Waarom gebruiken we in hemelsnaam nog steeds NPS?
De Net Promoter Score (NPS) is een maatstaf die de zakenwereld al lange tijd weet te boeien. De aantrekkingskracht ervan ligt in de ogenschijnlijke eenvoud. De maatstaf belooft klantloyaliteit in één enkel getal vast te leggen.
Deze perceptie is een tweesnijdend zwaard—bedrieglijk eenvoudig, maar gebrekkig in haar vermogen om bruikbare inzichten te bieden.
Laten we de bedrieglijke effectiviteit van NPS ontleden. We gaan onderzoeken waarom de heerschappij ervan als de belangrijkste maatstaf voor organisatorisch succes misleidend is.
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
De misvatting van de universele maatstaf
Het is een verhaal dat zo oud is als het moderne bedrijfsmanagement.
Een bedrijf dat onder druk staat van verschillende externe factoren, zoals een krimpende economie of nieuwe investeerders, haast zich om zijn belangrijkste prestatie-indicatoren (KPI's) te verbeteren.
De senior leidinggevenden, vaak pas benoemd of geherstructureerd, willen graag een aanzienlijke impact maken. Hun doel? De balans aantrekkelijk maken voor belanghebbenden.
NPS doet zijn intrede—één enkele vraag die wordt geroemd om haar eenvoud en alomtegenwoordigheid.
"Op een schaal van 0-10, hoe waarschijnlijk is het dat u dit bedrijf, deze blogpost of dit product aan een vriend of collega zou aanbevelen?"
De resultaten worden verzameld en de enquête wordt op verschillende momenten gedurende het kwartaal afgenomen. Het bedrijf vraagt naar de reden achter de score van elke klant.
Dit luidt een opeenstapeling van problemen in die de score op zichzelf niet kon voorspellen of voorkomen. In de hele organisatie ontstaan projecten. Elk kwartaal volgt het bedrijf nauwgezet de ontwikkeling van de score.
Toch is niet alles goed. Verkoop- en productteams vragen zich af of de Net Promoter Score wel de beste maatstaf is om te volgen.
Het management blijft onvermurwbaar. Dit is de maatstaf die moet worden aangehouden.
Als gevolg daarvan raken mensen steeds minder betrokken en verliezen ze uiteindelijk alle interesse in het beoordelingsproces.
Dit scenario is maar al te herkenbaar voor degenen die de implementatie van een op NPS gebaseerd verbeteringssysteem hebben meegemaakt.
De eenvoudige vraag die we zouden moeten stellen, is waarom NPS niet aan de verwachtingen voldoet en klantensucces niet ondersteunt.
Welke alternatieve maatstaven zouden ons beter kunnen helpen bij het beoordelen van klanttevredenheid?
Verkoop- en productontwikkelingsteams blijven sceptisch: weerspiegelt NPS werkelijk het klantsentiment en de omzetgroei, of is het slechts een oppervlakkige graadmeter die diepere problemen verhult?
Wat is de Net Promoter Score?
NPS begrijpen
De Net Promoter Score, algemeen bekend als NPS, kwam naar voren als een baanbrekende maatstaf die bedoeld was om het labyrint van klantemoties terug te brengen tot één eenvoudig te begrijpen getal.
In 2003 onthulde consultant Frederick Reichheld het concept van NPS in zijn baanbrekende artikel in Harvard Business Review, Het ene getal dat u nodig hebt om te groeien.
Het artikel van Reichheld deed verstrekkende beloften:
"Na twee jaar grondig onderzoek waarin enquêteantwoorden werden gekoppeld aan daadwerkelijk klantgedrag—aankooppatronen, aanbevelingen—en bedrijfsgroei waren de resultaten duidelijk, maar contra-intuïtief. Eén enkele enquêtevraag kon dienen als een betekenisvolle voorspeller van groei."
NPS was niet slechts een hulpmiddel om de waarschijnlijkheid van herhaalaankopen te meten. Nee, het ging om het creëren van fanatieke ambassadeurs—klanten die vergelijkbaar zijn met de trouwste fans van Apple. Deze mensen gebruiken uw product niet alleen; ze verkondigen het vol enthousiasme en bevelen het aan bij vrienden en familie.
NPS berekenen
In de kern is NPS verfrissend eenvoudig te berekenen. Klanten krijgen één enquêtevraag voorgelegd:
Op een schaal van 0-10, hoe waarschijnlijk is het dat u ons bedrijf, product of onze dienst aan een vriend of collega zou aanbevelen?
De antwoorden worden vervolgens ingedeeld in drie afzonderlijke categorieën:
- Ambassadeurs (9-10)
- Passieven (7-8)
- Criticasters (0-6)
Om de Net Promoter Score te berekenen, trekt u het percentage criticasters af van het percentage ambassadeurs.
De formule is als volgt:
Net Promoter Score = Percentage ambassadeurs - Percentage criticasters
De NPS-schaal en interpretatie
Bij het interpreteren van NPS-scores loopt het bereik van -100 tot +100. Maar waarom de negatieve getallen?
