Een controversiële kijk op burn-out in productmanagement

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: In deze sector is opbranden niet zozeer een kwestie van ‘of’, maar van ‘wanneer’. Volgens Mind the Product meldt meer dan 80 procent van de productmanagers dat ze tijdens hun loopbaan een burn-out hebben ervaren — en ik denk dat dat percentage behoorlijk conservatief is. Als mensen die hoge prestaties leveren, zijn we geneigd onze grenzen voorbij het breekpunt te verleggen als het om onze loopbaan gaat. Maar ook al maakt vrijwel iedereen dit mee, burn-out kan nog steeds ontzettend isolerend voelen. Het kan ons laten denken dat we niet hard genoeg ons best doen, of dat we überhaupt niet goed genoeg zijn.

Mijn gast vandaag is Evie Brockwell, productexpert, consultant en coach. Nadat ze had geleerd hoe sterk burn-out haar cliënten en collega’s beïnvloedde, dook Evie in uitgebreid onafhankelijk onderzoek om het probleem te begrijpen en te ontdekken hoe productmanagers het kunnen voorkomen of er op zijn minst van kunnen herstellen. Tegen het einde bespreken we ook proactieve strategieën voor leiders om hun teams te beschermen tegen opbranden. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast voor productmanagers. Ik ben hier met Evie Brockwell. Heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent, helemaal vanuit het Verenigd Koninkrijk.

Evie Brockwell: Graag gedaan. Ik denk: gelukkig zijn we nu in ieder geval online, dus ik hoef nergens naartoe.

Hannah Clark: Ja. Ja. Fijn dat je er bent. Vandaag gaan we het hebben over burn-out in de productsector.

Het is natuurlijk een onderwerp dat altijd relevant is, vooral in deze tijd van het jaar, en je hebt hier onlangs behoorlijk wat onderzoek naar gedaan. Daar ben ik zeer benieuwd naar.

Dus om te beginnen: wat bracht je ertoe om onderzoek naar burn-out te doen?

Evie Brockwell: Ja, ik heb het gevoel dat de meeste mensen in product wel een verhaal over burn-out te vertellen hebben.

En ik heb een verhaal waarvan ik altijd zeg: o, het viel wel mee. Ik hoefde geen vrij te nemen van mijn werk, ik herstelde en het was prima. Maar als ik er daadwerkelijk over praat, zou ik zeggen dat ik mezelf waarschijnlijk tekort heb gedaan, maar soms bagatelliseren we dit soort dingen. Dus daar begon ik, met de gedachte: o, ik heb mezelf waarschijnlijk gewoon te veel onder druk gezet.

Het overkomt waarschijnlijk niet iedereen. En toen begon ik ongeveer drie jaar geleden mensen te coachen. Rond de 50 procent van de mensen die met me kwamen praten, zei: o, ik wil echt hulp, want ik wil heel goed zijn in mijn werk, maar ik voel me zo gestrest, zo overweldigd en ik heb een burn-out gehad. Ik wil niet dat dat opnieuw gebeurt; hoe kan ik beide doen?

En ik dacht: dit zijn best veel mensen, dit is ongelooflijk. Daarom besloot ik onderzoek te doen om te zien of ik toevallig alleen de uitzonderingen tegenkwam, of dat het echt veel mensen in product beïnvloedde. En het bleek het laatste te zijn.

Hannah Clark: Ja, dat verbaast me helemaal niet. En ik denk dat het misschien zelfs een wijdverbreid onderdeel is van onze huidige cultuur. De manier waarop dingen zijn veranderd door thuiswerken, heeft dit ongetwijfeld tot op zekere hoogte verergerd. Maar ja, laten we erin duiken.

Om te beginnen denk ik dat we burn-out moeten definiëren, want er bestaan veel misvattingen over wat burn-out precies is en welke impact het op mensen heeft. Dus wat is burn-out precies en hoe ernstig is het?

Evie Brockwell: Dat hangt er echt vanaf aan wie je het vraagt, want de Wereldgezondheidsorganisatie heeft dit in 2019 geclassificeerd als een verschijnsel op de werkvloer.

