Hoe American Express zijn experimentatiesnelheid in één jaar verviervoudigde

Hannah Clark: Elke productleider staat voor dezelfde onmogelijke keuze: snel handelen en dingen kapotmaken, of duurzaam bouwen en het risico lopen achterop te raken. Maar er is een derde weg die de meeste teams nooit overwegen. Wat als je sneller zou kunnen werken door systematischer te werk te gaan? Wat als het geheim om je concurrentie voor te blijven niet draait om bochten afsnijden, maar om het bouwen van een zo efficiënte experimenteermotor dat je in een tempo kunt testen en leren waarbij je huidige sprinttempo lijkt alsof je stilstaat? En wat als je zou kunnen leren hoe je dat doet van een productleider bij een van de meest herkenbare bedrijven ter wereld?

Mijn gast vandaag is Jean Castanon, Vice President Digital Product bij American Express. Jean werkt al meer dan tien jaar bij Amex en heeft in meerdere functies gewerkt voordat hij zich richtte op digitale productstrategie. Je gaat zo horen hoe zijn team hun experimentatiesnelheid in één jaar verviervoudigde, welke contra-intuïtieve les er schuilt in wat experimenten “succesvol” maakt, en hoe ze een doorverwijzingsprogramma bouwden dat van niets uitgroeide tot hun op één na grootste kanaal voor klantenwerving wereldwijd. Laten we beginnen.

O, trouwens. We voeren elke week dit soort gesprekken. Dus als dit je interessant lijkt, waarom schrijf je je dan niet in? Goed, laten we beginnen.

Welkom terug bij de Product Manager-podcast.

Jean, het is een grote eer. Heel erg bedankt dat je vandaag tijd voor ons hebt vrijgemaakt.

Jean Castanon: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Hannah Clark: Kun je ons wat vertellen over je achtergrond en hoe je uiteindelijk terecht bent gekomen in de rol die je vandaag bij Amex vervult?

Jean Castanon: Zeker. Ik ben in 2011 bij American Express begonnen als analist binnen onze strategische planningsgroep in Londen.

In de loop der jaren kreeg ik de kans om binnen het bedrijf in veel verschillende functies te werken, van marketing en bedrijfsontwikkeling tot meerdere digitale functies. Ik werk nu ongeveer tien jaar in de digitale sector, in verschillende hoedanigheden. Sommige waren meer gericht op uitvoering, andere meer strategisch. Wat mij door de jaren heen echt heeft gedreven, is volgens mij het vermogen om een tastbare en betekenisvolle impact te maken voor zowel onze klanten als onze aandeelhouders, en om wat ik doelgerichte innovatie noem te stimuleren, die hopelijk zorgt voor onderscheidend vermogen in de markt voor het bedrijf.

Hannah Clark: Goed. Vandaag kijken we een beetje naar de toekomst en richten we ons op wat er gebeurt met nieuwe technologie en producten, en proberen we vooruit te lopen op wat momenteel concurrerend is.

Om te beginnen: kun je ons vertellen hoe toekomstgericht denken binnen productstrategie er specifiek uitziet bij een gevestigd bedrijf als American Express?

Jean Castanon: Wij vinden het erg belangrijk om een toekomstgerichte aanpak te behouden, zodat we aan de huidige behoeften van onze klanten voldoen, maar ook nauwkeurig kunnen voorspellen wat ze in de toekomst nodig zullen hebben.

Een van de beste manieren die volgens mij werkt en die ik andere productleiders zou aanraden, is het ontwikkelen van productstrategieën met een toekomstgerichte aanpak die voortdurend experimenteren benutten. Dat is belangrijk omdat je kunt zien waarop klanten reageren en je subjectiviteit uit dat proces haalt door hun daadwerkelijke gedrag te meten.

