De fractionele CPO: ben jij geschikt voor LinkedIn’s populairste functie?
We hebben dit allemaal weleens meegemaakt. Je wordt op een ochtend wakker en je hebt er gewoon geen zin in. Misschien heb je slecht geslapen, of heb je je ochtendkoffie nog niet gehad, of ontving je gisteravond laat een bericht van een collega dat in je privéberichten blijft rondspoken. Je denkt bij jezelf: “Dit heb ik niet nodig. Ik denk dat ik het in mijn eentje net zo goed kan doen—nee, beter zelfs.”
Dit is wat we ons voorstellen wanneer we een bericht in onze LinkedIn-feed zien van iemand in ons netwerk die heeft besloten te stoppen met fulltime werken en zich te storten op fractioneel productleiderschap—oftewel freelanceadvies.
Misschien zit je tussen twee functies in. Misschien ben je opgebrand. Of misschien ben je gewoon klaar voor meer autonomie over hoe, wanneer en met wie je werkt.
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Maar voordat je je kopregel aanpast en een digitaal uithangbord ophangt, is het de moeite waard om jezelf de vraag te stellen: Is fractioneel productleiderschap iets voor mij?
Hier volgt een zelfevaluatie voor iedere senior productprofessional die beslist of hij of zij de sprong wil wagen.
Vraag 1: Wat zijn je motivaties om te stoppen met fulltime werken?
Als je overweegt om fractioneel te gaan werken, is het nuttig om je motivaties te onderzoeken.
Begin 2024 meldde Harvard Business Review dat meer dan 110.000 professionals op LinkedIn zich identificeerden als fractionele leiders, tegenover 2.000 in 2022. Deze trend kwam vooral voor bij technologisch georiënteerde leidinggevende functies, zoals productdirecteur (CPO), marketingdirecteur (CMO), operationeel directeur (CMO), financieel directeur (CFO) en technologiedirecteur (CPO).
Dus wat drijft deze verschuiving?
Het is een combinatie van macrotrends en persoonlijke keerpunten. Door thuiswerken stonden bedrijven meer open voor verspreid leiderschap. De economische afkoeling na de hausse in het aannemen van personeel in de technologiesector zorgde voor meer aanbod dan vraag, vooral op leidinggevend niveau.
Dat was het geval voor Greg Petroff, een fractionele design-directeur (CDO), die aanvankelijk niet van plan was om zelfstandig te worden, totdat de beslissing voor hem werd genomen.
"Ik had erover nagedacht om dit over een paar jaar te doen, niet nu”, vertelde Greg Petroff, een fractionele design-directeur (CDO). “Maar ik werd ongeveer een jaar geleden getroffen door een reorganisatie bij Cisco en kwam zonder werk te zitten, zonder fulltime dienstverband voor het eerst in lange tijd.”
Hij had uitzonderlijk veel moeite om zijn volgende functie te vinden en besloot zijn plan om zelfstandig te werken te versnellen.
“Begin februari had ik ongeveer de achtste ronde van mijn achtste sollicitatie doorlopen. Ik dacht echt dat ik de baan zou krijgen, maar dat gebeurde niet. Dus nam ik op dat moment gewoon de beslissing. [Ik zei:] oké, dit is het universum dat me vertelt dat mijn plan voor over twee of drie jaar nu moet worden uitgevoerd.”
Hij is niet de enige leider in de kennissector die dit heeft meegemaakt. Sinds COVID-19 ten einde kwam en veel werkplekken werknemers weer naar kantoor begonnen te halen, is de machtsverhouding verschoven van werknemers terug naar werkgevers.
“Tijdens COVID, toen de markt voor productmanagement enorm groeide, hadden productmensen de macht en konden ze meer controle en zeggenschap uitoefenen. Zeiden ze: eigenlijk willen we thuiswerken. Dit willen we. Dat willen we. Dat willen we. Mensen verloren goede werknemers als ze daar niet in meegingen. Nu is de dynamiek op de markt verschoven, dus hebben de werkgevers de macht,” zei productexpert en coach Evie Brockwell.
Werknemers verlangen meer flexibiliteit
Los van COVID-19 lijkt de trend naar zelfstandig werken toe te nemen. Uit een rapport van Mckinsey uit 2023 bleek dat 36% van de Amerikaanse werknemers zich nu als zelfstandig identificeert.