En het gaat niet alleen om werk. Er zijn veel mensen — je kunt bijvoorbeeld thuisblijvende ouder zijn of op zoek zijn naar een nieuwe baan — die zichzelf toch tot het punt van een burn-out kunnen brengen. Dat is dus het kleine bezwaar dat mensen hebben tegen de officiële definitie. Maar de manier waarop zij het beschrijven, is dat je negatief tegenover je werk staat, je je erg apathisch voelt of mentaal afstand begint te nemen van het werk dat je doet. Dat zijn allemaal aanwijzingen en signalen dat je bent opgebrand.

Een andere manier waarop ik ernaar kijk, vanuit een deel van de burn-outtraining die ik heb gevolgd, is dat we erg gestrest kunnen zijn en ons in een toestand van hyperstress kunnen bevinden. Maar burn-out ontstaat wanneer je zo lang in die toestand van extreem hoge stress hebt gezeten dat dit echt een negatieve tol begint te eisen van zaken als je mentale gezondheid, je lichamelijke gezondheid en je vermogen om je werk te doen.

En het is grappig, want soms denken mensen: o, misschien had je geen burn-out, omdat ze je stress misschien niet hoog genoeg inschatten. Maar tegelijkertijd: als mensen voortdurend extreem gestrest zijn en zich langer dan drie maanden zo voelen, dan vind ik dat genoeg reden om te zeggen: oké, we hebben hier een probleem.

We zouden misschien iets moeten doen aan het aantal mensen dat zich zo voelt.

Hannah Clark: Ik denk dat burn-out altijd zal bestaan, wat er ook in onze cultuur gebeurt. Want zoals je zegt, zijn er altijd factoren — zowel binnen als buiten het werk — die ons over de rand duwen.

Burn-out heeft uiteraard een zeer aanzienlijke impact op individuen. Laten we het hebben over de impact op bedrijven. Is er kwantitatief onderzoek naar de manier waarop burn-out organisaties beïnvloedt?

Evie Brockwell: Ik heb vooral cijfers uit het Verenigd Koninkrijk gebruikt, omdat ik daar het meeste werk met bedrijven en individuen heb gedaan om te bespreken waarom dit belangrijk is.

Ik weet zeker dat je dit zou kunnen doortrekken naar andere landen en waarschijnlijk nog hogere cijfers zou zien in plaatsen als de Verenigde Staten en misschien zelfs Canada. Wat het Verenigd Koninkrijk betreft: uit mijn onderzoek bleek dat 12 procent van de mensen die zeiden dat ze een burn-out hadden gehad of op het randje daarvan hadden gestaan, hun baan hadden opgezegd omdat ze zich zo voelden.

Dat is een indicatie dat mensen daadwerkelijk met hun voeten stemmen en vertrekken. Zelfs in omgevingen waarin het voelt alsof je denkt: o, ik weet niet of ik een andere baan kan krijgen. Ik heb dit jaar nog met misschien twee of drie mensen gesproken die zeiden: het kan me niet schelen, het is nog steeds te veel, ik ga toch ontslag nemen.

Het heeft dus invloed op het behoud van medewerkers. De andere factor is dat we zoveel zien in de kosten van ziektedagen. In het Verenigd Koninkrijk wordt gemeld dat er jaarlijks ongeveer 10 miljoen ziektedagen zijn als gevolg van burn-out. De kosten worden geschat op ongeveer 28 miljard dollar, pond. Het is dus enorm. Ik denk dat we soms alleen kijken naar de persoon die er zelf door wordt getroffen, maar iedereen die ooit in een team heeft gewerkt waarin iemand tot het uiterste wordt gedreven of iemand extreem veel stress ervaart, weet dat dit ook invloed heeft op de sfeer in het hele team en op het werk dat iedereen om die persoon heen doet.

Het is niet zo eenvoudig als het kwantificeren van het aantal dagen dat mensen vrij nemen of het aantal mensen dat ontslag neemt. Er zijn ook vervolg­effecten: de impact op het team, het moreel, de sfeer en daarmee op het werk dat daadwerkelijk wordt gedaan en de waarde die vervolgens wordt gecreëerd.

Hannah Clark: Dat is heel logisch, en ik heb dat zelf ook zeker meegemaakt.

Als we het hierover hebben, is er natuurlijk veel om te onderzoeken. Er zijn veel factoren om rekening mee te houden bij burn-out, zowel de gevolgen als de oorzaken. Wat waren op hoofdlijnen enkele van de meest verrassende bevindingen uit je onderzoek?

