Vekstproduktledelse kontra tradisjonell produktledelse: Viktige forskjeller

Etter hvert som fagområdet produktledelse har blitt mer populært, har også antallet spesialiteter og underdisipliner innenfor det økt. Du har sannsynligvis allerede hørt om mange av disse spesialitetene, blant annet teknisk produktledelse, plattformproduktledelse, datadrevet produktledelse og så videre.

Et fremvoksende fagområde innen produkt er vekstproduktledelse, der vekstproduktlederen har et spesifikt fokus på å forbedre bestemte forretningsmåltall, som inntekter, kundeanskaffelse eller aktivering, kundebevaring og så videre. Ofte forfølges disse målene gjennom eksperimentering – med andre ord ved å lansere noe nytt.

Basert på min egen erfaring oppdaget jeg raskt at mange av ferdighetene jeg hadde utviklet og praktisert mens jeg jobbet med etablerte produkter, var mindre effektive når de ble tatt med inn i den ukjente verdenen av «vekst».

Hvor forskjellig er egentlig rollen som vekstproduktleder fra tradisjonell produktledelse, og hva bør du forvente når du går inn i en rolle innen vekstproduktledelse? Følg med videre for å finne ut av det.

Hvorfor alt oppstyret rundt «vekstproduktledelse»?

(Det handler om produktledet vekst.)

 Når en ny profesjonell spesialitet blir allment utbredt, finnes det vanligvis markedsfaktorer bak utviklingen. Rollen som vekstproduktleder har blitt mer populær i takt med produktledet vekst, en strategi som ofte benyttes i oppstartsbedrifter og i enkelte store organisasjoner, særlig innen SaaS, som Uber, Airbnb, Square og Twilio.

Produktledet vekst viser til et produkt som «selger seg selv», i motsetning til å være avhengig av salgsdrevet vekst. Dette betyr at produktets funksjoner står sentralt i kundeanskaffelse og utvidelse. Gratis prøveperioder, en gjør-det-selv-prosess for introduksjon, insentiver til å invitere venner og innholdsmarkedsføring er alle eksempler på strategier for produktledet vekst.

I både små og store organisasjoner får team for produktledet vekst vanligvis i oppgave å forbedre bestemte mål eller viktige PLG-måltall, noe som ofte innebærer å lansere noe nytt eller å lansere eksperimentelle funksjoner på tvers av mange eksisterende produkter.

En virksomhet som for eksempel ønsker å ekspandere til en ny kundedemografi, kan sende et vekstproduktteam ut for å identifisere nye funksjoner eller produkter som kan hjelpe virksomheten inn på dette markedet.

Hvis du er en tradisjonell produktleder på jakt etter en ny utfordring, kan du ende opp med å jobbe med et «vekstprodukt». Men vær forberedt. Selv om ferdighetene fra tradisjonell produktledelse definitivt kan overføres, kan du oppleve å møte nye utfordringer for aller første gang.

Så hvordan kan en tradisjonell produktleder – også kjent som en kjerneproduktleder – gå over til å bli «produktledet»? Les videre for å lære om de viktigste forskjellene mellom vekstproduktledelse og tradisjonell produktledelse.

Hva er de viktigste forskjellene mellom tradisjonell produktledelse og vekstproduktledelse?

Skiftet fra «kundeverdi» til «forretningsverdi»

Den største utfordringen for meg da jeg gikk fra tradisjonell produktledelse til vekstproduktledelse, var ikke mangel på ferdigheter (selv om jeg definitivt hadde noe kompetanseutvikling å gjøre). Det jeg syntes var vanskeligst, var å endre tankesettet mitt fra å se på sluttbrukeren som min viktigste interessent til å se på virksomheten som min viktigste interessent.

Dette innebar i praksis å løse forretningsproblemer ved å løse kundeproblemer, noe som kan være vanskelig å balansere.

Som tradisjonell produktleder er fokuset ditt på å skape verdi for kunden. Det er nesten underforstått at dette samtidig vil skape verdi for virksomheten. Som vekstproduktleder er imidlertid virksomheten din viktigste interessent, og hovedmålet ditt er å samordne kundeverdi med forretningsverdi.

Organisasjoner som søker etter vekstproduktledere, kan ha oppdaget at det av en eller annen grunn å skape verdi utelukkende for kundene på den måten de alltid har gjort, ikke gir de kommersielle resultatene de håper å oppnå. Det er her vekstproduktlederen kommer inn.

