Slik fremmer du en teamkultur for fra null til én og fra én til N

Oversikt: Slik fremmer du en teamkultur fra null til én og fra én til N

Bygg en todelt teamkultur ved å definere behov, utvikle skapere, fokusere på måltall og feire seire.

1. Definer forskjellen mellom null til én og én til N, og bekreft at organisasjonen trenger begge deler.
2. Null til én: lær og valider tidlig, vær ydmyk og rekrutter visjonære skapere.
3. Én til N: spiss fokuset, bli enige om viktige måltall, og oppmuntre til kontinuerlig læring og forbedringer.
4. Feir suksesser fra begge sporene for å forankre en balansert kultur med høy ytelse.

Hva er forskjellen mellom null til én og én til N?

Det er viktig å vurdere dette raskt, fordi måten du tilnærmer deg et produkt på, kan se svært forskjellig ut avhengig av hvilken retning du velger.

Du vil for eksempel ikke gjøre den til tider kostbare feilen det er å velge feil beslutningsvei. Enda verre er det at teamene dine kan bli frustrerte og ikke forstå hvorfor de ikke kommer lenger.

Når du har definert forskjellen og fastslått at du har behov for begge deler, kan du begynne å utvikle og dyrke frem to ulike tankesett i teamet ditt. 

Hvorfor dette er viktig

De fleste produktledere forstår at prosjekter fra null til én og fra én til N krever svært ulike ferdigheter, arbeidsmetoder og tankesett. Å bygge et team som utmerker seg på ett av områdene, er en enorm prestasjon – men sannheten er at de beste produktteamene har visjonen og disiplinen som trengs for å bygge nye produkter fra grunnen av og videreutvikle eksisterende produkter. 

Grunnen til at det er så vanskelig å bygge et team som gjør begge deler, er at mentaliteten i team som jobber fra null til én og fra én til N, ofte står i motsetning til hverandre. Det er vanskelig, men mulig, å bygge en teamkultur som oppmuntrer til og fremmer begge deler. 

I DailyPay er dette et mål jeg arbeider mot hver dag. Da selskapet ble grunnlagt i 2016, bygde det ikke bare et nytt produkt, men skapte også en helt ny kategori. Da jeg begynte i selskapet i januar 2021, hadde det et etablert produkt og et team som i større grad var orientert mot «én til N». 

Selv om DailyPay hadde en fantastisk tilpasning mellom produkt og marked og vokste raskt, innså jeg raskt at det fantes produktmuligheter vi ikke utnyttet. Det var et helt økosystem vi kunne bygge rundt arbeidsgiverpartnerne våre og deres ansatte, og dette var ennå ikke under utvikling. 

Å skape et helt nytt produktøkosystem krever et team av tenkere og drømmere. Etter hvert som DailyPay vokste og produktet ble etablert, begynte teamets behov å utvikle seg i takt med selskapet. Vi møtte produktledere som spesialiserte seg på å videreutvikle eksisterende produkter og forbedre brukeropplevelse og design. 

Produktteamet i DailyPay gjør begge deler i dag; vi bygger helt nye produkter fra grunnen av, samtidig som vi vedlikeholder og forbedrer den eksisterende produktporteføljen vår. Som visepresident for produktledelse, UX-design og forskning er det min oppgave å sørge for at produktteamet vårt kan lykkes med begge deler. 

Når du har definert forskjellen mellom null til én og én til N, og fastslått organisasjonens behov for disse, kan du begynne å fremme en teamkultur som prioriterer begge deler.

Hvordan utvikle et team som jobber fra null til én?

1. Forstå at målet er å lære og validere, ikke å skape resultater 

Det endelige målet er å oppnå tilpasning mellom produkt og marked, og du må hele tiden spørre deg selv hva du trenger å se (måltall for produktsuksess, resultater, utfall) for å validere hvert trinn. Det er så lett å bli opptatt av å forsøke å besvare alt på én gang, og det er nettopp det du ikke kan gjøre. Du må begynne enkelt (en av verdiene våre)! Det første vi for eksempel trenger å validere, kan være om noen klikker på en knapp for å lese mer.

Og ikke anta at alle som jobber med dette, vet nøyaktig hva planen er. Skriv den ned, og vær tydelig på hva vi prøver å lære, og hvem vi prøver å lære det fra. Etter hvert som du lærer ting, skriver du dem ned. Dette virker kanskje helt åpenbart, men i starten baserer folk seg på svært mange antakelser. 

Møt interessenter ofte for å dele det du lærer, fordi andre vil være en del av prosessen sammen med deg. I de tidlige fasene – for interessenter som salgsteamet ditt, som kanskje vil selge, selge, selge, eller markedsføringsteamene dine som ønsker å forstå hva produktet gjør, slik at de kan skrive materiell for posisjonering – må du hjelpe dem med å føle seg komfortable med å ikke vite.

