Hoe een gezonde productstrategie organisaties en productmanagers in leven houdt (met Roman Pichler)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Hannah Clark: Het succes van elke organisatie hangt af van haar vermogen om strategieën te ontwikkelen. En toch heeft niet iedereen dezelfde interpretatie van wat een strategie is, of wat dat betreft, wat een goede strategie maakt. Dit is vooral duidelijk in de wereld van digitale producten, waar de gemiddelde organisatie meerdere lagen van strategieën heeft die met elkaar verbonden zijn en zich samen ontwikkelen. Dus als we ‘productstrategie’ zeggen, waar hebben we het dan eigenlijk over en hoe gebruiken we die om de gewenste resultaten te bereiken?

Mijn gast vandaag is auteur en expert op het gebied van productmanagement Roman Pichler. Zijn boek Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age gaat, zoals je zou verwachten, volledig over de nuances van productstrategie. In het gesprek dat je zo gaat horen, ontleedt Roman de strategiestack, hoe je strategieën kunt onderhouden zodat ze na verloop van tijd actueel blijven, en hoe je invloed kunt uitoefenen op die strategieën, of je nu binnen een empowered productteam werkt of in een omgeving die meer lijkt op een featurefabriek. Laten we beginnen.

Welkom terug bij The CPO Club Podcast.

Roman, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Roman Pichler: Het is mij een genoegen, Hannah. Bedankt voor de uitnodiging.

Hannah Clark: Kun je ons iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je nu bent?

Roman Pichler: Ja, natuurlijk. Ik denk dat ik, net als heel wat andere mensen, min of meer bij productmanagement terecht ben gekomen. Ik maakte deel uit van een team dat werd ingeschakeld om te helpen bij de ontwikkeling van een nieuw product. Oorspronkelijk werkte ik aan de technische kant, waarna ik uiteindelijk met de leidende productmanager ging samenwerken en onderweg veel leerde. Het product was helaas niet erg succesvol, maar ik heb nog steeds veel gehad aan het werk. Het leerde me zeker een belangrijke les: het heeft geen zin om je te veel zorgen te maken over functies, functionaliteit, productdetails en het rangschikken van gebruikersverhalen als de overkoepelende strategie — de aanpak die we willen kiezen om ons product succesvol te maken — niet duidelijk is.

Dat was een belangrijke conclusie en een belangrijke les voor mij. Het was ook echt een startpunt: ik wilde meer leren over het vak en over productmanagement. Dat was overigens alweer een tijdje geleden, volgens mij in 2001.

Hannah Clark: Fijn dat je productstrategie noemt, want dat is vandaag het onderwerp, en meer specifiek de elementen van productstrategie waar veel organisaties moeite mee hebben.

Om te beginnen: wat bedoelen we precies met productstrategie en op welke manieren interpreteren we die term verkeerd?

Roman Pichler: Dat is een heel belangrijke vraag. Voor mij beschrijft de strategie van een product de algemene aanpak die we hebben gekozen om het product succesvol te maken, of, als het product al op de markt is en succesvol is, om het succesvol te houden. Je kunt het zien als een raamwerk of een reeks richtlijnen waarmee productteams en productprofessionals in het algemeen effectieve productbeslissingen kunnen nemen.

Een effectieve strategie ondersteunt productontdekking en productlevering. Ik vat een productstrategie graag samen aan de hand van vier elementen. Het eerste is de doelgroep: de klanten en gebruikers, het marktsegment waarop we ons richten en de reden waarom mensen het product zouden willen gebruiken of ervoor zouden willen betalen.

Dat is dus de specifieke behoefte waarin het voorziet of het probleem dat het oplost, en het voordeel dat het biedt. Het tweede element zijn de bedrijfsdoelen, de gewenste zakelijke voordelen: uiteindelijk de reden waarom een bedrijf geld zou moeten besteden aan de ontwikkeling en levering van het product. En dan, vooral belangrijk voor commerciële producten die inkomsten genereren, zijn er de onderscheidende kenmerken die het product onderscheiden van concurrerende aanbiedingen.

