I en av mine siste artikler argumenterte vi allerede for at hvis du vil utvikle et vellykket produkt, bør du bruke en produktutviklingsprosess.
Det bør ikke komme som noen overraskelse at hjørnesteinen i en god produktutviklingsprosess er et godt produktveikart. Det er et verktøy som hjelper deg med å samordne produktutviklingsprosessen med produktvisjonen og de overordnede forretningsmålene dine. Det er tross alt produktene selv som former denne veien!
Derfor er et dokument for produktveikart et nyttig verktøy for produktutvikling – det hjelper deg med å forene ulike synspunkter på det nye produktet du skal utvikle, identifisere avhengigheter og avveininger, og gi deg det store bildet av hvordan du bør strukturere funksjonene med hensyn til funksjonaliteten i produktet eller produktene dine.
De tre viktigste dimensjonene ved et produktveikart: triaden «kvalitet, budsjett, tidsplan»
De viktigste målene du må kontrollere i produktutviklingsprosessen, er kvalitet, budsjett og tidsplan.
Du ønsker at produktet ditt skal oppfylle et bestemt sett med funksjonaliteter når det gjelder produktegenskaper («kvalitet»), du ønsker at produktet skal koste et bestemt maksimalt pengebeløp («budsjett»), og du ønsker at det nye produktet skal være klart for markedsintroduksjon på en bestemt dato («tidsplan»). Derfor er produktutvikling samtidig alltid en øvelse i prosjektledelse: Den oppfyller lærebokdefinisjonen av et prosjekt – «et engangsforetak som er nøye planlagt for å oppnå et bestemt resultat».
Avhengig av hvilken av disse dimensjonene du ønsker å (eller må) fokusere på på et bestemt tidspunkt, kan du tilpasse produktveikartet deretter.
Slik former synspunktene dine malene for produktveikart
Det finnes ulike synspunkter du kan (og bør) bruke under utviklingen av det nye produktet:
- PRODUKTUTVIKLINGSPROSESS: Hvordan bør produktene mine utvikles?
- PRODUKTVISJON og PRODUKTMÅL: Hvordan bør produktet mitt se ut? Hvordan bør det hjelpe kunden? Hvorfor?
- FORRETNINGSMÅL: Hvor bør selskapet mitt gå videre?
Selvfølgelig kan du finne mange flere slike synspunkter, men la oss foreløpig holde oss til disse, slik at vi bedre kan illustrere hvordan man setter opp et produktveikart.
Ulike typer produktveikart for ulike interessenter
Selv om selve produktutviklingen alltid drives av produktteamet, som ledes av en representant fra selskapets produktledelsesavdeling, finnes det andre grupper av interessenter som også har nytte av et produktveikart – men det må tilpasses behovene deres.
Først har vi alle bedriftsnivåene over produktteamet. De «vanlige mistenkte» er (merk: svært avhengig av bransje og selskapsstørrelse!):
- Selskapets øverste ledelse
- Avdelingen for produktstrategi (som enten ligger ved siden av eller under styret)
- Ledelsen for en bestemt produktlinje eller produktfamilie
Deretter har vi:
- Bedriftsnivåer under eller ved siden av produktteamet
- Eksterne interessenter
De førstnevnte er avdelingene som er involvert i utviklingen av produktet, og som støtter produktteamet – forskning og utvikling, design, økonomistyring, kvalitet, produksjon, innkjøp osv. De sistnevnte er leverandører, eksterne utviklere, tjenesteleverandører og alle andre typer oppdragstakere osv.
Og hver av dem trenger riktig type av produktveikart å arbeide med.
Jeg kan tenke meg at du er nysgjerrig på endelig å få se en mal eller et eksempel på et produktveikart, men vi må fortsatt gjøre litt forarbeid. Til slutt vil alt falle på plass. Vi må også avklare én viktig ting: ulike interessenter kan bruke ulike typer veikart for ett og samme produkt. Men:
Det må finnes én eneste sannhetskilde som alle bestanddelene i et bestemt produktveikart hentes fra.
Have an account? Log In
Typer produktutvikling
En annen faktor som påvirker hvordan produktveikartet vårt må se ut, er typen produkt vi ønsker å utvikle:
På den ene siden av skalaen har vi produkter som er 100 % forhåndsdefinerte i det øyeblikket utviklingen starter. Tenk DIN-standardiserte skruer, uniformer for militæret eller bilseter som leverandøren må levere til bilprodusenten nøyaktig slik det er angitt i kravspesifikasjonen.
Så har vi de delvis forhåndsdefinerte produktene. Et typisk eksempel er en bil. Når produktutviklingen starter, er bilens viktigste parametere allerede definert (karosserimål, antall dører, motortype og motoreffekt osv.). Andre parametere fastsettes fortløpende etter hvert som det kommer inn mer og mer tilbakemeldinger fra kundene (for eksempel gjennomføres det fokusgrupper for å avgjøre setetrekket, utformingen av dashbordet og bilens helhetlige utseende). Og når produksjonen av bilen snart skal lanseres på samlebåndet, inkluderes de siste tekniske finessene som lover å øke den samlede lønnsomheten, i produktplanen (paraplyer i dørpanelene, elegante isskraper med merkevarelogoen osv.)
