? Daar komen capaciteitsplanning en middelenbeheer om de hoek kijken, evenals het afstemmen over die afwegingen.

Het gaat enerzijds om de persoon zelf. Wordt die persoon op een gezonde manier ingezet? Is diegene bijvoorbeeld de helft van de tijd of fulltime aan een squad toegewezen? Hoe ondersteunt die persoon de gespecialiseerde behoeften van de organisatie, zoals ondersteuning of mentorschap? En vinden we die afweging aanvaardbaar?

Meestal willen we de aandacht niet verdelen. Dan komen we terug bij de productroadmap. Hier zie ik echt de waarde van het samenbrengen van product en operationele processen, want je kunt niet bepalen hoe je iemand effectief inzet zonder de context van de beslissingen die je op basis van je personeelsaanpak neemt of uitstelt.

Hannah Clark: Dat is een goed punt. Vertel me hoe praktische rituelen in dat scenario passen. Je had iets bedacht dat One Team, One Roadmap heette en je had asynchrone ontwerpsprints opgezet om dit te ondersteunen.

Hoe is dat ontstaan en wat waren de belangrijkste lessen uit die periode?

Michael Luchen: One Team, One Roadmap was het resultaat van al mijn werk rond producttransformatie bij Float. De mislukte implementatie van squads veranderde later in een succesvolle en blijvende implementatie.

Toen we eenmaal hadden geïnvesteerd in cultuur en personeel, ontstond One Team, One Roadmap omdat Float verder opschaalde. Er waren productsquads, platformteams en marketinggericht werk. Productmarketing vroeg wat eraan kwam. Verkoop wilde weten hoe het verhaal over toekomstige ontwikkelingen authentiek verteld kon worden. De medeoprichters wilden weten of we goed budgetteerden en op de juiste manier investeerden.

Elke squad had een roadmap en elk platformteam had er een. Die werden afzonderlijk en lineair beheerd. Wij wilden ze op een systematische manier samenbrengen, zo slank mogelijk, maar met zo veel mogelijk actuele context en zo weinig mogelijk tijdsinvestering voor de betrokkenen.

Het systeemgedeelte kwam eerst. Met enkele nieuwere functies van Linear voor roadmaps konden we opgeslagen roadmapweergaven maken van alle product-, platform- en andere lopende werkstromen. De productteams hoefden alleen een korte statusupdate in Linear te geven.

Af en toe werden die updates naar een Slack-kanaal gestuurd. Iedereen in de organisatie kon zich daarop abonneren om op de hoogte te blijven. Vaak bevatte zo'n bericht een Loom-demo of een link naar een testomgeving.

Daarnaast organiseerde ik maandelijks een productbijeenkomst van een uur, uitsluitend gericht op demo's. Productmanagers deelden en vierden waar hun teams aan werkten. Platformleiders deden hetzelfde voor hun teams.

In werkelijkheid waren deze bijeenkomsten tweewekelijks. Ik noem ze maandelijks omdat mensen maar één keer per maand hoefden deel te nemen. Ik had ze bewust tweewekelijks gepland omdat we asynchrone teamleden in meer dan vijftien tijdzones hadden. Door af te wisselen konden we ieders tijd beter respecteren.

Deze radicale transparantie, via productbijeenkomsten, geautomatiseerde Linear-roadmapupdates en af en toe gedeelde projectstatussen in Slack met live demo's, creëerde vertrouwen en een cultuur van gedeeld begrip. Daardoor konden we als organisatie effectief beslissen hoe we verdergingen.

Hannah Clark: Ik merk ook veel empathie voor verschillende leerstijlen en voor het vermogen van mensen om zich in hun eigen tempo in de strategie te verdiepen. Er zijn meerdere manieren waarop verschillende belanghebbenden draagvlak kunnen ontwikkelen. Ik waardeer die gelaagde aanpak.

Michael Luchen: Dat sluit ook aan bij wat je zei over ontwerpsprints. Bij Crema had ik jarenlang ontwerpsprints geleid met klanten en nieuwe teams. Tegenwoordig geloof ik niet dat je het boek letterlijk hoeft te volgen voor asynchroon ontwerp of een ontwerpsprint. Je kunt je eigen hulpmiddelen kiezen en zelf bepalen hoe jouw ontwerpsprint eruitziet om overeenstemming te bereiken.

Bij Float vertaalde ik het strategische deel naar asynchrone ontwerpsprints. We gebruikten in feite een FigJam-bord en verplaatsten een sprint van vijf dagen met oefeningen naar een asynchroon format. Daarvoor heb je meer tijd nodig, omdat mensen in het ene halfrond gaan slapen nadat ze iets aan het bord hebben toegevoegd en mensen in het andere halfrond wakker worden, het bekijken en asynchroon reageren.

We verlengden het naar twee weken. Daardoor namen meer mensen deel, omdat ze de tijd en context van hun eigen omgeving hadden om veilig te delen wat hen bezighield en opmerkingen aan de discussie toe te voegen.