Evie Brockwell: Het belangrijkste was dat ik niet had verwacht dat het percentage mensen dat aangaf een burn-out te hebben gehad of zich zo te hebben gevoeld, zo hoog zou zijn. Toen ik de cijfers verzamelde, waren er meer dan 250 mensen uit de productsector en 92 procent van hen had een burn-out gehad of zei op het randje daarvan te hebben gestaan. Dit is natuurlijk een zelfdiagnose. We kunnen niet allemaal naar de dokter gaan om te vragen of we een burn-out hebben; zo werkt het niet.

Maar als 92 procent van de mensen zich zo voelt, en ik weet dat we in dit soort gesprekken zeggen: ja, dat is logisch, dan is het opvallend dat niet 92 procent van de mensen op het werk dat gesprek voert. Als je er middenin zit, denk je: ik ben de enige. Misschien zou ik harder moeten kunnen werken.

Misschien zou ik deze stress beter moeten kunnen hanteren. Misschien hoort dit gewoon bij de baan en ben ik er niet geschikt voor. Toen ik dat percentage zag, dacht ik: oké, dit is verrassend, maar het laat echt zien hoeveel werk we hier nog moeten doen.

Hannah Clark: Als we het hebben over het feit dat je, zoals je zegt, niet echt naar de dokter gaat voor een burn-outdiagnose: ik weet niet zeker of er een daadwerkelijke medische aandoening aan gekoppeld is of dat het als zodanig wordt erkend. Maar het is natuurlijk iets waarin we ons allemaal herkennen. Ik denk dat iedereen op zijn minst enkele signalen van burn-out heeft herkend. Laten we daar dus op ingaan: hoe weten we dat we een burn-out naderen en vanaf welk moment wordt het aanzienlijk moeilijker om ervan te herstellen?

Evie Brockwell: Veel mensen wachten waarschijnlijk totdat het te laat is. Tot het punt waarop je echt zegt: ik kom mijn bed niet uit, ik kan niet naar mijn werk, ik moet me ziekmelden, en al dat soort dingen. En er zijn mensen die zelfs dan nog doorgaan. Er zijn verhalen, vooral over mensen die hun carrière in Silicon Valley zeer snel hebben opgebouwd en vervolgens op hun dertigste een hartaanval kregen.

Het kan dus echt een tol eisen van de lichamelijke gezondheid van mensen. Als je zo lang in een toestand van hoge stress leeft, produceer je veel cortisol en duw je jezelf door alle grenzen heen die je lichaam je probeert te tonen. Uiteindelijk veroorzaakt dat echte interne schade.

We willen dat punt dus niet bereiken; we willen het eerder herkennen. En iedereen is een beetje anders. Ik heb workshops georganiseerd, focusgroepen gedaan en met veel mensen gesproken die ik heb gecoacht. Sommige signalen zijn vergelijkbaar. Mensen merken bijvoorbeeld als eerste dat ze niet meer zo goed slapen als vroeger, of dat ze apathisch worden tegenover andere activiteiten buiten het werk waar ze vroeger echt van genoten.

Het gaat dus niet alleen om aandacht voor hoe je je voelt tijdens het werk, want soms zet je gewoon door. Het gaat ook om aandacht voor hoe je je voelt wanneer je niet werkt. Of misschien heb je een kort lontje en gedraag je je tegenover je gezin niet op de manier waarop je dat wilt. We brengen deze dingen vaak in verband met stress, maar ik zou zeggen: als je dit langere tijd ervaart — meestal zou ik zeggen drie maanden of langer — dan is dat het moment waarop je moet erkennen: het komt niet alleen doordat dit kwartaal intensief was.

Het komt niet alleen doordat ik dit ene project moest afronden. Het wordt mijn normale toestand. Daarom moet ik er iets aan doen. Een van de beste oefeningen die mensen zelf kunnen doen, is het in kaart brengen van hun tolerantievenster. Je kunt dat gebruiken om te zeggen: o, dit is wanneer ik me heel kalm voel en dit is wanneer ik me in mijn normale toestand voel.