Ze staan voor situaties waarin criticasters aanzienlijk talrijker zijn dan ambassadeurs, wat in feite een waarschuwingssignaal voor negatieve feedback is dat onmiddellijke corrigerende maatregelen vereist.
Een score die richting +100 kruipt, vertegenwoordigt een bedrijfsutopie waarin ambassadeurs de criticasters ruimschoots overtreffen.
In het zakelijke lexicon is dit een sterke indicator voor bedrijfsleiders van klanttevredenheid. Het is ook een mogelijke indicator van omzetgroei en marktleiderschap.
Toch is het cruciaal om te onthouden dat dit getal een oproep is om te blijven innoveren en klanten aangenaam te blijven verrassen, zodat die score behouden blijft of verbetert.
Wat is een ‘goede’ NPS-score?
De term ‘goed’ is een subjectieve kwalificatie van NPS, vooral omdat normen per sector aanzienlijk kunnen verschillen. In sommige sectoren, zoals B2B-bedrijven, zou een score van -20 gevierd kunnen worden; in andere sectoren kan alles onder de 10 reden tot bezorgdheid zijn.
Toch stelt een geaccepteerde vuistregel dat elke score boven 0 betekent dat je het ‘goed’ doet: je Promotors zijn talrijker dan je Criticasters.
Met een score boven 50 beland je in de categorie ‘uitstekend’, wat duidt op een loyaal klantenbestand dat als ambassadeur van het merk kan optreden. Maar wanneer je de gouden drempel van 70 overschrijdt, doe je het niet alleen goed—je blinkt wereldwijd uit in klantloyaliteit.
Inzicht in de nuances achter deze scores wordt van onschatbare waarde in een landschap waarin klantopinies bedrijven kunnen maken of breken.
Wat is er mis met NPS?
Ik zou dit artikel een andere titel hebben gegeven als ik geen punt van kritiek had op NPS als meetwaarde.
De illusie van wetenschappelijke geloofwaardigheid
Veel bedrijven geloven in de vermeende wetenschappelijke grondigheid van NPS. Ze omarmen het als de ultieme maatstaf voor groei en klantloyaliteit. Maar academisch onderzoek spreekt dat tegen.
Een onderzoek van Tim Kiningham en collega’s in het Journal of Marketing luidde de alarmbel:
"Managers hebben de Net Promoter Score ingevoerd vanuit de veronderstelling dat een robuuste wetenschap de methode ondersteunt, waarbij ze beweren dat deze superieur is aan andere meetwaarden... Wij vinden geen grond voor de bewering dat NPS de ‘enkele meest betrouwbare indicator is van het groeivermogen van een bedrijf.’"
Bovendien hebben veel critici zich gericht op de NPS-score en de onderliggende methode van Frederick Reichheld. Ze hebben een belangrijk probleem benadrukt: het gebrek aan empirisch bewijs. Daarbij wordt het feit genegeerd dat NPS toekomstig gedrag kan voorspellen.
Kortom, de wetenschappelijke basis van NPS is geen rotsvaste fundering.
Onevenwicht in de keuzemogelijkheden
De NPS is een 11-puntsschaal van 0 tot en met 10.
Dit lijkt misschien uitgebreid, maar de schaal is scheef.
Er zijn:
- Twee opties voor positieve feedback (scores 9-10)
- Twee voor passieve feedback (scores 7-8)
- Zeven voor negatieve feedback (scores 0-6).
Dit onevenwicht kan de resultaten vertekenen en de categorie Promotors groter doen lijken. Bovendien wordt er geen handleiding voor klanten bij geleverd. Hoe zouden zij de impact kunnen kennen van het beantwoorden van de enquête met één vraag?
De tekortkomingen in de berekening
NPS categoriseert het klantgevoel door scores van 0 tot en met 6 het label ‘Criticasters’ te geven. Dit is een aanzienlijke tekortkoming.
Een score van 6 (een lauwe beoordeling) gelijkstellen aan een nul (een noodkreet van een klant om in opstand te komen) getuigt van weinig nuance. Deze grofmazige benadering vertroebelt de gegevens en haalt alle verfijning uit het klantgevoel.
Om dit duidelijk te maken, bekijken we een vereenvoudigd voorbeeld:
- 5 mensen geven je service een score van 0.
- 5 mensen geven je service een grensscore van 6.
Deze twee verschillende groepen worden in dezelfde categorie ‘Criticasters’ gepropt.
De NPS-score voor deze groep is -100. NPS gooit ze op één hoop, vervaagt de grenzen en misleidt je bij de toewijzing van middelen.
We zijn het erover eens dat er een aanzienlijk verschil bestaat tussen een 0 en een 6. Hetzelfde geldt wanneer tien mensen de service een 6 geven. De NPS zal -100 zijn.
Een andere eigenaardigheid binnen het NPS-raamwerk heeft betrekking op scores van 7 en 8. Respondenten worden daarmee in de zone ‘Neutraal’ geplaatst. Bij het berekenen van NPS-cijfers sluit de berekeningsformule deze beoordelingen uit, waardoor ze nul bijdragen aan het eindresultaat—ondanks dat het bovengemiddelde antwoorden zijn.