Als bedrijf hebben we, zoals je weet, niet de traditionele bankfilialen die anderen misschien hebben. Onze digitale aanwezigheid is dus onze winkel. We moeten ervoor zorgen dat onze digitale ervaringen aansluiten bij onze merkvisie om elke dag de beste klantervaring ter wereld te bieden. Om dat te bereiken, voeren we momenteel onze experimenteerinspanningen echt op en breiden we die uit. We willen een ecosysteem bouwen dat altijd actief is en zichzelf voortdurend optimaliseert op basis van gebruikersgedrag.

En dat is bijzonder belangrijk. Je weet hoe sommige jongere generaties, zoals generatie Z en millennials, digitaal met ons omgaan; zij zijn al goed voor meer dan 60% van onze nieuwe klantenwerving, maar ze hebben ook hogere verwachtingen van wat die digitale ervaringen moeten bieden.

We moeten ons spel dus voortdurend verbeteren om aan die behoeften te voldoen.

Hannah Clark: Ik neem aan dat je de laatste tijd TikTok-antwoorden maakt?

Jean Castanon: Nog niet.

Hannah Clark: Nog niet. Misschien is dat sowieso wat overdreven. Ik weet niet eens zeker of mensen dat nog steeds doen. Goed, laten we in het experimentatieproces duiken. Jullie schalen dit jaar op van 30 tests naar meer dan 120 tests, wat waanzinnig is. Dat is enorme groei. Wat heeft deze beslissing om het testen en experimenteren op te voeren gedreven, en hoe bouw je de organisatorische capaciteit op om zo’n groei te ondersteunen?

Jean Castanon: Zo sterk opschalen in slechts één jaar, alleen al in de VS, is een grote sprong. Dat wordt door een aantal factoren gedreven, maar voornamelijk door twee.

Ten eerste zien we een toename van het verkeer naar onze website, waardoor we een veel groter oppervlak hebben om ervaringen te optimaliseren. Ten tweede geloven we er als collectief in dat experimenteren essentieel is om het tempo van veranderende klantbehoeften bij te houden. In de praktijk betekende deze opschaling dat we teams, werkprocessen en hulpmiddelen zo moesten structureren dat testen een kernvaardigheid werd, niet slechts een bijzaak of iets wat we af en toe doen.

We hebben ons daarom gereorganiseerd rond een toegewijd experimentatieteam dat zich volledig richt op het identificeren, bouwen en uitvoeren van kwalitatief hoogwaardige tests. Het team wordt bovendien ondersteund door een sterke multidisciplinaire structuur die is afgestemd op één leidende maatstaf. In dit geval is dat een stijging van 10% in het conversiepercentage.

Die focus, gecombineerd met de steun en sponsoring van het leiderschap en de benodigde investering, heeft echt bijgedragen aan het versnellen van zowel de snelheid als de impact van het experimentatieprogramma.

Hannah Clark: Hmm. Goed. Ik ben erg geïnteresseerd in de details achter het op één lijn brengen van een heel team om die conversiestijging van 10% te realiseren.

Hoe breng je deze verschillende functies op één lijn? We hebben product, design, technologie, analytics en marketing. Hoe zorg je ervoor dat iedereen min of meer op dezelfde pagina zit en naar deze ene specifieke doelstelling toewerkt? Hoe werkt dat?

Jean Castanon: Het is niet altijd zo eenvoudig. Dat zal ik niet ontkennen. Maar ik denk dat het belangrijk is om te beginnen met het definiëren van een maatstaf die bij alle betrokken partijen weerklank vindt.

In dit geval hebben we gekeken naar het bedrijf en marketing. Vanuit bedrijfsperspectief is conversie een maatstaf voor groei. Het was dus een betekenisvolle maatstaf die bij deze functies aansloot. Voor product en design was het ook een maatstaf die aansloot bij onze gebruikelijke doelstellingen.

Het draait namelijk om het wegnemen van frictie uit de gebruikerservaring en ervoor zorgen dat het product goed werkt en doet waarvoor het bedoeld is. En tot slot is conversie vanuit technisch en analytisch perspectief een geweldige maatstaf, omdat die weerspiegelt hoe goed de beschikbaarheid en prestatie van de systemen werken en hoe goed de inzichten presteren.