Hannah Clark: Het klinkt bijna als een dynamiek tussen penvrienden en een klaslokaal. Er is wat meer veiligheid om ideeën te delen zonder onmiddellijke beoordeling of de druk om op het moment zelf te veel na te denken over wat anderen ervan zullen vinden.

Michael Luchen: Precies. En je kunt tussen beide vormen heen en weer bewegen, uit respect voor wat het beste werkt voor het team.

Hannah Clark: Ik wil van onderwerp veranderen, want we kunnen dit gesprek niet voeren zonder ieders favoriete woord van twee letters te noemen: AI. Toen jij deze show presenteerde, sprak bijna niemand in concrete termen over AI. Nu is het alles waar mensen over willen praten.

Wat was bij Float de aanpak voor AI-integratie?

Michael Luchen: In de beginperiode, toen ChatGPT net uitkwam, was ik onder de indruk en gefascineerd, net als iedereen. Ik begon ermee te experimenteren en onderzocht uit persoonlijke interesse de mogelijkheden vanuit productperspectief.

Daarna vroeg ik me af hoe ik dit op het product van Float kon toepassen. Ik bracht ideeën in kaart en maakte uiteindelijk een persoonlijk project: een groot Notion-document, bijna een whitepaper, met mijn overtuigingen over waar de moderne technologie van grote taalmodellen naartoe ging.

Waar zou die technologie over drie maanden, zes maanden, één jaar en drie jaar zijn? En welke gevolgen zou dat hebben voor software als dienst, vooral voor B2B-software als dienst die Float bedient?

Ik onderzocht welke productkeuzes we vandaag moesten maken en hoe we die investeringen goed konden timen, zonder alles weg te gooien en uitsluitend op AI te focussen.

Ik maakte ook schetsen waarin ik onze datapunten in de API koppelde aan mogelijke taalmodeltoepassingen. Wat zouden we ermee kunnen doen als deze gegevens beschikbaar waren voor een taalmodel? Vanuit nieuwsgierigheid ontstond een document dat ik met het leiderschapsteam deelde, wat veel enthousiasme en draagvlak opleverde.

We overlegden uiteindelijk met een adviesbureau voor generatieve AI uit Melbourne. Zij hielpen ons niet alleen om AI te benaderen, maar ook om dat te doen op een manier die aansloot bij de waarde die we vanuit gebruikersperspectief wilden leveren.

Een van de eerste onderscheidingen die zij maakten, was die tussen gestructureerde en ongestructureerde gegevens. We keken toen ook naar verbeteringen voor het rapportageproduct van Float. Veel daarvan kon je realiseren met gestructureerde gegevens en verbeteringen aan de database.

Ongestructureerde gegevens vormen de basis voor generatieve AI, het dubbelzinnige materiaal dat we dagelijks gebruiken met ChatGPT of Claude. Daardoor konden we onze experimenten beter scheiden.

De belangrijkste uitkomst was dat we ons richtten op agentwerkstromen. We bouwden een speelomgeving voor agents waarin we met gegevens konden experimenteren en verschillende resultaten konden bekijken. Zo konden we bepalen hoe we dit in het product konden implementeren.

Als productpersoon kijk ik daardoor niet alleen naar gebruikersstromen, maar ook naar agentstromen. Ik ontwerp niet alleen: de gebruiker doet X en krijgt resultaat Y. Ik breng ook letterlijk onder die gebruikersstroom in kaart wat de agent op de achtergrond doet om de gebruiker te ondersteunen.

Dat verschilt van veel implementaties in de sector die slechts een veredeld chatvenster zijn. Zulke chatvensters kunnen een snelle manier zijn om gegevens te raadplegen, maar volgens mij ligt de toekomst van AI in productintegratie die steeds beter wordt door gebruik. Als gebruiker hoef je niet altijd te weten dat je met AI communiceert.

Hannah Clark: Laten we het nog één keer over een andere boeg gooien. Hoe moeten productmanagers tegenwoordig werken? We zien transformatie op elk niveau: cultureel, als sector en in de daadwerkelijke rol van productmanagers, die verschuift van een sterk uitvoeringsgerichte functie naar een veel strategischere rol.

Hoe adviseer je productleiders vanuit jouw ervaring met transformatie om hun productmanagers te helpen hun aanpak aan te passen en zulke ingrijpende veranderingen in focus en vaardigheden over te nemen?

Michael Luchen: Ik begin met een uitgesproken mening die ik mijn hele loopbaan heb aangehouden: een goede productmanager of productprofessional houdt uitvoering en strategie tegelijkertijd bij elkaar.

Ik weet dat dit een uitgesproken mening is, omdat ik vaak hoor dat iemand die alleen uitvoert slechts een veredelde projectmanager is, terwijl iemand die alleen strategie doet een soort mini-CEO zou zijn. Ik vind beide opvattingen schadelijk.

Wat waardevol is, is het vermogen om beide te combineren: hoe voeren we iets uit op een manier die de expertise van iedereen in het productteam samenbrengt — ontwikkeling, ontwerp, kwaliteitsborging en meer — en tegelijkertijd strategisch inspeelt op de behoeften van het bedrijf, de kansen in de markt en de behoeften van klanten?

Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Sommigen stellen dat strategie en efficiënte uitvoering elkaar uitsluiten. Daar ben ik het niet mee eens. Als je vanuit empathie en nieuwsgierigheid werkt, krijg je alle context voor je.

Met plakbriefjes op een Miro- of FigJam-bord kun je de onderdelen verplaatsen, alsof je aan een rommelig architectenbureau zit, om te zien wat de meest effectieve manier is om iets strategisch uit te voeren. Zo vergroot je de kans op resultaat en gebruik je de tijd van het team efficiënt en respectvol.

Voor mensen die nu vooral uitvoeringsgericht zijn, betekent dit dat ze nieuwsgieriger moeten worden. Denk strategisch na over wat je hoort van engineering: zorgen over technische schuld, nieuwe technische kansen en zaken die het team onderzoekt.

Wat zie je bij ontwerp? Nieuwe ontwerpsystemen of andere manieren om het werk aan te pakken? En wat hoor je als productmanager van klanten en uit het bedrijf? Breng dat allemaal samen en je kunt tegelijkertijd sterk uitvoeren en de strategie vooruitbrengen.

Hannah Clark: Ik vind dat eigenlijk geen uitgesproken mening, maar een heel goede. Laten we eindigen met iets luchtigers en persoonlijkers. Je vertelde dat je samen met je zoon AI-bouwprojecten doet, wat ik erg leuk vind.

Hoe hebben je leven en je ouderschap je aanpak van leiderschap en transformatie beïnvloed?

Michael Luchen: Ik probeer beide kanten van mijn leven elkaar te laten beïnvloeden. Mijn werk is ook mijn persoonlijke passie, dus ik probeer die werelden te verbinden.

Onlangs kwam mijn zoon, die vijf en een half is, op een dag thuis en zei: hé papa, kunnen we dit ninjavideospel bouwen en op de PlayStation zetten? Ik had kunnen zeggen: ja, laten we erover nadenken. Maar ik besloot mijn werkexperimenten met hem te verbinden.

Ik liet hem schetsen wie het personage zou zijn en hoe het spel zou werken. Dat is ideevorming en ontdekking. Een week lang maakte hij een enorme stapel tekeningen en knutselwerk. Daarna gingen we samen zitten om de aanpak van het spel te bespreken.

Ik nam het gesprek op met een transcriptiehulpmiddel op mijn Mac, gaf het aan ChatGPT en vroeg om een document voor spelontwikkeling. Daarna vroeg ik om dat om te zetten in iets waarmee een AI-hulpmiddel kon werken. Ik stemde het af op het denkniveau van een beginnende ontwikkelaar en gebruikte het om een eerste concept van het ninjaspel te maken.

Dat was het verzamelen van vereisten. Vervolgens voerde ik het document in bij Bolt, maakte de opdracht iets duidelijker en het spel werd gemaakt. Daarna gingen we testen en kwaliteitscontrole uitvoeren. Hij zei dat het geluid niet werkte en dat de besturing wat onzeker was.

We verwerkten die feedback en herhaalden de cyclus. Uiteindelijk was hij enthousiast om het spel met familie en vrienden te delen. Daarna begonnen we opnieuw met andere ideeën, zoals het omzetten ervan in een 3D-film met het videomodel van Google.

Ik bracht dus productdenken in. In de kern is productdenken gebaseerd op wetenschappelijke hypothesen, een wetenschappelijke methode en een systematische manier van werken. Ik probeer die twee werelden in mijn dagelijks leven met elkaar te verbinden.

Hannah Clark: Dat is een veel grondiger voorbeeld van het verbinden van beide werelden. De meeste mensen die we spreken vertellen dat ze hun kind soms moeten overtuigen broccoli te eten. Jouw kind heeft letterlijk een cv in productontwikkeling voordat hij kan lezen. Dat is indrukwekkend.

Michael Luchen: Dat klopt. Toen ik zo oud was, dacht ik dat het geweldig zou zijn om voor Nintendo te werken. Ik las toen Nintendo Power. Tegenwoordig hoeft hij niet meer te wachten: hij kan gewoon vertellen wat hij wil en meteen beginnen. Dat is best bijzonder.

Hannah Clark: Geweldig. Bedankt voor dit ongelooflijke en ook nederige voorbeeld van ouder tot ouder. Ik moet mijn lijst met activiteiten voor regenachtige dagen bijwerken.

Michael Luchen: Ja, het is een goede.

Hannah Clark: Heel erg bedankt dat je tijd hebt gemaakt om terug te komen, bij te praten en te vertellen waar je mee bezig bent. Waar kunnen mensen je online volgen?

Michael Luchen: Je kunt naar michaelluchen.com gaan. Daar staan links naar alle platforms waarop ik actief ben. Ik kom graag in contact, dus aarzel niet om contact op te nemen.

Hannah Clark: Heel erg bedankt, Michael.

Michael Luchen: Geweldig. Bedankt, Hannah. Fijn om terug te zijn.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer waardevolle inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je overal waar je podcasts ontvangt te abonneren op The CPO Club.