Det handler ikke om at du holder svar borte fra dem, svar som du bare får tilgang til med det hemmelige produkthåndtrykket – det handler om at du heller ikke har svarene. Ved å invitere dem inn i prosessen og dele det dere lærer, samt hva dere planlegger å gjøre med denne lærdommen, kan du bidra til å unngå noe av dette.

2. Prioriter ydmykhet 

Å bygge noe helt nytt fra grunnen av er en tid for ydmykhet. I stedet for å late som om du har alle svarene, må du som teamleder omfavne det faktum at du ikke vet alt – faktisk vet du svært lite. 

Da DailyPay opprinnelig utviklet funksjonen REWARD, var konseptet og opplevelsen svært annerledes enn det produktet er i dag. Da vi utviklet ideen, utformet vi verktøyet slik at HR-medarbeidere skulle kunne belønne ansatte med spontane bonuser. 

Teamet vårt hadde tillit til dette konseptet og denne målgruppen, men vi utfordret likevel oss selv til å snakke med kunder om ideen og være åpne for det vi ikke visste. Jo mer vi snakket med dem, desto mer innså vi at effektive spontane bonuser ikke gis av HR-medarbeidere foran datamaskinene sine – de gis av feltledere og personer ute i virksomheten som leder arbeidsstyrken fra dag til dag. 

Produktet vårt ble ikke utviklet for dette bruksområdet, så vi måtte ta et skritt tilbake og tenke gjennom produktet på nytt for en helt ny interessent. Hvis vi ikke hadde vært åpne for å utforske nye ideer og få ny innsikt, ville vi ikke ha utviklet et sluttprodukt som var perfekt for brukerne våre.

Hvis du ikke er åpen for det du ikke vet, vil du aldri lykkes med å bygge en teammentalitet fra 0 til 1, og til syvende og sist vil du aldri finne og skape løsningene du hadde til hensikt å utvikle. 

3. Finn og dyrk skaperne 

Produktledere fra null til én er kreative og visjonære innerst inne. De er ustanselig nysgjerrige. De begynner enkelt, lærer og utvikler seg, men søker alltid etter innsikt. Det er dette som avgjør de neste stegene deres, og disse kan være svært annerledes enn der de antok at de ville være da de startet. Derfor trenger du personer som er utholdende, men som også vet når de ikke skal låse seg til én bestemt idé.

For å utfordre dem og bidra til å utvikle disse ferdighetene kan du gi dem en stor og kompleks utfordring som de skal ta tak i og løse. Hos DailyPay er den årlige hackathonen vår utformet for å fremme en «tenk stort»-mentalitet blant produkt- og ingeniørteamene våre – og den resulterer ofte i levedyktige ideer som blir tatt inn i produktplanen vår.  

Hvordan dyrker du et team fra én til N?

1. Konsentrer deg om kraften i fokus

Forsøk på å koke ned hele havet vil alltid ende i fiasko. Den første måten å sikre suksess i et team fra én til N på er å tilføre organisasjonen kraften i fokus. I sin enkleste form betyr dette å definere en strategi som er i tråd med virksomhetens mål. Hvis du for eksempel prøver å tiltrekke deg et bredere publikum og utvide kundebasen, må du holde fokus på dette for å drive ting fremover.

Det kan være fristende å favne for bredt, fordi flere behov og muligheter blir synlige etter hvert som flere bruker produktene dine. Uansett hvilken mentalitet du har, vil prioritering alltid være det vanskeligste produktfolk gjør.

Det vil finnes mange gode ideer, men husk at når du sier ja til én idé, må du si nei til andre. Vær derfor gjennomtenkt når det gjelder hva du sier ja til.

Hos DailyPay prioriterer vi gjennom et laserfokus på brukeren. Når vi velger hva vi skal bruke ressurser på for å forbedre produktstakken vår, fokuserer vi på tilbakemeldinger fra brukerne for å styre produktplanen vår og forbedringene våre. 

En av måtene vi gjør dette på, er gjennom et ukentlig, tverrfunksjonelt møte kalt «Kaffe med kunder.» Hver torsdag morgen møtes DailyPay-ansatte fra hele selskapet for å lytte til kundestøttesamtaler fra den foregående uken og samarbeide i sanntid for å identifisere produktproblemer, diskutere løsninger og idémyldre for å forbedre kundeopplevelsen. 