Conversie werd zo een gemeenschappelijke taal voor vooruitgang en één maatstaf die de verschillende perspectieven verenigde, zodat dit schip min of meer in dezelfde richting voer. Daarnaast richten we ons, naast het hebben van die ene leidende maatstaf, op het creëren van transparantie binnen het team.

We delen inzichten en volgen prestaties, organiseren regelmatige overlegmomenten en stellen vast wat wel en niet werkt, want ook dat ontwikkelt zich voortdurend. Die duidelijkheid stelde ons volgens mij echt in staat om als één systeem te opereren, in plaats van als een verzameling losgekoppelde teams met verschillende, elkaar beconcurrerende doelen.

Het resultaat is een veel meer gecoördineerde aanpak voor het optimaliseren van de klantenwervingsfunnel.

Hannah Clark: Ik zou zeggen dat dit de droom is. Volgens mij is dit een heel veelvoorkomend probleem, zelfs bij kleinere organisaties die aan het opschalen zijn: kunnen samenwerken over afdelingen heen zonder dat verkokering ervoor zorgt dat mensen dubbel werk doen, te weinig doen of niet volledig op één lijn zitten wat die functies betreft.

Ik vind dit dus echt innovatief. Laten we het wat hebben over teamcapaciteit. Want het is één ding om al deze mensen min of meer op één lijn te brengen rond die ene leidende maatstaf, maar het is iets anders om de werkdruk te beheren en ervoor te zorgen dat mensen duurzaam in een beheerst tempo werken en niet in vijf verschillende richtingen worden getrokken.

Dat is een andere opgave. Hoe houd je zo’n focus in een grotere organisatie waarin er altijd concurrerende prioriteiten zijn?

Jean Castanon: Ik zou zeggen dat het belangrijkste wat we hier hebben gedaan, is dat we een toegewijd team hebben opgericht dat zich uitsluitend op experimenteren richt. Elke dag wanneer ze opstaan, denken ze hieraan en dit is hun belangrijkste focus.

Dat zorgt ervoor dat ze niet worden weggetrokken naar alle andere projecten die steeds weer opduiken naarmate prioriteiten veranderen. Hun volledige opdracht bestaat uit het uitvoeren, optimaliseren en opschalen van experimenten. Daarnaast helpen ze kernteams om zelfstandig experimenten uit te voeren door inhoudelijke expertise en ondersteuning bij projectmanagement te bieden.

Daarbovenop bekijken we dit vanuit drie invalshoeken. De eerste is talent. We hebben de juiste multidisciplinaire mix samengebracht, niet alleen binnen product, maar ook binnen design, analytics, engineering en nog veel meer functies, waaronder juridische zaken. We scholen teamleden bovendien bij, zodat ze de ontwikkelingen in het externe landschap voor blijven.

De tweede is het proces. We onderzoeken grondig elke stap van de volledige levenscyclus van het uitvoeren van een experiment, van een idee via ontdekking en bouw tot uitvoering en alle bijbehorende feedbacklussen. We identificeren welke stappen knelpunten bevatten en lossen die op, zodat ze ons niet vertragen.

Het laatste onderdeel, en ik zou zeggen het derde, dat ook heel belangrijk is, bestaat uit hulpmiddelen en technologie. We beoordelen uiteraard voortdurend onze technische infrastructuur, maar werken ook samen met externe leveranciers die gespecialiseerd zijn in experimenteerplatforms, zodat we sneller kunnen werken en ons kunnen blijven richten op waar we het beste in zijn.

Hannah Clark: Ik begrijp het. Ik wil wat dieper ingaan op het resultaatgedeelte, omdat ik denk dat dit iets is waar elke organisatie mee te maken heeft, of het nu om een start-up, een groeiend bedrijf of een onderneming gaat. We voelen allemaal een soort druk om snel te werken, zeker in dit klimaat waarin innovatie sneller gaat dan ooit.