En vekstproduktleder må ha som mål å bringe kundeverdi og forretningsverdi tilbake i samsvar ved å identifisere hvilke metoder for å skape verdi for kundene som også hjelper virksomheten med å nå målene sine.

Strategi for markedsinntreden

Som vekstorientert produktleder med ansvar for å lansere eksperimentelle produkter og funksjoner vil rollen din i større grad være tett knyttet til virksomhetens strategi for markedsinntreden. Dette skyldes at fokuset ditt er rettet mot å hjelpe organisasjonen med å nå sine kommersielle mål.

En vekstproduktsjef vil oftere ha som oppgave å bringe minimum levedyktige produkter ut på markedet, teste ut prisstrategier og A/B-teste ulike budskapstaktikker, i stedet for å utarbeide et langsiktig produktveikart for et modent produkt.

Hvis du er ny i markedsførings- og kommersialiseringsverdenen, kan det riktige verktøyet utgjøre hele forskjellen. Se en liste over de beste verktøyene for produktmarkedsføring her.

Ferdigheter innen dataanalyse

Hvis du ikke allerede har lagt merke til det, er det avgjørende for vekstproduktsjefers suksess å være datadrevet og ha godt utviklede kvantitative ferdigheter. På samme måte som i roller innen «vekstmarkedsføring» eller «veksthacking» får vekstproduktsjefer ofte i oppgave å forbedre spesifikke forretningsmåltall og optimalisere produkter for å hjelpe organisasjoner med å nå bestemte mål.

Disse kan være svært varierte, men omfatter ofte blant annet inntekter, kundeanskaffelse, kundebevaring, økt nettrafikk eller utvidelse av markedsandelen på andre måter.

Dette krever at vekstproduktsjefer går grundig inn i produktdataene for å forstå hvilke handlinger som påvirker selskapets kommersielle mål … og hvilke som ikke gjør det.

Når vekstproduktsjefer får i oppgave å bringe noe nytt ut på markedet, kan dette ferdighetssettet også måtte omfatte å etablere et «datagrunnlag» for et nytt produkt, en ny funksjon eller et nytt kundesegment. Dette kan være en krevende oppgave, ettersom data blir virkelig verdifulle når du har et historisk datasett å sammenligne med.

Vekstproduktsjefer befinner seg ofte i den uklare situasjonen at de må finne kreative måter å utlede meningsfulle innsikter fra data på, samtidig som de arbeider med å bygge opp et statistisk relevant historisk datasett.

Eksperimentering

Eksperimentering står sentralt i enhver vekstproduktsjefs rolle. Muligheten til å gjennomføre eksperimenter er faktisk en av hovedgrunnene til at mange produktsjefer går over til produktledelse med fokus på vekst.

Dagene til en vekstproduktsjef kjennetegnes av resultatene som samler seg i A/B-testingsverktøyene deres, tilbakemeldingene fra den siste undersøkelsen de lanserte, og klikkfrekvensene for den siste funksjonen de lanserte.

Alle disse handlingene gir innsikt i hvilke strategier som er effektive for å skape verdi for virksomheten, og hvilke som ikke er det. De som lykkes i denne rollen, har høy toleranse for tvetydighet og trives i miljøer med mange ukjente faktorer.

Toleranse for å mislykkes

Et annet krevende aspekt ved vekstproduktsjefens rolle er den høye feilraten en produktsjef kan oppleve i det daglige arbeidet.

En stor del av rollen som vekstproduktsjef består i å teste hypoteser gjennom initiativer basert på «prøving og feiling» for å se hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Derfor bør vekstproduktsjefer forberede seg på å ta feil en god del av tiden.

I tillegg til sin egen toleranse for å mislykkes er det viktig at vekstproduktsjefer vurderer om organisasjonen de arbeider for, har høy eller lav toleranse for feil.

Å arbeide med eksperimentelle prosjekter i en virksomhet med en kultur med lav risikotoleranse kan gjøre rollen enda mer krevende.  

Av denne grunn er det viktig å sikre at du og ledergruppen har samme forståelse av forventningene til stillingen før du takker ja til den.

Hvilke overførbare ferdigheter er relevante når man går fra tradisjonell produktsjef til vekstproduktsjef?  