Dit sluit aan bij Brockwells ervaring met haar gecombineerde werk in productcoaching en fractioneel leiderschap. Volgens haar ligt aan de basis van de fractionele beweging een verlangen naar meer autonomie en flexibiliteit.
“Zodra mensen de kans krijgen, proberen ze allemaal uit te zoeken… hoe ze meer flexibiliteit kunnen creëren. Niet zodat ze gewoon thuis kunnen zitten en niets doen, maar zodat ze productief kunnen werken wanneer ze werken en vervolgens echt van het leven buiten hun werk kunnen genieten.”
Als je twijfelt over een overstap naar fractioneel werk, is dit de eerste belangrijke vraag die je jezelf moet stellen:
Voel je je door omstandigheden voortgeduwd of door mogelijkheden aangetrokken? In het huidige klimaat zijn beide legitiem, maar als je weet waarom je dit doet, wordt alles wat daarna komt een stuk gemakkelijker om te navigeren.
Vraag 2: Kun je vol vertrouwen een duidelijke waardepropositie definiëren?
Een van de grootste veranderingen in mindset wanneer je overstapt van fulltime leiderschap naar fractioneel werk is deze: je solliciteert niet langer naar een baan; je verkoopt een product, en dat product ben jij.
Net als bij elk geweldig product moet je weten wat je aanbiedt, voor wie het bedoeld is en waarom het ertoe doet, anders zul je moeite hebben om opdrachten binnen te halen.
Dit proces omvat vaak het identificeren van je ideale klantprofiel—doorgaans een type bedrijf waaraan jij als geen ander waarde kunt toevoegen (of dat nu bedrijven in een vroeg stadium of groeifase zijn, branchespecifieke bedrijven, enzovoort).
Vanuit het perspectief van het bedrijf hangt de vraag of een fractionele leiderschapsstrategie de juiste stap is, sterk af van de fase waarin het bedrijf zich bevindt en van de specifieke uitdagingen waarvoor het staat. Als fractioneel leider is het jouw taak om die match vanzelfsprekend te maken.
Holly Donahue weet dit als geen ander. Donahue was eerder CTO en bekleedde meer dan tien jaar leidinggevende productfuncties. Ze stapte over naar fractioneel werk nadat ze de onvermijdelijke burn-out had ervaren die gepaard kan gaan met leiderschap onder hoge druk en met grote zichtbaarheid.
“Ik wilde mijn expertise in het aansturen van organisatorische verandering inzetten op een manier die meer flexibiliteit bood.”
Nu richt ze zich op het werken met bedrijven die in een of meer van enkele veelvoorkomende categorieën vallen:
- Bedrijven in een vroeg stadium die hulp nodig hebben bij het opbouwen van schaalbare product-, ontwerp- of ontwikkelpraktijken
- Oprichtersgeleide organisaties die geleidelijk willen overstappen naar een formelere productstructuur
- Overbelaste productleiders die extra slagkracht nodig hebben zonder het vaste personeelsbestand uit te breiden
- Teams die overstappen op een model voor productactiviteiten of een productoperator-model
- Bedrijven die senior expertise nodig hebben, maar zich die nog niet fulltime kunnen veroorloven
Als een van deze situaties aansluit bij je ervaring, ben je al halverwege met het definiëren van je niche.
Waarde toevoegen ziet er anders uit in de fractionele wereld
Donahue wijst er snel op dat de omvang van je waarde net zo belangrijk is als je doelgroep. Je probeert geen vaste waarde op lange termijn te worden. Je bent er om een specifieke uitdaging aan te pakken—en daarna een stap opzij te doen.
“Het gaat erom te begrijpen waar de grenzen liggen, wat de behoeften van de specifieke organisatie zijn en waar je de beste waarde kunt leveren in de tijd die je met hen hebt.”
Die duidelijkheid onderscheidt succesvolle fractionele leiders. Als je vol vertrouwen kunt zeggen: dit is het soort probleem dat ik oplos, en zo ziet succes eruit, dan maak je het klanten gemakkelijk om ja te zeggen.
Brockwell sluit zich hierbij aan en voegt eraan toe dat zij fractioneel leiderschap ziet als een kortetermijnoplossing die bewust zo is ontworpen. “Ik denk echt dat [het] het krachtigst [is om] organisaties zo’n snelle impuls te geven,” zei ze.