Dat zijn dus de vier belangrijkste elementen die ik nuttig vind om in een productstrategie te beschrijven.

Hannah Clark: Zou je zeggen dat de verschillende soorten strategieën verschillen van de elementen van strategie, of hebben we het min of meer over hetzelfde?

Roman Pichler: Dat is een zeer interessante vraag, want het antwoord hangt af van wie je het vraagt.

Dat geldt waarschijnlijk voor veel vragen. Sommige mensen geloven dat je een soort universele strategieaanpak kunt formuleren en die op elk type strategie kunt toepassen. Ik denk niet dat dat altijd nuttig of mogelijk is. Je moet dus echt kijken naar wat de strategie beschrijft of omvat.

Een strategie voor een bedrijf of een volledige onderneming zou volgens mij op een enigszins andere manier moeten worden beschreven dan een strategie voor een portfolio of een product. En als je een technologiestrategie wilt beschrijven, zou je waarschijnlijk opnieuw andere elementen en een ander format kiezen.

Wat al die strategieën gemeen hebben, is dat het geen vastomlijnd plan is met uitvoerbare, gedetailleerde instructies. Zoals ik zei, zijn het vangrails, richtlijnen en raamwerken. Het interessante aan een productstrategie is vooral dat die specifiek genoeg moet zijn om teams richting te geven en de verwachtingen van belanghebbenden vast te leggen, maar niet zo gedetailleerd dat de strategie onvoldoende ruimte laat voor product- en ontwikkelingsteams om te bepalen hoe ze die het beste kunnen uitvoeren.

Hannah Clark: Ik wil wat dieper ingaan op het concept van de strategiestack en op de manier waarop deze verschillende soorten strategieën met elkaar verbonden zijn. Hoe kunnen we die op harmonieuze wijze ontwikkelen om onze gewenste resultaten op hoofdlijnen te bereiken?

Roman Pichler: De strategiestack, althans degene waar we het over hebben, is een klein raamwerk dat ik heb ontwikkeld. Het is gebaseerd op mijn werk met klanten en op een terugkerende ervaring: in bedrijven is het niet altijd volledig duidelijk welke soorten strategieën er zijn en welke nodig zijn.

Ze worden niet altijd duidelijk van elkaar onderscheiden en niet altijd helder geformuleerd. Daarom vind ik het belangrijk om de verschillende strategieën te benoemen en ervoor te zorgen dat de juiste strategieën aanwezig zijn om uiteindelijk gedetailleerde beslissingen tijdens de uitvoering te sturen. De strategiestack bestaat uit verschillende lagen of niveaus: in totaal vijf lagen en zeven elementen.

De bovenste laag is de bedrijfsstrategie, soms ook de ondernemingsstrategie genoemd. De vraag is hier: wat moeten we doen om het bedrijf succesvol te maken of succesvol te houden? Daaronder bevindt zich de portfoliostrategie. Die beantwoordt een vergelijkbare vraag voor een groep producten.

Denk bijvoorbeeld aan Microsoft Office, of wat nu officieel Microsoft 365 heet, met PowerPoint, Word en Excel als enkele kernonderdelen. Het is waarschijnlijk zinvol om een strategie te formuleren voor Microsoft Office of Microsoft 365. Daaronder bevindt zich de productstrategie. Die beschrijft de gekozen aanpak om bijvoorbeeld Word succesvol te maken of Excel en PowerPoint succesvol te houden.

Onder de strategie voeg ik ook graag de productroutekaart toe. Eerder sprak ik al over de balans tussen een productstrategie die voldoende specifiek is om goede richtlijnen te bieden, maar niet zo specifiek dat ze een uitvoerbaar plan wordt. Daar bevindt de routekaart zich.