Als je dus voortdurend mediteert, naar yoga gaat, van de zon geniet, buiten wandelt, je werk niet zo stressvol is en alles geweldig voelt, heb je een bepaald venster. Vervolgens kun je gaan opmerken hoe je je voelt wanneer sommige van die dingen wegvallen of veranderen. Aan de bovenkant ontstaat een niveau waarop je begint te beseffen dat je erg prikkelbaar wordt en geen prettig persoon meer bent om bij in de buurt te zijn. Dan vraag je jezelf af: oké, wat veroorzaakt die dingen en hoe kan ik ze eerder herkennen?

Er zijn dus enkele gemeenschappelijke kenmerken, maar het gaat er vooral om te herkennen hoe het er voor jou als individu uitziet.

Hannah Clark: Dat is echt goed advies en iets wat iedereen kan aanpassen aan zijn eigen situatie.

Als we eenmaal hebben herkend dat we de gevolgen van burn-out beginnen te voelen en een beetje zelfevaluatie hebben gedaan om te bepalen waar we staan en hoe we ons lichamelijk voelen, wat zijn dan de volgende stappen om actief te herstellen?

Wat ik bedoel, is dat er natuurlijk altijd de neiging bestaat om vrij te nemen van het werk of een soort verlof op te nemen, maar dat is in deze specifieke werkomgeving voor veel mensen geen optie. Hoe kunnen we tijdens het werk herstellen?

Evie Brockwell: Een van de opvallende zaken uit mijn onderzoek was dat 72 procent van de mensen meer dan één keer een burn-out ervaart.

Ik denk dus dat de standaardreactie — o, ik neem gewoon een paar weken vrij — niets daadwerkelijk verandert, omdat je terugkomt in dezelfde omgeving waarin je daarvoor zat. Je hebt misschien een stap terug gedaan en wat herstel gehad, en we weten allemaal dat we af en toe vakantie nodig hebben. Maar als je niet aan de onderliggende oorzaken en het kernprobleem hebt gewerkt, gaat het toch niet weg.

Neem dus absoluut tijd voor jezelf en neem vrij wanneer dat kan, maar zoals je zegt is dat voor veel mensen gewoon niet mogelijk. Als je al te ver bent afgedwaald, kan het moeilijk zijn om de situatie terug te draaien en heb je misschien die pauze nodig om opnieuw te beginnen. Maar voor alle anderen geldt: als het een intensieve periode is geweest en je 2025 goed wilt beginnen, gaat het om het aanbrengen van kleine veranderingen. Die bestaan op twee belangrijke gebieden.

Het ene is hoe je dingen waarneemt en hoe je nadenkt over wat er om je heen gebeurt. Als je niet de juiste instelling hebt, zijn de veranderingen die je probeert door te voeren moeilijk vol te houden. Veel van die veranderingen hebben te maken met het stellen van de juiste grenzen: niet elke vergadering bijwonen, nee zeggen tegen werk dat op je afkomt, of daadwerkelijk om 17.00 uur stoppen met werken, zoals de bedoeling is, voor je eigen gemoedsrust.

Mensen beginnen met de intentie: het is 2025, ik ga grenzen stellen, ik zorg ervoor dat ik elke dag naar de sportschool ga, ik ga dit doen en dat doen. Langzaam glipt dat weg, omdat iemand een gesprek met je voert en zegt: zou je dit stukje werk alsjeblieft nog kunnen doen?

Als je dit niet doet, mislukt dit project. Vervolgens internaliseren mensen dat en maken ze het hun eigen verantwoordelijkheid: als ik dit niet doe, doe ik mijn werk niet goed. Of ze hebben de neiging om het anderen naar de zin te maken, of er zijn allerlei andere factoren die ten grondslag liggen aan de praktische aanpak van het stellen van grenzen.

Je moet dus aan je manier van denken werken om je er prettig bij te voelen dat je niet voortdurend iedereen tevreden hoeft te stellen. Je moet je prettig gaan voelen bij de gedachte dat er niets ergs gebeurt als je niet het gevoel hebt dat je 120 procent aan je werk geeft. Je krijgt nog steeds betaald, je bent nog steeds goed in je werk en je eigenwaarde blijft hoog. Maar als je dat vanbinnen niet voelt, is het moeilijk om die verandering te maken.