De ontwikkelcycli gaan inmiddels razendsnel. Daardoor is er enorm veel druk om van koers te veranderen wanneer experimenten op korte termijn niet meteen verbeteringen of resultaten laten zien, zelfs als we er redelijk zeker van zijn dat doorgaan met het experiment en het de tijd geven om zich te ontwikkelen op lange termijn resultaten kan opleveren.

Hoe hebben jullie de mentaliteit binnen American Express organisatorisch veranderd? En welk advies zou je geven aan andere leiders die met een vergelijkbare culturele en economische druk worden geconfronteerd om resultaten uit experimenten te halen en vooruitgang te blijven boeken?

Jean Castanon: Ik denk dat er twee onderdelen zijn waar ik op wil ingaan.

Het eerste gaat over snelheid. Snelheid is volgens mij heel belangrijk, want hoe sneller je leert, hoe beter. Zo voorkom je dat je negen maanden besteedt aan leren dat iets niet het gewenste resultaat gaat opleveren. Het tweede, en dat is volgens mij vaak de grootste uitdaging, is de perceptie dat een experiment een mislukking is als het niet leidt tot een hogere conversie.

Dat is niet zo, toch? En het kost wat tijd om dat te beseffen. We hebben die cultuur veranderd door het begrip succes opnieuw te definiëren. We beschouwen leren als een waardevolle uitkomst op zichzelf, niet alleen een stijging van de conversie, die nog steeds onze belangrijkste maatstaf is. Ik noemde eerder al dat we streven naar die stijging van 10% in conversie.

We hebben ook een robuuste scorekaart die naar andere resultaten van experimenten kijkt, waaronder snelheid, winstpercentage, het aantal varianten dat we testen enzovoort. Mijn advies aan andere productleiders is daarom: investeer vroeg in het opbouwen van een leercultuur. Dat kost tijd en het is iets dat moeilijker te testen is.

Vaak is de standaardaanpak om iets te lanceren en daarna te leren. Maak dus ruimte voor teams om ideeën zonder angst voor mislukking te testen en zorg ervoor dat er sterke overeenstemming is over zowel het doel als het proces.

Hannah Clark: Goed. Dat klinkt als een heel degelijk proces. Ik wil het hebben over iets dat misschien wat leuker is.

Laten we een casestudy bespreken over het doorverwijzingsprogramma van American Express. Voor zover ik weet, is dat inmiddels uitgegroeid tot jullie op één na grootste kanaal voor klantenwerving wereldwijd. Dat is enorm, zeker voor een bedrijf van de omvang van American Express. Het programma is in tien jaar tijd van vrijwel niets uitgegroeid tot dit niveau, dus dat is een enorm succes.

Wat waren volgens jou de belangrijkste productbeslissingen die dit programma succesvol hebben gemaakt, en hoe hebben jullie het internationaal opgeschaald?

Jean Castanon: Geloof het of niet, het begon juist internationaal, in Frankrijk, en werd daarna wereldwijd opgeschaald. Een van de belangrijkste productbeslissingen die we voor ons doorverwijzingsprogramma hebben genomen, was om het vanaf het begin als een echt product te beheren. Dat betekende dat we diep nadachten over de volledige ervaring van begin tot eind en over het optimaliseren van de gebruikersreis.

Daarbij richtten we ons op enkele kernpunten. Ten eerste was de kerninfrastructuur echt cruciaal. We moesten ervoor zorgen dat die flexibel en schaalbaar was en alles wat we doen kon ondersteunen. Het tweede punt draait om vereenvoudiging: het voor de gebruiker gemakkelijk maken en zorgen voor een zeer intuïtieve en naadloze ervaring.