De productroutekaart moet een uitvoerbaar productplan zijn. Ze moet specifieke resultaten of doelen benoemen die in lijn zijn met de strategie. Ze kan ook bepaalde meetwaarden, belangrijke mogelijkheden en eventueel tijdsbestekken of zelfs datums bevatten, hoewel dat discutabel is.

Dat hangt ervan af of het om een openbare externe productroutekaart of een interne, besloten productroutekaart gaat. Het laatste element onderaan is de productachterstand, oftewel de productbacklog. Die is niet echt een strategisch element of strategisch hulpmiddel, maar ik voeg haar voor de volledigheid toe om te laten zien hoe de bedrijfsstrategie uiteindelijk gedetailleerde productbeslissingen moet sturen die vervolgens in de productbacklog worden vastgelegd.

Dat zijn, zeker vanuit productperspectief, enkele belangrijke elementen van de strategiestack.

Hannah Clark: Ja, ik denk dat dit sommige manieren waarop deze zaken in elkaar grijpen echt verduidelijkt.

Ik wil het hebben over het onderhouden van de strategie, terwijl we ook praten over de levenscyclus van een strategie en enkele manieren waarop die wordt begeleid. Wat betekent het onderhouden van de strategie voor jou en hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Roman Pichler: Traditioneel denken mensen vaak aan strategie en uitvoering. Ze denken aan nadenken en handelen, toch? We bepalen onze strategie, ons grote overkoepelende plan, en vervolgens voeren we die uit. We gaan er keihard mee aan de slag.

Vooral voor digitale producten, maar in het algemeen in een wereld waarin markten steeds minder stabiel lijken te worden en technologieën steeds sneller veranderen, is dat idee volgens mij achterhaald. We moeten strategie daarom minder zien als iets dat af en toe gebeurt, maar meer als een voortdurend, doorlopend proces of een workflow of stroom.

Ik stel voor om een continue strategieaanpak in te voeren, waarbij de verantwoordelijke productmanager minstens één keer per week een beetje strategiewerk doet. Meestal zijn daar slechts twee tot vier uur voor nodig. Het betekent dat je kijkt naar de prestaties van het product, hoe het product het doet en hoeveel waarde het creëert. Je kijkt ook naar gebruikersfeedback, naar de concurrentie als er veranderingen zijn, en naar het technologische landschap als daar veranderingen optreden.

Daarnaast houd je minstens één keer per kwartaal grotere gezamenlijke strategiebeoordelingen met productteamleden en belangrijke belanghebbenden. Daarbij bekijken we grotere trends en gaan we na of er ontwikkelingen zijn waarop we moeten reageren. Het idee is om te voorkomen dat je achteraf wordt geconfronteerd met problemen, maar juist proactief te zijn en kansen en bedreigingen vroegtijdig te zien.

De strategie blijft dan een nuttig, toekomstgericht plan dat mensen naar de toekomst trekt. Zoals ik al zei: we reageren niet alleen maar. We vechten niet met de rug tegen de muur. We worden niet ingehaald door een concurrent die plotseling een geweldige functie of een volledig nieuw product aanbiedt, waarna we denken: jeetje, hoe is dat gebeurd?

Of een concurrent biedt een nieuwe technologie aan. Dan denken we: ja, generatieve AI, daar hebben we al een tijdje over nagedacht, maar we hebben geen idee hoe we AI-technologie in ons product kunnen gebruiken. Wees dus proactief. Houd de strategie betekenisvol en actueel, en zorg ervoor dat ze zich kan aanpassen of pas haar aan.

Hannah Clark: Ik ben blij dat je bedreigingen en enkele van die uitdagingen noemt, want daar wil ik graag wat verder op ingaan.

Wat zijn enkele veelvoorkomende redenen waarom verder echt sterke productstrategieën tijdens de uitvoeringsfase ontsporen?

Roman Pichler: Een belangrijke reden is voor mij een gebrek aan afstemming of een kloof tussen de mensen die de strategie formuleren en ontwikkelen, en de mensen die haar vervolgens moeten uitvoeren. Wat traditioneel niet ongewoon is: een senior manager, zoals een hoofd product, vicepresident productmanagement of directeur productmanagement — afhankelijk van de organisatie wordt die rol anders genoemd — komt met de productstrategie of formuleert die.