Dus ja: werken aan je instelling is absoluut noodzakelijk. Daarnaast moet je de veranderingen identificeren die jou helpen. Dat kan van alles zijn: grenzen stellen, minder vergaderingen bijwonen, of je niet overweldigd voelen door een taak omdat je hebt geleerd die op te delen in iets kleiners.

Als je met mensen werkt, was een van de belangrijkste zaken uit het onderzoek dat giftige omgevingen — en dat kan van alles betekenen — een enorme impact hebben. Voor 59 procent van de mensen betekende dat een niet-ondersteunende leidinggevende; voor 57 procent betekende het een gebrek aan psychologische veiligheid.

Die factoren kunnen moeilijker te veranderen zijn, omdat je probeert je omgeving te beïnvloeden. Maar soms moet je degene zijn die grenzen stelt tegenover anderen of gesprekken leidt om de relatie te verbeteren. Of je moet uitzoeken hoe je door je werkomgeving kunt navigeren om naar een andere plek of een ander team te gaan.

Want nogmaals: als je dat probleem niet oplost, kun je al het andere zelf doen, maar blijf je dagelijks geconfronteerd worden met deze zaken die invloed op je hebben.

Hannah Clark: Ik vind die aanpak met twee invalshoeken erg goed: naar binnen kijken en naar buiten kijken, en vervolgens proberen die twee bij elkaar te brengen om te ontdekken welke balans voor jou het beste werkt en hoe je je instelling en verwachtingen kunt aanpassen.

Daar sluit ik me volledig bij aan. Ik heb in het verleden gemerkt dat ik, wanneer ik een burn-out had en vrij nam, bij terugkomst op het werk vaak gewoon terugviel in diezelfde stressvolle situatie. Ik denk dat dit komt door precies de oorzaken die je noemt: je zit meteen weer in dezelfde instelling en loopt vervolgens ook nog een of twee weken achter.

Dat helpt je dus niet echt. Dit is erg waardevol en ik denk dat veel mensen dit moeten horen. Dit onderwerp komt natuurlijk veel voor, dus we schakelen een beetje over.

Laten we het hebben over proactieve maatregelen. De beste tijd om een burn-out te voorkomen is waarschijnlijk voordat je er middenin zit. Hoe kunnen we onze routines inrichten of een deel van deze evaluatie proactief uitvoeren, zodat we niet in een situatie terechtkomen waarin we proberen te herstellen?

Evie Brockwell: Ik vind dit eerlijk gezegd een goed moment van het jaar om hierover na te denken, omdat iedereen zichzelf in januari een beetje opvoert.

Mensen kunnen het wat rustiger aan doen. Een van de belangrijkste dingen — en dit is wat mij overkwam — was dat ik op een punt kwam waarop ik dacht: mijn god, hier gebeurt veel te veel. Ik kan niet op deze manier blijven doorgaan. Ik slaap niet, ik heb eczeem over mijn hele lichaam, ik blijf steeds meer uren werken en het verandert niets.

Dus dacht ik: weet je wat, ik neem een hele dag vrij, ik meld me ziek, verwijder Slack, sluit mijn e-mail af en maak gewoon een lijst van alles wat er speelt om uit te zoeken hoe ik dit kan oplossen. Zelfs als je denkt: dat kan ik niet, er gebeurt te veel, ik kan geen tijd voor mezelf nemen, raad ik je sterk aan om na afloop hiervan op zijn minst een paar uur te nemen om op te schrijven welke dingen je het gevoel geven dat je in de buurt komt van hoge stress of een burn-out, wat die vroege waarschuwingssignalen zijn, welke dingen je als individu kunt doen om sommige van die zaken te voorkomen en hoe je dat in je routine kunt opnemen en regelmatig kunt doen.

Kijk ook terug naar de momenten in het afgelopen jaar waarop je dacht: dit was echt een trigger voor mij. Toen dit gebeurde, begon ik me erg gestrest te voelen. Of toen deze persoon dit tegen me zei, begon ik me overweldigd te voelen. Als je dat soort triggers kunt herkennen, kom je een stap dichter bij het begrijpen van precies datgene wat je verder over de grens duwt.