Op dit moment testen we bijvoorbeeld tactieken zoals QR-codes voor persoonlijke doorverwijzingen, maar ook asynchrone doorverwijzingen waarbij je iemand wilt aanbevelen, maar die persoon de informatie pas bekijkt wanneer hij of zij thuiskomt. De kern is dus het faciliteren van de viraliteit die het programma oplevert, terwijl we het juiste gedrag behouden.

Het volgende punt is personalisatie, een onderwerp dat natuurlijk al vele jaren veel aandacht krijgt. We gebruiken hier veel tactieken, waaronder AI en data-analyse, om de stimulansen die we aan onze leden en hun vrienden geven te personaliseren, maar ook om de ervaring die zij zien te personaliseren. En ten slotte vormt beheersing de basis van dit alles.

Net zoals we gedrag kunnen stimuleren dat goed is, kunnen we ook het tegenovergestelde gedrag krijgen. Om die viraliteit te faciliteren, moeten we de juiste controles hebben, zodat het programma de beste klanten aantrekt en de klanten die we als resultaat hiervan willen bereiken. Door de jaren heen hebben we dus een aanpak met meerdere invalshoeken toegepast.

We blijven veel succes zien met het programma, vooral onder de jongere groepen kaarthouders. Ongeveer 75% van onze doorverwijzingen leidt tot het werven van millennials en leden van generatie Z. Dat sluit aan bij wat we ook zien op het gebied van digitaal gedrag. Deze groepen zijn digitaal zeer betrokken en zijn zelf ook gewend om vaker mensen door te verwijzen, wat deze virale lus voedt.

Hannah Clark: Goed. Ik wil hier nog wat verder op ingaan, want je noemde dat AI momenteel een van de hulpmiddelen in jullie gereedschapskist is terwijl jullie deze processen doorlopen. Ik ben benieuwd welke gebruiksscenario’s jullie hebben getest. Kun je vertellen wat jullie hebben onderzocht en hoe jullie beoordelen of de resultaten die het AI-gebruik oplevert de moeite waard zijn om mee door te gaan of verder op te itereren?

Jean Castanon: Wat generatieve AI betreft staan we nog relatief aan het begin, maar die zal zeker zeer praktische gevolgen hebben voor onze productontwikkeling en experimentatieprocessen als geheel. Op dit moment testen we gebruiksscenario’s die vooral gericht zijn op interne productiviteit. Denk aan het versnellen en stroomlijnen van de manier waarop we ideeën formuleren en die omzetten in toetsbare hypothesen, het vertalen van ontwerp naar code en ons vermogen om sneller te itereren.

We kunnen met deze hulpmiddelen en met generatieve AI experimenteren omdat we gelukkig beschikken over een technische ondersteuningslaag die de juiste waarborgen biedt. Daardoor kunnen onze technische teams zich richten op innovatie zonder controles opnieuw te moeten uitvinden. Maar ik zou zeggen dat we nog steeds in een vroeg stadium zitten.

Hannah Clark: Ik wil het ook nog even hebben over jullie winkel. Je noemde dat jullie winkel eigenlijk jullie digitale bankfiliaal is. Jullie hebben geen fysieke locaties waar mensen naartoe kunnen. Hoe pakken jullie de personalisatie-ervaring aan voor potentiële klanten die nieuw zijn bij American Express?

Aangezien jullie op heel andere signalen vertrouwen dan organisaties die wel een fysieke winkel of vestiging hebben.

Jean Castanon: Je hebt helemaal gelijk dat we, net als al onze regionale banken, geen fysieke bankfilialen hebben. Onze website is in feite onze digitale bank. Voor nieuwe potentiële klanten kan personalisatie lastig zijn, omdat we doorgaans digitale signalen gebruiken om die ervaringen te personaliseren.

Wat we in de loop der jaren hebben gedaan, is een digitaal systeem bouwen waarmee we dynamisch kunnen personaliseren, zelfs terwijl de gebruiker door de wervingsfunnel beweegt. Naarmate we via hun interacties, gedrag en expliciet opgegeven gegevens meer leren, kunnen we de producten, functies en aanbiedingen die ze zien aanpassen, of zelfs de ervaring zelf.