Vervolgens wordt aan andere mensen, zoals ontwikkelingsteams, multifunctionele ontwikkelingsteams, ontwerpers, UX-ontwerpers en natuurlijk productmanagers, gevraagd om de strategie uit te voeren. Voor mij is dat niet optimaal, omdat het de expertise en creativiteit van productteamleden en ontwikkelingsteamleden verspilt.

Het kan ook leiden tot een gebrek aan duidelijkheid, steun en draagvlak. Ik ben er daarom groot voorstander van om de mensen die het product het beste kennen, het dagelijks beheren en er dagelijks mee werken, verantwoordelijk te maken voor het nemen van strategische productbeslissingen en hen daartoe in staat te stellen en te machtigen.

Dat kan bijvoorbeeld door hen te coachen en te begeleiden, door hun de kans te geven een training te volgen of op andere nuttige manieren. Het maakt het hoofd product bovendien vrij, zodat die geen knelpunt wordt en niet overwerkt raakt. Het hoofd product kan zich dan meer richten op verantwoordelijkheden op het gebied van peoplemanagement en misschien ook de rol van portfoliomanager op zich nemen. Dat is vooral in middelgrote bedrijven niet ongewoon, zeker wanneer het portfolio niet te groot en complex is.

Hannah Clark: Over multifunctionele samenwerking gesproken: ik denk dat dit iets genuanceerder ligt. Elk productteam is anders en alle persoonlijkheden aan tafel zijn altijd heel specifiek. Heb je praktisch advies om multifunctionele samenwerking te verbeteren? Zeker voor teams op afstand, die sommige van deze uitdagingen in versterkte vorm ervaren.

Roman Pichler: Voor mij is de waarschijnlijk nuttigste techniek om een ervaren coach of facilitator bij het samenwerkingsgedeelte te betrekken, vooral als je online workshops organiseert, waar ik een groot voorstander van ben.

Wanneer je de strategie bekijkt, beoordeelt en eventueel herwerkt of aanpast, is een online gezamenlijke workshop — eigenlijk in het algemeen een gezamenlijke workshop — een geweldige manier om mensen samen te brengen, verbinding te creëren en ervoor te zorgen dat mensen elkaars perspectieven, ideeën en zorgen horen en elkaars onderliggende doelen en behoeften begrijpen. Het is de moeite waard om tijd te besteden aan een zorgvuldige voorbereiding van de workshop, maar ook om een ervaren, toegewijde facilitator te hebben die bijvoorbeeld basisregels introduceert.

Die facilitator kan mensen zo nodig aan die basisregels herinneren en de groep door gezamenlijke besluitvormingsprocessen leiden. Je kunt iets voorstellen als een beslisregel. Voor strategische beslissingen wil je waarschijnlijk unanimiteit of instemming gebruiken. Ik merk dat het voor productprofessionals erg lastig kan zijn om actief aan zo’n workshop bij te dragen en de strategische beslissingen mede vorm te geven, terwijl ze dat wel zouden moeten doen. In het algemeen verwacht ik namelijk dat de productmanager, de persoon die verantwoordelijk is voor het product, de expert van het product is.

Maar tegelijkertijd faciliteren, vooral online of wanneer de groep nog niet veel heeft samengewerkt en nog niet goed op elkaar is ingespeeld, is echt uitdagend. Dus ja, zorg voor een toegewijde coach of facilitator die je helpt.

Hannah Clark: Ik wil het graag hebben over empowered productteams. Je noemde dat eerder al en ik denk dat dit voor sommigen een gevoelig onderwerp is. Veel mensen worstelen met een belofte van een empowered productteam dat uiteindelijk niet zo empowered aanvoelt als ze zouden willen.