På den andre siden av skalaen har vi fullt smidige produkter. For å bruke bileksempelet: Mens en typisk bilprodusent allerede har en ganske god idé om hva slags bil som vil komme ut når produktutviklingsprosessen er fullført, ville den smidige tilnærmingen være «La oss designe et kjøretøy!»—og den første iterasjonen kunne være et skateboard (et MVP som ville gi den første kontantstrømmen fra kundene, i tillegg til tilbakemeldinger og ønsker fra kundene), den andre iterasjonen kunne være en elektrisk sparkesykkel (fordi kundene ønsket seg noe motorisert), og etter flere iterasjoner ville vi til slutt se en bil med fire hjul, et karosseri, en motor osv.
Eksempler på produktveikart for å utvikle et flott produkt
Jeg skal presentere et utvalg maler for produktveikart som:
a) Betjener ulike interessenter på ulike «flyhøyder» (bedriftsledelsen, en leverandør som leverer en forhåndsdefinert modul til en produsent, et smidig team som utvikler en applikasjon) og
b) Håndterer ulike typer produkter (en komplett portefølje av eksisterende produkter sammen med noen ideer til nye produkter, et forhåndsdefinert produkt, en smidig produktidé som bygges og oppgraderes gjennom iterasjoner)
Du kan deretter bruke dem som inspirasjon til å lage dine egne produktveikart.
Mal for produktveikart nr. 1 – syklusplanen for produktporteføljen
Syklusplaner viser et «helikopterperspektiv» på den nåværende situasjonen for en bedrifts produktportefølje.
Når dette produktveikartet bør brukes
La oss si at du jobber i en bedrift som har et bredt utvalg av produkter. Det betyr at bedriftsledelsens første spørsmål om nye produkter er: Hvilket nytt produkt må vi lansere når og i hvilke markeder – slik at det passer inn i den eksisterende produktporteføljen og dermed i produktstrategien vår? Bedriftsledelsen ønsker også en oversikt over hvor lenge eksisterende produkter allerede har vært på markedet, hvor vellykkede de har vært (salgsvolum, inntekt per salg osv.) og om/når de bør fases ut eller lanseres på nytt som en ny produktversjon. KI i produktporteføljestyring kan bidra til å besvare disse spørsmålene og utarbeide denne planen.
Slik bygger du det
I et produktveikart av typen «syklusplan» er den ledende dimensjonen («x-aksen») «Tidsplan», altså en tidslinje, siden du undersøker fortiden og vurderer når nye produkter skal fases inn og gamle produkter ut.
Følgelig vil y-aksedimensjonen være «Kvalitet» – de eksisterende og planlagte produktene dine (som til syvende og sist ikke er annet enn «samlinger av funksjoner»).
For å få en bedre oversikt grupperer du dem i en passende rekkefølge, for eksempel bilklasser (små, kompakte, mellomstore ...), typer/varianter (notchback, kombi, sedan ...), (viktige) markeder osv., og setter av plass til nye produktinitiativer.
For å ha med alle aspekter inkluderer du deretter de økonomiske KPI-ene («Budsjett») på de spesifikke båndene for hvert produkt.
Mal for produktveikart nr. 2 – det klassiske produktutviklingsveikartet («faseport») for forhåndsdefinerte produkter
Det «klassiske»/«faseport»-produktveikartet er arbeidshesten i dagens produksjonsindustri og brukes vanligvis på operativt nivå i produktutviklingen. Det betyr at både produktteamet og leverandørene ofte arbeider med det.
Når dette produktveikartet skal brukes
Enten man liker det eller ikke, utvikles fortsatt størstedelen av (fysiske) produkter, særlig i B2B-verdenen (det typiske leverandør-kundeforholdet), gjennom en faseporttilnærming.
Hvorfor? En faseporttilnærming legger vekt på kvalitet – og kvalitet er det den typiske B2B-kunden ser etter. De trenger pålitelige partnere som er i stand til å utvikle nøyaktig spesifiserte deler til sluttproduktet sitt regelmessig og i store volumer, med all funksjonaliteten som kreves. Hvis en bilprodusent bestiller titusenvis av seter som skal utvikles og deretter leveres til fabrikken (ofte akkurat i tide eller til og med i riktig rekkefølge), må han kunne være trygg på at hvert eneste sete passer perfekt inn i karosseriet, og at hvert sete blir levert innen en fastsatt tidsramme.
Derfor trenger du også å ha disse klassiske produktveikartene som et verktøy i verktøykassen din, samt noen ideer om hvordan du kan tilpasse og videreutvikle dem for dine spesifikke behov.
Slik bygger du det
I dette tilfellet er den ledende dimensjonen også tid, ettersom kunden trenger produktet ditt på en bestemt dato.