Produktteamet tar deretter dette et skritt videre ved å møtes hver fredag for et fordypningsmøte om produktforbedringer og løsninger som ble identifisert under  «Kaffe med kunder». Disse møtene setter ikke bare av tid til å fokusere på å forbedre og utbedre eksisterende produkter, men inviterer også andre team og en tverrfunksjonell tilnærming til å forbedre DailyPays produkt. 

Selv når du har et etablert produkt, kan brukerne dine overraske deg. Du bør ha som mål å være på en kontinuerlig reise der du stadig lærer mer om brukerne dine. 

2. Samle teamet rundt de riktige måleverdiene

Når du har funnet fokuset ditt, må du fastsette nøkkeltallene som skal måle resultatene dine på disse områdene. Måltallene bør holde oversikt over ting som adopsjon, vekst, engasjement, bruk osv. Det er avgjørende å definere hva som er viktig for organisasjonen din, og samkjøre teamets prioriteringer rundt dette. Hos DailyPay bidrar alt teamet mitt gjør, til å drive fire måltall. 

Dette virker åpenbart, men det finnes nyanser her. Når team arbeider med å vedlikeholde og videreutvikle et etablert produkt, kan de noen ganger utvikle en vane med å overvåke måltallene sine. Men uansett hvilket stadium disse teamene befinner seg på, må produktteam endre tankesettet sitt fra overvåking til aktiv fremdrift. For etablerte produkter er det lett å måle for mye. Hold fokuset på noen få nøkkeltall som dere skal drive, og sørg for at teamene vet hva som forventes av dem.

3. Oppmuntre til kontinuerlig læring om produktet ditt 

Teamet ditt fra én til N bør aldri slå seg til ro med det eksisterende produktet, men bør være åpne for hele tiden å lære og ta til seg innsikt som kan forbedre det. I DailyPays første tid ble produktet utviklet kun for å gi brukerne tilgang til lønnen sin før lønningsdagen. Vi forventet at produktet skulle være svært transaksjonsorientert. 

Men etter å ha gått i dybden på dataene om hvordan brukerne våre samhandlet med produktet, innså vi at de brukte appen vår til noe vi ikke hadde planlagt: Mer enn 50 % av brukerne logget inn for å sjekke lønnssaldoen sin og følge med på hvordan inntektene vokste gjennom lønnsperioden. Dette fikk oss til å innse at produktet vårt faktisk hadde to formål: å gi tilgang til, men også åpenhet rundt, lønnen deres. 

Selv om lønnsåpenhet ikke var produktets opprinnelige formål, var teamet vårt åpne for å spille en annen rolle i brukernes liv enn vi hadde sett for oss. Dette hjalp oss med å bygge en plan med nye produktfunksjoner (lønnsoppdelinger, visning av vakter osv.) som har videreutviklet produktet vårt slik at det både gir informasjon og tilgang til opptjent lønn når brukeren trenger det. Denne kombinasjonen gir brukerne våre kunnskap, valgmuligheter og kontroll over økonomien sin.  

4. Ikke glem å feire heltene dine fra én til N

For å ha et team som prioriterer begge produktorienteringene, må du feire dem likt. Arbeid fra null til én blir ofte naturlig nok mer feiret, men du vil ikke at medlemmene av teamet fra én til N skal føle seg undervurdert eller lite verdsatt. 

Gjør det til en prioritet å løfte frem og feire arbeidet deres, enten det handler om å rette en feil, løse et langvarig problem eller forbedre et produkt. Løft frem arbeidet deres ikke bare i produktorganisasjonen, men i hele selskapet. (Dette gjør ikke bare at teammedlemmene føler seg mer verdsatt, men holder også andre team i selskapet oppdatert på det som skjer med produktet.)

DailyPay har Slack-kanaler som #celebrate og #dailypay_values, der teammedlemmer blir anerkjent for seirene og bidragene sine til hele selskapet. Vi fremmer i stor grad demonstrasjoner på tvers av selskapet, slik at folk kan vise frem arbeidet sitt. Til slutt deler vi på tvers av hele R&D-teamet ut EMI-priser (gjennomfør og mål effekten) på møtene våre annenhver uke. 

Alt dette sørger for at produktteammedlemmene føler seg feiret og løftet frem i teamet vårt, og også på tvers av funksjoner. 

Konklusjon

Det er vanskelig å bygge et team som kan gjennomføre både prosjekter fra null til én og fra én til N, men det er mulig. Hvis du er bevisst på hvordan du setter sammen teamet, fordeler prosjekter, utvikler PM 30-60-90-er, velger måltall og feirer seire, kan du med hell utvikle en produktorganisasjon som har kompetanse innen både null til én og én til N. 

For mer praktisk informasjon om hvordan du bygger en god produktorganisasjon, kan du abonnere på nyhetsbrevet til The CPO Club.