Welke mate van empowerment zorgt volgens jou voor de juiste balans tussen handelingsvrijheid en samenhang binnen het team?

Roman Pichler: Ik denk dat empowerment al een uitdaging is in productmanagement sinds het vak zich heeft ontwikkeld. Afhankelijk van wie je het vraagt, begon dat in de jaren dertig of vijftig. In de softwarewereld is productmanagement natuurlijk wat jonger.

In de jaren tachtig begonnen we productmanagers te zien opduiken bij softwarebedrijven zoals Microsoft. Het minimale niveau van empowerment dat productteams volgens mij nodig hebben, en waar veel van mijn collega’s het mee eens zijn, is de bevoegdheid om te bepalen welke functies en gebruikerservaring een product biedt.

Persoonlijk vind ik dat echter niet genoeg. Dat veronderstelt namelijk dat iemand anders, zoals het hoofd product dat ik eerder noemde, verantwoordelijk is voor de strategische productbeslissingen. Zoals we al kort hebben besproken, is het risico dan dat er een breuk of kloof ontstaat tussen strategie en mogelijke uitvoering.

Voor mij is het gewenste niveau van empowerment daarom dat een productteam samen met de belangrijkste belanghebbenden de strategische beslissingen gezamenlijk bezit. Ik haal die belangrijke belanghebbenden graag het productteam in en spreek dan over een uitgebreid productteam of productteam plus. De productmanager krijgt daarbij de bevoegdheid om de doorslag te geven als er geen overeenstemming kan worden bereikt.

Dat geeft het productteam, zoals ik zei, een holistische of volledige controle over het product, maar ook de passende verantwoordelijkheid voor het maximaliseren van de waarde die het product creëert. Dat is wat ik zou adviseren. Het voordeel is dat je doorgaans betere beslissingen neemt.

Teams en individuen voelen zich doorgaans meer empowered en gemotiveerd, omdat ze meer zeggenschap ervaren. De strategie en strategische beslissingen zijn duidelijker, worden meestal beter ondersteund, versterkt en effectiever uitgevoerd. Het biedt ook voordelen voor het hoofd product, dat zich op andere belangrijke verantwoordelijkheden kan richten.

Dat is dus wat ik zou adviseren, maar natuurlijk gebeurt dat niet noodzakelijk in elk bedrijf. Zoals ik al zei, is empowerment in productmanagement in het algemeen een groot probleem en wordt het helaas vaak verkeerd begrepen.

Hannah Clark: We hadden onlangs een aflevering over featurefabrieken en de situatie waarin veel productteams zich bevinden, min of meer het tegenovergestelde van een empowered productteam.

Is er volgens jou iets wat medewerkers kunnen doen om zich te verzetten tegen de mentaliteit van een featurefabriek? Of welke voorgeschreven ideeën heb je voor teams die zich in deze vicieuze cirkel bevinden?

Roman Pichler: Wat je beschrijft komt sterk overeen met enkele ervaringen die ik heb wanneer ik met bedrijven werk. Tot op zekere hoogte zijn een functiegerichte aanpak en functiegerichte planning de traditionele manier om werk te voorspellen en te organiseren. Als je in een situatie zit waarin belanghebbenden naar je toe komen en zeggen: we moeten deze functie opleveren, en iemand anders komt zeggen: nee, die functie, dan is het positieve in ieder geval dat mensen geïnteresseerd zijn in het product en er iets van willen.

Het grote gevaar is natuurlijk dat we in het slechtste geval dit Frankensteinproduct creëren: een losse verzameling functies die niet echt bij elkaar passen. Het heeft een vreselijke waardepropositie en een afschuwelijke gebruikerservaring. Mijn eerste advies is daarom om met de belangrijke belanghebbenden, de belangrijkste vertegenwoordigers van het ontwikkelingsteam en andere betrokkenen samen te komen en te vragen: welk resultaat willen we de komende twee tot drie maanden bereiken?