Langs tidslinjen legger du inn kvalitetsporter.
På disse tidspunktene kontrolleres og utfordres fremdriften i produktutviklingen (med et forhåndsdefinert sett med krav som må være oppfylt innen det aktuelle tidspunktet) – og først da går du videre til neste fase av produktutviklingen. Ved disse kvalitetsportene krysser du også av for hvor stor grad de forhåndsdefinerte funksjonene i det nye produktet er klare.
På y-aksen skisserer du den logiske rekkefølgen og avhengighetene som gjelder for utviklingen og produksjonen av det forhåndsdefinerte produktet (tenk «Gantt-diagram med milepæler» – og generelt anbefaler jeg alle produktutviklere og produktsjefer å friske opp kunnskapene sine om prosjektledelse).
Hvis vi bruker seter som eksempel, ville du startet med en analyse av hvor mange eksisterende verktøy du kan bruke til det nye produktet, hvor mange av dem du må modifisere for å ferdigstille produktet, og hvilke nye verktøy og materialer du må kjøpe inn. Du vil mest sannsynlig allerede ha en veletablert produksjonsplan («Hvordan bygger vi egentlig seter på monteringslinjen vår?») som du ville tilpasset kundens spesifikke krav. Deretter måtte du begynne å bygge prototyper før du trappet opp produksjonen.
For å forbedre produktveikartet kan du bruke en ekstra x-akse der du følger budsjettet over tid og gjennom de ulike fasene av produktutviklingen. Dette er enkelt, men svært nyttig.
Med en slik utforming av produktveikartet følger du alle de viktigste måltallene for det nye produktet, tilgjengelig budsjett og tidsplan. Hvis det nye produktet ditt bare er delvis forhåndsdefinert, kan du også legge inn «sjekkpunkter» i tid der du og utviklingsteamet bestemmer når ytterligere funksjoner skal fases inn. For å gjøre dette samler du først inn mulige funksjoner, rangerer dem og inkluderer dem deretter i det nye produktet.
Produktveikartmal nr. 3 – det typiske produktveikartet for smidig produktutvikling
Når vi bygger produkter på en smidig måte, flytter vi fokuset fra tidslinjer til produktiterasjoner og funksjonene de skal inneholde. Årsaken ligger i den smidige tilnærmingen til produktutvikling:
More Articles
Når dette produktveikartet skal brukes
Smidig produktutvikling er grunnleggende forskjellig fra den tidligere nevnte faseportproduktutviklingen:
I stedet for å utvikle ett spesifikt, ganske forhåndsdefinert og fullt utviklet produkt som vi introduserer på markedet og sender ut i måneder eller år fremover uten å endre det særlig, starter vi i den smidige verdenen med en generell produktidé, utvikler et konsept ut fra den og tenker på hvordan den mest grunnleggende realiseringen av konseptet kan se ut: «minimum levedyktige produkt», også kalt «MVP». MVP-et vil bare inneholde de mest grunnleggende funksjonene. Ved å lansere MVP-et på markedet samler vi inn tilbakemeldinger fra virkelige kunder og bruker disse til å arbeide med nye funksjoner i neste iterasjon av produktlanseringen.
Slik bygger du det
Jeg er fullt klar over at jeg forenkler en del her, men siden artikkelen fokuserer på produktveikartet – og ikke smidig produktutvikling – la oss holde det enkelt:
Hvis vi tar det smidige eksempelet fra begynnelsen av artikkelen («La oss designe et kjøretøy»), ville medlemmene av produktteamet forsøkt å komme frem til et grunnleggende sett med funksjoner for MVP-et til et kjøretøy, for eksempel fire hjul og et brett. De ville også kommet frem til andre mulige funksjoner som kunne bygges inn i en andre iterasjon (disse lagres i den såkalte «produktkøen»).
Deretter starter den første sprintrunden og resulterer i MVP-en. Når MVP-en lanseres, samler produktteamet inn tilbakemeldinger fra markedet og omsetter dem til nye funksjoner. Før neste sprintrunde starter, bestemmer produktteamet prioriteringen av funksjonene som skal bygges inn. Når den neste sprintrunden bringer en forbedret versjon av MVP-en, basert på tilbakemeldinger fra kundene, ut på markedet, forventer produktteamet større oppslutning blant kundene. Og syklusen starter på nytt.
Bildet viser hvordan et smidig produktveikart kan se ut. Du legger kanskje merke til at jeg også liker å angi et estimat for innsatsen som kreves for hver funksjon, samt et estimat for avkastningen på investeringen.
Hva nå?
Vil du fordype deg? Ta en titt på følgende materiale:
- 6 gratis maler for produktveikart som imponerer interessentene dine
- De 10 beste verktøyene for produktveikart
Likte du denne artikkelen? Abonner på nyhetsbrevet vårt for å få kuraterte artikler og ressurser om produktledelse levert ferskt i innboksen din.