“Als iemand ongeveer vijf jaar lang een fractionele functie binnen een organisatie zou vervullen, zou ik denken: wat is hier aan de hand?”
Stel jezelf dus de volgende vragen voordat je jezelf als fractioneel CPO gaat profileren:
- Welke teams of oprichters hebben het meeste baat bij mijn achtergrond?
- Welke soorten uitdagingen los ik graag op en kan ik goed oplossen?
- Hoe kan ik de waarde die ik bied duidelijk verwoorden tijdens een kennismakingsgesprek van 30 minuten?
Hoe duidelijker je bent, hoe gemakkelijker het voor anderen is om te zien hoe je binnen hun organisatie past—en hoe sneller je de juiste klanten zult binnenhalen.
Vraag 3: Hoe comfortabel voel je je bij netwerken?
Hoewel de aantrekkingskracht van flexibele werktijden, uiteenlopende projecten en overal kunnen werken onmiskenbaar is, is de weg naar succesvol fractioneel productleiderschap niet zo eenvoudig als je LinkedIn-titel aanpassen en wachten tot de contracten binnenstromen.
De realiteit is dat dit pad sterke relaties, voortdurende vernieuwing en het vermogen vereist om verandering aan te sturen zonder een formele titel.
“Je moet een echt goed netwerk hebben. Ik denk niet dat je simpelweg een bordje kunt ophangen en kunt verwachten dat iemand komt opdagen,” zei Petroff, die momenteel als fractioneel CDO voor een fintech-start-up werkt.
Fractioneel werk vereist aanpassingsvermogen
Naast relaties hangt succes op dit gebied ook af van je aanpassingsvermogen.
“Je moet bereid zijn jezelf opnieuw uit te vinden. En ik denk dat we ons zeker in een periode bevinden waarin de regels veranderen,” zei Petroff.
Voor velen gaat deze vernieuwing niet alleen over de overstap van werknemer naar consultant. Het gaat erom oude manieren van werken los te laten en te leren bedrijven precies daar te ontmoeten waar ze staan.
“Het is jouw taak om hen terug te spiegelen aan de organisatie, waarna de organisatie kiest of ze er wel of niet naar wil handelen.” Het gaat om invloed, niet om autoriteit.
Voor Donahue draait een groot deel van het werk om het creëren van de voorwaarden voor verbetering, zelfs zonder formele macht.
“Ik ben vaak degene die de kar trekt. Hoe kunnen we onze manier van werken verbeteren? Hoe kunnen we enkele van de problemen die we zien oplossen?” zei ze.
Vooruitgang boeken vereist een combinatie van adviesvaardigheden en emotionele intelligentie.
“Er is echte vaardigheid voor nodig om consultant te zijn en verandering te helpen aansturen, maar wel op een manier die ook comfortabel voelt voor die organisatie,” voegde Donahue eraan toe. Het gaat niet alleen om weten wat er moet veranderen. Het gaat erom te weten hoe je anderen kunt helpen die verandering door te voeren op een manier die beklijft.
Uiteindelijk draait succesvol fractioneel productleiderschap net zo goed om mentaliteit en interpersoonlijke vaardigheden als om domeinexpertise. Het is een rol waarin je in gelijke mate adviseur, facilitator en veranderingsagent moet zijn.
Vraag 4: Kun je AI-tools met vertrouwen inzetten voor productiviteit en bedrijfswaarde?
AI kan een aanzienlijk voordeel opleveren voor fractionele productleiders die weten hoe ze het moeten gebruiken. Omdat ze minder dagelijkse verantwoordelijkheden hebben dan hun fulltime tegenhangers, hebben fractionele CPO’s vaak meer ruimte om te verkennen, te experimenteren en implementeren.
Petroff ziet AI als een hulpmiddel om opnieuw na te denken over hoe werk wordt uitgevoerd en hoe waarde wordt geleverd. “Ik ben erg geïnteresseerd in hoe we AI-tools gebruiken om onze manier van werken te veranderen, maar ook in hoe dat zichtbaar wordt in het werk,” zei hij.
“Een van de voordelen die een fractionele leider kan hebben ten opzichte van een interne leider, is dat diegene misschien de tijd heeft om met deze nieuwe dingen te experimenteren, terwijl een interne leider dat niet kan omdat die te druk is met het uitvoeren van zijn werk,” voegde Petroff eraan toe.