Wat is het doel of de doelstelling waar we naartoe werken? Als je met OKR’s — doelstellingen en belangrijke resultaten — werkt, kun je die gebruiken om een doelstelling vast te stellen en te vragen: wat zijn de belangrijke resultaten? Wat zijn de belangrijkste functies om deze doelstelling te bereiken? Of: wat is het resultaat, wat is het productdoel dat we hier proberen te bereiken?

Probeer zoveel mogelijk draagvlak te creëren en formuleer een productdoel dat logisch is en je product op de juiste manier vooruithelpt. Vorder effectief met je product en probeer je daaraan te houden. Beoordeel elk functieverzoek of idee dat opkomt in de context van die doelstelling en vraag: helpt dit ons om dit doel te bereiken? Zo niet, dan doen we het niet.

Als het wel helpt, bekijken we het en gaan we na of misschien enkele andere zaken die we wilden doen moeten worden geschrapt of op de een of andere manier moeten worden afgezwakt. Dat is echt de eerste stap. De volgende stap is werken met een op resultaten gebaseerde, doelgerichte routekaart, waarbij we eerst overeenstemming bereiken over de resultaten, doelen en doelstellingen voor de komende zes tot twaalf maanden.

Daarvoor worden productteams uiteindelijk verantwoordelijk gehouden: het behalen van die doelstellingen en het leveren van die resultaten. Niet voor de functies. Niet voor de functionaliteit.

Hannah Clark: Ja, ik denk dat dit een heel nuttige manier is om het te benaderen.

Om positief af te sluiten: welke stappen zou je op hoofdlijnen aanraden aan een organisatie om haar bestaande productstrategieën te beoordelen en te versterken?

Roman Pichler: Allereerst moet je ervoor zorgen dat de strategieën aanwezig zijn. Daarmee bedoel ik dat de strategieën duidelijk zijn geformuleerd, vooral voor de belangrijke producten. Ik zou beginnen met de producten die inkomsten genereren, de inkomstenbronnen. Daarna zou ik kijken naar ondersteunende producten die op eindgebruikers zijn gericht.

Als we bijvoorbeeld over een bank spreken, een traditionele bank, dan kan een product dat inkomsten genereert een lening of hypotheek zijn. Het ondersteunende eindgebruikersproduct zou dan de mobiele app zijn die klanten gebruiken om hun leningen of hypotheken te beheren. Dat is de volgende productcategorie of het volgende producttype waar ik naar zou kijken.

Ten derde zou ik kijken naar interne ondersteunende producten, zoals een softwareplatform. Dat is ook een goede gelegenheid om het portfolio te beoordelen en te kijken of het goed is samengesteld, misschien te groot of opgeblazen is, of dat er misschien iets ontbreekt. Je beweegt systematisch van buiten naar binnen, van de klant en gebruiker naar interne ondersteunende producten.

Maar als iets een product is — als een digitaal softwareonderdeel uiteindelijk een product is — dan is het de moeite waard om er een strategie voor te formuleren. Het is ook de moeite waard om doelen vast te stellen en misschien iets als een op resultaten gebaseerde productroutekaart te hebben.

Ik weet dat daar enige extra inspanning mee gemoeid is, maar het alternatief is om te zeggen: misschien is dat product niet waardevol genoeg voor ons, of misschien is die entiteit geen product. Misschien is het een functie, een onderdeel of iets anders.

Hannah Clark: Wat een geweldig gesprek. Ik vind dat je zo beknopt en praktisch spreekt.

Heel erg bedankt dat je bij ons was, Roman. Waar kunnen mensen je werk online volgen?

Roman Pichler: De beste plek is RomanPichler.com. Daar vind je artikelen, video’s, mijn podcast, boeken, hulpmiddelen, sjablonen, raamwerken en allerlei andere zaken.

Hannah Clark: Fantastisch. Heel erg bedankt voor je tijd. We zouden je graag nog eens ontvangen.

Roman Pichler: Graag gedaan. Het was geweldig om met je te praten. Bedankt.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.