Hoe je een teamcultuur voor nul-tot-één en één-tot-N bevordert

Zodra je het verschil hebt gedefinieerd en hebt vastgesteld dat je beide nodig hebt, kun je beginnen met het ontwikkelen en cultiveren van twee verschillende soorten denkwijzen binnen je team. 

Waarom dit belangrijk is

De meeste productleiders begrijpen dat projecten van nul naar één en van één naar N zeer verschillende vaardigheden, disciplines en denkwijzen vereisen. Een team bouwen dat uitblinkt in een van beide is een enorme prestatie—maar de waarheid is dat de beste productteams de visie en discipline hebben om nieuwe producten vanaf nul op te bouwen en bestaande producten verder te ontwikkelen. 

De reden dat het zo moeilijk is om een team te bouwen dat beide doet, is dat de respectieve mentaliteiten van teams van nul naar één en van één naar N vaak met elkaar botsen. Een teamcultuur opbouwen die beide aanmoedigt en bevordert is moeilijk, maar mogelijk. 

Bij DailyPay werk ik hier elke dag aan. Toen het bedrijf in 2016 werd opgericht, bouwde het niet alleen een nieuw product, maar creëerde het ook een volledig nieuwe categorie. Tegen de tijd dat ik in januari 2021 bij het bedrijf kwam, was er een gevestigd product en een team dat meer naar één naar N neigde. 

Hoewel DailyPay een ongelooflijke product-marktfit had en snel opschaalde, realiseerde ik me al snel dat we productmogelijkheden niet benutten. Er was een heel ecosysteem dat we rondom onze werkgeverspartners en hun werknemers konden bouwen, maar dat nog niet werd ontwikkeld. 

Het creëren van een volledig nieuw productecosysteem vraagt om een team van denkers en dromers. Naarmate DailyPay groeide en het product gevestigd raakte, begonnen de behoeften van het team mee te evolueren. We spraken met productleiders die gespecialiseerd waren in het verder ontwikkelen van bestaande producten en het verbeteren van UX en ontwerp. 

Het productteam van DailyPay doet vandaag beide: we bouwen volledig nieuwe producten vanaf nul en onderhouden en verbeteren tegelijkertijd onze bestaande productstack. Als VP Productmanagement, UX-ontwerp en onderzoek is het mijn taak ervoor te zorgen dat ons productteam kan floreren terwijl het beide doet. 

Zodra je het verschil tussen nul naar één en één naar N hebt gedefinieerd en de behoefte van je organisatie aan beide hebt vastgesteld, kun je beginnen met het bevorderen van een teamcultuur die prioriteit geeft aan beide.

Hoe cultiveer je een team van nul naar één?

1. Bedenk dat het doel is om te leren en te valideren, niet om resultaten te behalen 

Het uiteindelijke doel is om tot een product-marktfit te komen, en je moet jezelf voortdurend afvragen wat je zou moeten zien (maatstaven voor productsucces, resultaten, uitkomsten) om elke fase te valideren. Het is zo gemakkelijk om verstrikt te raken in het proberen alles tegelijk te beantwoorden, en dat is precies wat je niet kunt doen. Je moet eenvoudig beginnen (een van onze waarden)! Het eerste wat we bijvoorbeeld moeten valideren, is misschien of iemand op een knop klikt om meer te weten te komen.

Ga er ook niet van uit dat iedereen die hieraan werkt precies weet wat het plan is. Schrijf het op en wees expliciet over wat we proberen te leren en van wie we dat proberen te leren. Schrijf dingen op naarmate je ze leert. Dit lijkt zo vanzelfsprekend, maar in het begin handelen mensen op basis van heel veel aannames. 

Kom regelmatig samen met belanghebbenden om te delen wat je leert, omdat anderen samen met jou deel zullen uitmaken van het proces. In de beginfase — voor belanghebbenden zoals je verkoopteam, dat misschien wil verkopen, verkopen, verkopen, of je marketingteams die willen begrijpen wat het product doet zodat ze materiaal kunnen schrijven voor de positionering — zul je hen moeten helpen zich er goed bij te voelen dat ze iets niet weten.

Het is niet zo dat je antwoorden voor hen achterhoudt waartoe je alleen toegang hebt met de geheime producthanddruk; het is zo dat jij de antwoorden ook niet hebt. Door hen bij het proces te betrekken en inzichten te delen, evenals wat je van plan bent met die inzichten te doen, kun je dit deels voorkomen.

2. Geef prioriteit aan nederigheid 

Iets volledig nieuws vanaf nul opbouwen is een moment voor nederigheid. In plaats van te doen alsof je alle antwoorden hebt, moet je als teamleider omarmen dat je niet alles weet; sterker nog, je weet heel weinig. 