AI is meer dan een productiviteitstool
Het is ook cruciaal voor fractionele productleiders om op de hoogte te zijn van de nieuwste technologische ontwikkelingen, zoals AI, om organisaties te helpen deze in hun voordeel in te zetten en in het algemeen door verandering te navigeren.
Brockwell deelde een concreet voorbeeld. Tijdens een opdracht gebruikten zij en haar team AI om een probleem op te lossen dat altijd buiten bereik had geleken.
“Een voorbeeld uit het werk dat ik heb gedaan, was dat het ons ongeveer twee maanden kostte om aan de achterkant een filter te maken waarmee we vervolgens iets konden ophalen,” zei ze. “Met AI konden we foto’s visueel labelen en daardoor filters maken op basis van die visuele labels.”
Het resultaat was een drastische toename van de ontwikkelingssnelheid, legde Brockwell uit. “En dat is echt geweldig, omdat het nieuwe functies en nieuwe mogelijkheden ontsluit voor dingen die je jaren en jaren en jaren geleden van de routekaart zou hebben geschrapt omdat ze praktisch onmogelijk waren.”
Naast dat specifieke voorbeeld zei ze dat ze AI gebruikt om haar persoonlijke productiviteit te verbeteren, de oplevering te versnellen en productmanagers te helpen efficiënter te werken.
Maar Brockwell benadrukte het belang van focus. “Gebruik AI strategisch,” zei ze. “Begrijp waar het de meeste waarde toevoegt. Implementeer AI niet alleen omwille van het gebruik van nieuwe technologie. Zorg ervoor dat de AI-oplossing aansluit bij de specifieke behoeften en mogelijkheden van de organisatie.”
Voor productleiders die AI kunnen combineren met proactief denken en strategisch inzicht, is het een echt voordeel. Maar succes met AI, waarschuwt Brockwell, begint met begrijpen wat je organisatie daadwerkelijk nodig heeft.
Is fractioneel productleiderschap iets voor jou?
Van buitenaf kan fractioneel werk lijken op de ultieme vrijheid: geen baas, geen vaste werktijden en volledige controle over je tijd, maar dingen zijn niet altijd wat ze lijken.
“De flexibiliteit is er niet echt op de manier die je misschien denkt,” zei Donahue.
“Want als je daadwerkelijk een kans krijgt, werk je dat weekend aan het verkoopvoorstel en werk je ’s avonds om je volgende opdracht binnen te halen. Ik heb nog nooit zo hard gewerkt in mijn leven als fractionele consultant, omdat je zo ontzettend veel doet.”
Die druk is een van de redenen waarom Donahue aanraadt om vanaf het begin doelbewust te werk te gaan. “Wees eerst heel duidelijk over waarom je dit wilt doen, want dat moet je drijvende kracht en motor zijn. Het is niet gemakkelijk.”
Beginnen betekent ook dat je je huiswerk moet doen. “Het komt erop neer dat je praat met mensen die het al doen,” zei ze.
“Begrijpen hoe je werk vindt, hoe dat werk eruitziet en hoe je een goede opdracht uitvoert?”
Brockwell is het ermee eens dat fractioneel werk echte vrijheid kan bieden als het doelbewust wordt aangepakt.
“Tegen iedereen die bewust hiervoor heeft gekozen, zou ik zeggen dat voor het grootste deel iedereen die ik ken het juiste niveau van vrijheid heeft kunnen creëren. Soms ben je natuurlijk overgeleverd aan de grillen van de markt en kunnen er zeer drukke periodes zijn, maar ook rustigere periodes. Je leert dus meegaan met de stroom van vraag en aanbod.”
Hoewel fractioneel leiderschap voldoening, nieuwe uitdagingen en flexibiliteit kan bieden op manieren die een voltijdse baan niet kan, is het niet per se een kortere route naar een meer ontspannen leven.
Het is eerder een pad met grote inspanningen en grote beloningen, dat duidelijkheid, veerkracht en sterke zelfsturing vereist. Voor wie goed gedijt bij autonomie en uitdaging, kan het precies de juiste keuze zijn.
Meld je aan voor meer inzichten!
Vergeet je niet te abonneren op onze nieuwsbrief voor meer bronnen en handleidingen over productmanagement, plus de nieuwste podcasts, interviews en andere inzichten van leiders en experts uit de sector.