Laten we een scenario met drie klanten schetsen:
- Klant A is terughoudend maar optimistisch en geeft een 8 (Passief).
- Klant B blijft steken op een score van 7 (Passief).
- Klant C is enthousiast en geeft je een 9 (Promotor).
Als klant C de score verlaagt naar een 8, keldert je NPS van een schitterende 100 naar een vlakke nul. Dat is een seismische verschuiving voor slechts één punt verschil.
Aan de andere kant schiet je NPS weer omhoog naar 100 als klant A of B de score verhoogt naar een 9. Dit soort volatiliteit legt de kwetsbare aard van NPS bloot en maakt het tot een ijdelheidsmaatstaf.
Vragen over voorspellende kracht
NPS baseert zich op de vraag, "Hoe waarschijnlijk is het dat u ons product zou aanbevelen?"
Dit is een voorspelling, een speculatie, een vraag die om een glazen bol vraagt.
Als je vertrouwd bent met gedragseconomie of psychologie, weet je dat de kloof tussen intentie en actie zo groot kan zijn als de Grand Canyon. Wat mensen zeggen dat ze zullen doen en waarvoor ze uiteindelijk daadwerkelijk kiezen, kan mijlenver uit elkaar liggen.
Stel je dit voor: je voert een enquête uit en 60% van je respondenten komt naar voren als 'promotors', die beloven dat ze voor je dienst zouden instaan. Een paar maanden later blijkt dat slechts de helft die belofte nakomt. Die 60% is geslonken tot een ontnuchterende 30%.
Het ontbrekende 'waarom'
NPS geeft je een score, een getal en één datapunt.
Daar kom je niet verder mee totdat je dieper graaft.
Stel je voor dat een klant je een score van 6 geeft. Mooi, je hebt een getal—maar waarom gaf die klant die score? Was het een haperende interface, ondermaatse klantenservice of voelde die klant geen klik met je merk? Als je het 'waarom' niet kent, schiet je in het donker.
NPS is zoals het er nu voorstaat een bot instrument. Het is alsof je een meesterwerk probeert te beeldhouwen met een voorhamer. Zonder de details komt de kunstenaar maar tot op zekere hoogte. De cruciale vervolgvraag—"Waarom ben je op deze score uitgekomen?"—ontbreekt volledig. Dat is een gemiste kans op bruikbare inzichten.
Dit is dus de conclusie: beschouw NPS als één onderdeel van een complexere puzzel rond loyale klanten en bedrijfsgroei. Door in de motivaties achter deze scores te duiken, tillen we NPS van een bot instrument naar een precisiegereedschap. Vervolgens kunnen we verbeteringen in de klantervaring stimuleren.
De statistieken die ertoe doen: wat je in plaats van NPS kunt overwegen
Eerst en vooral: wat probeer je te verbeteren? Als je het antwoord op die vraag kent, vormt dat een leidraad als een poolster bij je keuze van statistieken.
Volgens een onderzoek van HBR draaien de doelstellingen die voor organisaties de gouden standaard vormen om het volgen van klanttevredenheid, betrokkenheid, ervaring en loyaliteitsbehoud.
Dus, wat is precies je knelpunt?
- Afstemming binnen de organisatie?
- Culturele transformatie?
- Gegevensintegratie?
- Merkperceptie?
- Productervaring?
- Operationele efficiëntie?
- Klantenondersteuning?
Voordat je een statistiek voor productsucces kiest, kun je het boek "Lean Analytics" bekijken. Het verandert je kijk op wat een statistiek impactvol maakt. Je statistiek moet duidelijk, vergelijkbaar, bruikbaar en gericht op gedrag zijn. De statistiek moet ook genormaliseerd zijn—dat betekent dat het een verhouding of percentage moet zijn om context te geven aan ruwe getallen.
Laten we het nu hebben over Netflix, een bedrijf dat weet hoe het voorop kan blijven lopen. Het nam afscheid van NPS en introduceerde een genuanceerdere aanpak. In plaats van één algemene vraag stelt het twee specifieke vragen die zijn afgestemd op het publiek:
Voor huidige klanten:
Heb je ons de afgelopen zes weken aanbevolen bij een vriend of collega?
Voor nieuwe klanten:
Ben je door een vriend of collega naar ons verwezen?
Deze vragen bieden een rijker en gedetailleerder inzicht in het sentiment en gedrag van klanten. En raad eens?
Jij kunt hetzelfde doen.
Onthoud: een statistiek is geen getal, maar een verhaal.
En om een overtuigend verhaal te vertellen, heb je meer nodig dan een kop. Je hebt context, nuance en bruikbare inzichten nodig. Zet die NPS-voorhamer dus aan de kant en kies een preciezer instrument om je meesterwerk van een klantervaring vorm te geven.
Voor meer scherpe inzichten van slimme productmensen kun je je abonneren op de nieuwsbrief van The CPO Club.