Daarna moet je bepalen wat je kunt invoeren om dat te veranderen. Als ik mensen coach, kijken we meestal naar wat die triggers kunnen zijn geweest, zoals verschillende gebeurtenissen en activiteiten. Misschien vraagt je leidinggevende je om 17.00 uur om een rapport dat de volgende ochtend om 9.00 uur klaar moet zijn.

Dat is een duidelijke trigger. Je had plannen voor die avond, wilde tijd met je gezin doorbrengen en voelt je nu enorm gestrest. Het probleem is waarschijnlijk dat je geen weerstand bood en geen nee zei, maar besloot het toch op je te nemen en te doen. Dan vragen we ons af: oké, wat zou je de volgende keer kunnen doen? Hoe kun je oefenen met weerstand bieden en nee zeggen?

Dit voelt natuurlijk ongemakkelijk, omdat je de manier verandert waarop je jarenlang bent geprogrammeerd en waarop je jezelf hebt laten zien. Maar door uit te zoeken hoe je op een paar verschillende gebieden experimenten kunt uitvoeren, kun je bepalen hoe je het aantal activiteiten in een week dat je dit gevoel geeft, kunt verlagen en hoe je het aantal dingen dat je je beter laat voelen kunt verhogen.

En terugkomend op het deel over je instelling: je moet echt geloven dat je door na verloop van tijd steeds meer van die veranderingen aan te brengen, beter wordt in je werk en alles beter aankunt. Maar wanneer je in die tredmolen zit waarin je alles probeert af te krijgen en het gevoel hebt dat er zelfs geen ruimte is om te reflecteren of dingen te veranderen, kan dat heel gekmakend zijn.

Als je je zo voelt, kies dan twee of drie dingen uit je takenlijst waardoor je je beter zult voelen en werk die af. Daardoor creëer je mentale ruimte om je op andere dingen te richten.

We hebben dit allemaal gezien: 90 procent van het werk dat je doet, willen we niet toegeven, omdat we het gevoel willen hebben dat ons werk betekenis heeft. Maar vervolgens maakt je bedrijf toch een nieuwe koerswijziging of doet niemand iets met dat rapport dat je hebt gemaakt. Wees dus wat pragmatischer over de dingen die je misschien kunt laten vallen, zodat je in de rest van het jaar nog sneller vooruit kunt.

Hannah Clark: En daarmee komen we bij de kunst van nee zeggen. Daar zouden we een hele andere aflevering aan kunnen wijden. Misschien moeten we dat doen.

Maar nu we het hebben over relaties met hogere leidinggevenden, moeten we het ook een beetje hebben over leiderschap. Binnen een cultuur die burn-out stimuleert, of wanneer we als individuele medewerkers het gevoel hebben dat sommige factoren die burn-out veroorzaken buiten onze controle liggen, is er iemand die daar zicht op heeft en verantwoordelijkheid draagt.

Als we advies geven aan mensen in een meer leidinggevende of uitvoerende rol die de macht hebben om beleid te maken of zich ervan bewust te zijn dat dit soort zaken hun mensen beïnvloeden: welk beleid of welke strategieën zouden we dan moeten overwegen om de impact van burn-out op onze medewerkers te verminderen?

Evie Brockwell: Goede vraag. Het is interessant, want burn-out beïnvloedt iedereen. Uit mijn onderzoek blijkt dat individuele medewerkers sterk worden beïnvloed, maar ook veel productleiders. Soms wordt het vervolgens door de hele waardeketen naar beneden doorgegeven. Een deel van de vraag is dus: hoe kunnen we productleiders ondersteunen zodat zij zich niet zo voelen?

Vooral mensen die tussen twee werelden in zitten — tussen het senior leiderschap en het bestuur aan de ene kant en hun team aan de andere — kunnen zich klemgezet voelen. Je wordt van beide kanten bestookt, dus het kan een zeer stressvolle rol zijn.

Maar zoals je zegt, zit je ook iets meer aan het stuur, dus je zou nog steeds moeten proberen sommige van die veranderingen aan te sturen.

Ten eerste: zoek de ondersteuning die je nodig hebt, zodat je niet het gevoel hebt dat je dit soort dingen alleen moet doen. Ten tweede: enkele van de belangrijkste redenen waarom mensen in een productrol een burn-out krijgen, zijn onder meer te veel onduidelijkheid. Als je productleider bent, wil je er echt voor zorgen dat mensen het juiste niveau van focus en richting hebben, evenals het juiste niveau van autonomie.