We brengen de test-en-leermentaliteit waar ik het eerder over had dus ook hierop van toepassing. Onze digitale winkel wordt een omgeving waarin experimenteren echt centraal staat in de manier waarop we ervaringen ontwikkelen, en niet slechts een hulpmiddel dat we af en toe gebruiken.

Hannah Clark: Goed. En we willen het natuurlijk altijd over trends hebben.

We zeiden eerder dat we twee stappen vooruit zouden kijken. Als we naar de toekomst kijken en naar de trends en technologieën die volgens jou het meest ontwrichtend kunnen zijn voor de klantenwerving binnen de financiële dienstverlening, hoe positioneert American Express zich dan om die veranderingen voor te blijven?

Jean Castanon: Er zijn enkele belangrijke trends die we nauwlettend volgen. Dit is geen volledige lijst, maar dit zijn de trends die als eerste bij me opkomen. De eerste is uiteraard de ontwikkeling van de verwachtingen van klanten rond directheid en relevantie. Naarmate AI verder wordt geïntegreerd in alledaagse hulpmiddelen voor consumenten, zullen die aspecten volgens mij nog belangrijker worden.

We moeten dus prioriteit blijven geven aan de personalisatie waar ik het net over had, maar ook aan het gebruiksgemak van onze ervaringen en van onze belangrijkste wervingskanalen, zoals het doorverwijzingsprogramma waar we het eerder kort over hadden. De tweede trend die we nauwlettend volgen, is de manier waarop gebruikers online naar informatie zoeken.

Ook dat zal blijven veranderen; het is de afgelopen jaren al veranderd. We ontwikkelen onze strategie verder om deze verschuiving voor te blijven. Hoewel zoeken een belangrijke manier blijft waarop we met gebruikers in contact komen, bepaalt het zowel hoe we hier vanuit technologisch perspectief over nadenken als hoe we onze contentstrategie vormgeven, zodat we de veranderingen in het belangrijkste consumentengedrag bijhouden.

Een laatste trend die ik wil noemen, is de verandering in het concurrentielandschap. We strijden niet alleen met traditionele uitgevers om aandeel in de portemonnee en aandacht. Fintechbedrijven zijn inmiddels wijdverbreid en bepalen ook in sterke mate wat gebruikers verwachten vanuit het perspectief van digitale ervaringen. Ik geloof daarom echt dat ons vermogen om snel te testen en te leren een onderscheidende factor zal worden.

Daarom investeren we zo veel in de infrastructuur waar we het eerder in de podcast over hadden. Het moderniseren van onze digitale winkel en onze vestigingservaringen, evenals het bijscholen van onze teams in alle functies die dit mogelijk maken zodat ze wendbaarder worden, zal echt cruciaal zijn om in deze markt te winnen.

We zijn dus heel bewust bezig met het toekomstbestendig maken hiervan en met de manier waarop we bouwen, zodat onze systemen en processen duurzaam, flexibel en niet afhankelijk van één persoon of één team zijn. En ik denk dat dat laatste onderdeel ook heel belangrijk is.

Hannah Clark: Ja, absoluut. En het is een voortdurend proces om al die aspecten verder te verfijnen.

Heel erg bedankt. Dit was geweldig. Ik waardeer het enorm dat je tijd uit je ontzettend drukke agenda hebt vrijgemaakt om met ons te praten. Waar kunnen mensen online met je in gesprek blijven?

Jean Castanon: Je kunt me vinden op LinkedIn. Heel erg bedankt dat ik er vandaag bij mocht zijn. Ik heb echt genoten van ons gesprek.

Hannah Clark: Ik ook. Heel erg bedankt. Tot ziens.

Bedankt voor het luisteren. Abonneer je op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The Product Manager, waar je je podcasts ook beluistert.