Kundeinnsikt

At vekstproduktsjefens primære interessent er virksomheten, betyr ikke at de kan se bort fra brukeropplevelse og produktdesign.

Hvis forretningsmål nås uten hensyn til kundenes behov, vil en virksomhet raskt miste alle kundene sine. Derfor fokuserer vekstproduktsjefen i stedet på å bringe kundeverdi og forretningsverdi i samsvar med hverandre.

Det kan være krevende å balansere dette, og det kan av og til føles som et svik mot ditt kundeorienterte produktgrunnlag.

For alle tradisjonelle produktsjefer som ønsker å gå over i en vekstrolle: Du er sannsynligvis allerede ekspert på kundeinnsikt og beste praksis innen designtenkning.  

Et godt sted å begynne er å ta i bruk disse designrammeverkene for å gjennomføre idéverksteder for produkter.

Historiefortelling

Kommunikasjonsferdigheter er en viktig ingrediens i ledelsen av vellykkede tverrfunksjonelle team. For å ta det et steg videre har inspirerende historiefortellingsteknikker nylig kommet i forgrunnen på den lange listen over ferdigheter som kreves for å være en effektiv produktsjef.

Som tidligere skribent og kommunikasjonsmedarbeider er jeg glad for å kunne bekrefte at ferdigheter innen historiefortelling er minst like viktige, om ikke enda viktigere, for vekstproduktsjefer.

«Vekstprosjektenes» natur innebærer at vekstproduktsjefer alltid må mobilisere støtte for initiativene sine. Denne konstante påvirkningen krever ofte at de overbeviser kolleger og ledere om produktvisjonen sin.

Kvalitative tilbakemeldinger

Til slutt kan produktledere for vekst ofte bli så fokuserte på å grave i dataene at de glemmer verdien av å ta opp telefonen og faktisk snakke med kundene.

Ikke bli så oppslukt av å forfølge datapunkter at du glemmer at kundene dine er virkelige mennesker med reelle problemer, som liker å snakke om problemene sine like mye som alle andre.

Husk at kvantitative data forteller deg «hva» du prøver å løse, men at bare kvalitative data virkelig kan avdekke «hvorfor».

Hvis det viser seg å være utfordrende å få tak i virkelige kunder, finnes det mange måter å innhente tilbakemeldinger av høy kvalitet fra kunderepresentanter.

Noen av de beste kildene til tilbakemeldinger vil ofte være support- og kundeopplevelsesteamene, salgsteamene, markedsføringsteamene og andre interessenter som arbeider direkte med kundene.

Vil alle produktledere til slutt bli «vekstproduktledere»?

Det finnes mange grunner til at en organisasjon kan ansette en produktleder for vekst, inkludert, men ikke begrenset til;

• Manglende evne til å nå inntektsmålene
• Problemer med å skaffe og beholde nye brukere eller kundesegmenter
• Manglende evne til å nå viktige suksessmål på andre måter.

Det er verdt å merke seg at med overgangen til produktledet vekst og den gradvise dreiningen bort fra store salgsteam, har mange begynt å lure på om ansvaret til produktlederen for vekst etter hvert vil bli overtatt av tradisjonelle produktledere, eller «kjerne-PM-er». Selv om det fortsatt ikke finnes noe klart svar på dette, er min personlige oppfatning at det allerede skjer.

Det finnes flere grunner til dette. For det første har overgangen til smidig produktutvikling tvunget PM-er bort fra å benytte en fossefallsmetodikk. I stedet prioriterer organisasjoner rask lansering, MVP-er, eksperimentering og dataanalyse (mange av kjerneferdighetene til produktlederen for vekst).

I en digital verden der inntektsgenerering har blitt mer nyansert og mangesidig enn noen gang tidligere, begynner dessuten mange virksomheter å innse at det å tilfredsstille kunden for enhver pris ikke nødvendigvis gagner virksomheten.

Som et resultat har organisasjoner begynt å holde produktleveranseorganisasjonene sine ansvarlige for forretningsresultater i tillegg til kundeorienterte initiativer.

Uansett om du går over til produktledelse for vekst etter eget ønske eller av nødvendighet (slik jeg gjorde), kan det ikke skade å friske opp noen av kjerneferdighetene innen dette fremvoksende produktfagområdet.

Hvis du likte denne artikkelen, bør du ta en titt på nyhetsbrevet vårt for bransjeledende innhold om produktledelse!