Een van de beste manieren om dat te doen, is voortdurend tweerichtingsgesprekken voeren en er meer een gesprek van maken over vragen als: voelen mensen zich ondersteund? Hebben ze richting? Hebben ze meer duidelijkheid nodig? Door die ruimte te openen, zodat het gesprek heen en weer kan gaan, kun je mensen echt helpen zich sterker en meer in staat te voelen.

Andere zaken die mensen noemden, waren dat het werk dat ze deden niet erg waardevol voelde, omdat het bedrijf misschien van koers veranderde, mensen een andere richting insloegen of ze niet konden zien hoe het werk ermee verband hield. Probeer dus altijd terug te grijpen op het waarom, toon de waarde van het werk en verander niet te vaak van koers.

Dat is soms makkelijker gezegd dan gedaan, maar het kan een enorme impact hebben. Teams hebben ook het gevoel dat ze veel tijd besteden aan afstemming met allerlei andere teams. Hoe meer afstemming je op leiderschapsniveau kunt creëren en hoe duidelijker je kunt zijn over prioriteiten en die kunt doorgeven, hoe meer je teams kunt helpen met hun richting.

Dat zijn enkele van de belangrijkste punten. Andere, meer kleinschalige dingen die managers met wie ik heb gesproken doen om hun teams echt te ondersteunen, zijn het onderwerp ter sprake brengen. Wanneer je bijvoorbeeld je wekelijkse teamoverleg hebt, of hoe je dat ook organiseert, moet je mensen echt vragen hoe ze zich voelen en dit soort gezondheidscontroles uitvoeren.

Doe dat op een manier waarbij je niet alleen cijfers verzamelt of zegt: o, oké, je bent gestrest; misschien verandert dat volgende week. Neem echt serieus hoe mensen zich voelen, praat er met hen over en erken wat je kunt doen om hen te ondersteunen en te helpen. Een ander onderdeel is coaching op een aantal van die zaken: hoe je nee zegt, hoe je grenzen stelt en hoe je de vergadercultuur verandert.

Als je enkele van die dingen kunt doen, kan dat ook echt helpen om te begrijpen hoe mensen zich diep vanbinnen voelen en een deel daarvan te veranderen.

Hannah Clark: Ik waardeer ook dat je aandacht besteedt aan het middelmanagement, dat het van beide kanten krijgt. Ik denk dat dit een zeer stressvolle positie is waar we niet genoeg over praten.

Het kan moeilijk zijn om in die positie enige autonomie voor jezelf te nemen. Dit zijn dus echt goede tips. Ik waardeer al deze informatie enorm. Heb je dit onderzoek ergens gepubliceerd, Evie?

Evie Brockwell: Dat heb ik. Ik zou het waarschijnlijk op mijn website moeten zetten, maar als iemand rechtstreeks contact met me opneemt, kunnen ze me vinden op LinkedIn.

Ik heb alles. Ik heb een enorm Canva-document dat ik voortdurend aanvul. Ik organiseer ook gratis workshops, minstens één in januari en misschien nog één later, om dit soort inzichten met meer mensen te delen. Mensen kunnen me dus op LinkedIn vinden, alle inzichten en alles waar ik mee bezig ben bekijken en hopelijk meer manieren vinden om op deze gebieden ondersteuning te krijgen.

Hannah Clark: Oké. Geweldig. We voegen wat links toe aan de shownotities voor de luisteraars. Waar kunnen mensen je online volgen? Waar moeten ze online naar zoeken?

Evie Brockwell: Zoek gewoon op mijn naam, zoek op Evie Brockwell. Er verschijnen allerlei dingen op Google, maar LinkedIn is de plek waar je moet zijn.

Ik zal gaandeweg meer van deze hulpmiddelen aan mijn website toevoegen, zodat mensen er ook toegang toe hebben en ze kunnen downloaden.

Hannah Clark: Geweldig. Heel erg bedankt dat je bij ons was. Dit was een zeer waardevol gesprek en een geweldige start van het nieuwe jaar.

Evie Brockwell: Graag gedaan. Ik vond het een fijn gesprek.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en toolrecensies op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit horen door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.