Toen DailyPay aanvankelijk de functie REWARD ontwikkelde, waren het concept en de ervaring heel anders dan wat het product vandaag is. Toen we het idee bedachten, ontwierpen we de tool zodat HR-professionals werknemers konden belonen met eenmalige bonussen. 

Ons team had vertrouwen in dit concept en deze doelgroep, maar we daagden onszelf toch uit om met klanten over het idee te praten en open te staan voor wat we niet wisten. Hoe meer we met hen spraken, hoe meer we beseften dat doeltreffende eenmalige bonussen niet worden gegeven door HR-professionals achter hun computer; ze worden gegeven door locatiemanagers en mensen op de werkvloer die het personeel dagelijks aansturen. 

Ons product werd niet ontwikkeld voor deze gebruikssituatie, dus moesten we een stap terug doen en het product opnieuw bedenken voor een geheel nieuwe belanghebbende. Als we niet open hadden gestaan voor het verkennen van nieuwe ideeën en het opdoen van nieuwe inzichten, hadden we geen eindproduct gebouwd dat perfect was voor onze gebruikers.

Als je niet openstaat voor wat je niet weet, zul je nooit succesvol een teammentaliteit van 0 naar 1 opbouwen en uiteindelijk nooit de oplossingen vinden en creëren die je voor ogen had. 

3. Vind en ontwikkel de makers 

Productmanagers die van nul naar één werken, zijn in hart en nieren creatieve en visionaire mensen. Ze zijn onvermoeibaar nieuwsgierig. Ze beginnen eenvoudig, leren en ontwikkelen zich, maar zijn altijd op zoek naar inzichten. Dat bepaalt hun volgende stappen, die sterk kunnen verschillen van waar ze dachten uit te komen toen ze begonnen. Je hebt dus mensen nodig die volhardend zijn, maar ook weten wanneer ze zich niet aan één idee moeten vastklampen.

Geef hun een grote, complexe uitdaging om aan te pakken en op te lossen om deze vaardigheden uit te dagen en verder te ontwikkelen. Bij DailyPay is onze jaarlijkse Hackathon ontworpen om een mentaliteit van ‘groot dromen’ binnen onze product- en engineeringteams te stimuleren — en levert deze vaak haalbare ideeën op die in onze productroutekaart worden opgenomen.  

Hoe ontwikkel je een team van één naar N?

1. Benut de kracht van focus

Proberen de hele oceaan aan te pakken, eindigt altijd in een mislukking. De eerste manier om succes binnen een team van één naar N te garanderen, is de kracht van focus in de organisatie te verankeren. In de eenvoudigste vorm betekent dit dat je een strategie bepaalt die is afgestemd op de doelstellingen van je bedrijf. Als je bijvoorbeeld een breder publiek probeert aan te trekken en je klantenbestand wilt laten groeien, moet je daarop gericht blijven om vooruitgang te boeken.

Er kan een verleiding zijn om te breed te gaan, omdat er meer behoeften en kansen aan het licht komen naarmate meer mensen je producten gebruiken. Ongeacht in welke mindset je verkeert, prioriteiten stellen zal altijd het moeilijkste zijn wat productprofessionals doen.

Er zullen veel goede ideeën zijn, maar onthoud dat je, om ja te zeggen tegen één idee, nee moet zeggen tegen andere ideeën. Denk dus goed na over waar je ja tegen zegt.

Bij DailyPay stellen we prioriteiten door ons volledig op de gebruiker te richten. Wanneer we bepalen waar we middelen voor inzetten bij het verbeteren van onze productstack, baseren we ons op feedback van gebruikers om onze productroutekaart en verbeteringen aan te sturen. 

Een van de manieren waarop we dit doen, is via een wekelijkse, multifunctionele bijeenkomst die “Koffie met klanten” heet. Elke donderdagochtend komen DailyPayers uit het hele bedrijf samen om naar gesprekken met de klantenservice van de voorgaande week te luisteren en in realtime samen te werken om productproblemen vast te stellen, oplossingen te bespreken en ideeën te bedenken om de klantervaring te verbeteren. 

Het productteam gaat vervolgens nog een stap verder door elke vrijdag samen te komen voor een diepgaande bijeenkomst over productverbeteringen en oplossingen die tijdens  “Koffie met klanten” zijn vastgesteld. Deze bijeenkomsten bieden niet alleen gerichte tijd om bestaande producten te verbeteren of te herstellen, maar nodigen ook externe teams uit en stimuleren een multifunctionele aanpak om het product van DailyPay te verbeteren. 

Zelfs wanneer je een gevestigd product hebt, kunnen je gebruikers je verrassen. Je moet ernaar streven voortdurend meer over je gebruikers te leren. 

2. Breng het team samen rond de juiste statistieken

Zodra je je focus hebt bepaald, bepaal je de belangrijkste meetwaarden waarmee je je prestaties op die gebieden kunt meten. Je meetwaarden moeten zaken bijhouden zoals adoptie, groei, betrokkenheid, gebruik enzovoort. Het is cruciaal om vast te stellen wat belangrijk is voor je organisatie en de prioriteiten van je team daarop af te stemmen. Bij DailyPay draagt alles wat mijn team doet bij aan vier meetwaarden. 

Dit lijkt vanzelfsprekend, maar er zit nuance in. Soms raken teams, vanuit de wens om een bestaand product te onderhouden en verder te ontwikkelen, eraan gewend om hun meetwaarden te monitoren. Maar ongeacht in welke fase deze teams zich bevinden, moeten productteams hun mindset veranderen van monitoren naar sturen. Bij gevestigde producten is het eenvoudig om te veel verschillende zaken te meten. Blijf gefocust op een paar belangrijke meetwaarden waarop je wilt sturen en zorg ervoor dat je teams weten wat er van hen wordt verwacht.

3. Stimuleer voortdurend leren over je product 

Je team van één tot N mag nooit zelfgenoegzaam worden over je bestaande product en moet openstaan voor voortdurend leren en het opnemen van inzichten die het product verbeteren. In de beginperiode van DailyPay was het product uitsluitend ontwikkeld om gebruikers vóór hun betaaldag toegang te geven tot hun loon. We verwachtten dat het product uiterst transactioneel zou zijn. 

Maar nadat we dieper waren gedoken in de gegevens over de manier waarop onze gebruikers met het product omgingen, ontdekten we dat ze onze app gebruikten voor iets waarvoor we hem niet hadden ontwikkeld: meer dan 50% van de gebruikers logde in om hun loonsaldo te controleren en hun inkomsten gedurende de betaalperiode te zien groeien. Hierdoor beseften we dat ons product eigenlijk twee doelen diende: toegang bieden tot hun loon, maar ook transparantie rond hun loon. 

Hoewel loontransparantie niet het oorspronkelijke doel van het product was, stond ons team ervoor open om een andere rol in het leven van onze gebruikers te spelen dan we hadden verwacht. Dit hielp ons bij het opbouwen van een pijplijn met nieuwe productfuncties (uitsplitsingen van het loon, weergave van diensten enzovoort) waarmee we ons product hebben ontwikkeld tot iets dat zowel informatief is als toegang biedt tot verdiend loon wanneer een gebruiker dat nodig heeft. Deze combinatie geeft onze gebruikers kennis, keuzevrijheid en controle over hun financiën.  

4. Vergeet niet de helden van je team van één tot N te vieren

Om een team te hebben dat beide productmindsets prioriteit geeft, moet je beide in gelijke mate vieren. Werk van nul naar één krijgt vaak vanzelf meer erkenning, maar je wilt niet dat leden van je team van één tot N zich ondergewaardeerd en onvoldoende gewaardeerd voelen. 

Maak er een punt van om hun werk te ondersteunen en te vieren, of het nu gaat om het oplossen van een bug, het aanpakken van een lang bestaand probleem of het verbeteren van een product. Ondersteun hun werk niet alleen binnen de productorganisatie, maar in het hele bedrijf. (Hierdoor voelen je teamleden zich niet alleen meer gewaardeerd, maar blijven andere teams binnen het bedrijf ook op de hoogte van productontwikkelingen.)

DailyPay heeft Slack-kanalen zoals #celebrate en #dailypay_values, waar teamleden worden erkend voor hun successen en bijdragen aan het hele bedrijf. We stimuleren sterk demo's voor belanghebbenden uit het hele bedrijf, zodat mensen hun werk kunnen laten zien. Tot slot reiken we binnen ons R&D-team tijdens onze tweewekelijkse bijeenkomsten EMI-prijzen (Execute and Measure the Impact) uit. 

Dit alles zorgt ervoor dat leden van het productteam zich binnen ons team én in samenwerking met andere functies gevierd en gesteund voelen. 

Conclusie

Het is moeilijk om een team op te bouwen dat zowel projecten van nul naar één als van één naar N kan uitvoeren, maar het is mogelijk. Als je bewust te werk gaat bij het samenstellen van je team, het toewijzen van projecten, het ontwikkelen van PM 30-60-90's, het kiezen van meetwaarden en het vieren van successen, kun je met succes een productorganisatie ontwikkelen die zowel vaardig is in projecten van nul naar één als in projecten van één naar N. 

Voor meer praktische informatie over het opbouwen van een geweldige productorganisatie kun je je abonneren op de nieuwsbrief van The CPO Club.