Produktledere deler teamprioriteringene sine for 2025

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Jeg vet noe om deg, og jeg vet det fordi du ikke ville ha lyttet til meg akkurat nå hvis det ikke var sant. Du bryr deg virkelig om karrieren din. Og selv om jeg ikke kjenner detaljene i det du håndterer fra dag til dag, vet jeg at det er mange utfordringer som produktfolk har til felles, uavhengig av ansiennitet eller hvor moden virksomheten er.

For det første håndterer vi en bransje i endring, men internt sliter vi også med siloer. Ikke bare horisontalt mellom avdelinger, men vertikalt mellom ulike ledelsesnivåer. Her er hva jeg mener. I de fleste organisasjoner er avstanden mellom ledere på produktområdet og førstegangs-IC-er så stor at de like gjerne kunne ha eksistert på forskjellige planeter.

Samtidig sliter vi også med å samarbeide effektivt med andre funksjoner i virksomheten. Resultatet er fastlåste situasjoner, og det skader resultatene våre som organisasjon. Men mer egoistisk gjør det det også svært vanskelig å finne ut hvordan du skal utvikle karrieren din. Og det er nettopp derfor vi arrangerte panelsamtalen du skal lytte til.

Vi fikk med oss Melika Hope, direktør for produktledelse i Spotify, og Ken Romano, produktsjef på VP-nivå i Stacker, for å svare på spørsmålene de fleste av oss aldri ville vært komfortable med å stille i felles allmøter. Vi fikk klarhet i hva lederteam faktisk bryr seg om i 2025, hvilke ferdigheter og egenskaper som virkelig betyr noe for dem når de ansetter og forfremmer produktledere, samt gode ideer for å skape innvirkning på produktet, teamet og karrieren din i år. La oss sette i gang.

Så vi begynner med Ken. Hva fokuserer virksomheten din på akkurat nå? Og hva fokuserer du på som leder for å muliggjøre denne visjonen på et overordnet nivå?

Ken Romano: Klart det. La meg først bruke 20 sekunder på å fortelle om Stacker, slik at vi forstår konteksten. Vi er en plattform for innholdsdistribusjon, så vi befinner oss mellom merkevarer som ønsker syndikering av historiene de skriver,

og på den andre siden har vi utgivere, som den lokale avisen din, også i Canada, som ønsker mer innhold. Det er nesten som et nyhetsbyrå for PR, men for historier i stedet for pressemeldinger. I løpet av de siste par årene har vi virkelig gått fra å være en tjenestebedrift til i langt større grad å bli en plattform.

Det betyr langt mer selvbetjening og langt høyere hastighet i behandlingen av historiene. For min del bruker jeg mye tid på innsikt og anbefalinger. Jeg er sikker på at Melika og teamet hennes også bruker mye tid på dette hos Spotify. Men ideen er at vi nå har så mye data under plattformen vår om alle disse tusenvis av historiene som er behandlet, hvor de har gjort det bra, hvor mange sidevisninger de har fått, og så videre. Da kan vi begynne å hente ut alle disse signalene og gi dem tilbake til merkevarene vi samarbeider med – for eksempel det beste tidspunktet på dagen å publisere historien og den beste måten å nå bestemte typer forbrukere på.

Det store fokuset i år er derfor å bygge ut dette området for innholdsinnsikt. Jeg prøver å få teamet mitt til å bevege seg i den retningen. Samtidig skal vi ikke bare løpe etter det som er nytt og skinnende og si: «Herregud, la oss legge kunstig intelligens oppå det.»

Og jeg tror en av de store lederutfordringene er å sørge for at vi holder fokus og bruker de riktige verktøyene til de riktige oppgavene, uten å bli distrahert av noe som hørtes flott ut i en podkast i går.

Hannah Clark: Ja, det virker som et overordnet kulturelt tema: å unngå distraksjoner.

Melika, hva med deg? Hva tenker du på akkurat nå som leder?

Melika Hope: Mye. Jeg er helt enig med Ken i at vi på tvers av bransjen befinner oss i et miljø med mer begrensede ressurser akkurat nå. Det finnes ikke lenger en løsning der man bare kan tilføre flere ansatte til problemet. Det fører naturligvis med seg personlige utfordringer, men også spørsmålet om hvordan vi fortsatt skal kunne levere, siden det fremdeles forventes at vi skal skape vekst.

Derfor er det svært viktig å sikre at vi har de riktige dataene for å ta disse beslutningene, og at vi virkelig tenker gjennom hva som vil ha størst effekt med minst mulig arbeid eller tidsbruk. Og noe annet som stadig ligger øverst i tankene mine, er at jeg er sterkt påvirket av klimaet akkurat nå.

Jeg jobbet i Twitter før oppkjøpet, og sluttet der kort tid etter oppkjøpet. Derfor har jeg førstehåndserfaring med det mange i bransjen går gjennom, hvor vanskelig det er å få nye roller, og hvor mye frykt jeg tror mange i produktmiljøet føler akkurat nå.

Så hvordan håndterer jeg dette mentalt og samtidig har mye empati for folk som opplever at dette er en vanskelig tid å være i bransjen vår? Samtidig må vi ikke senke kravene, og vi må sørge for at vi fortsatt driver en kultur med høy ytelse. Det kan ikke kompromisses bort. Hvordan man balanserer dette som leder, er definitivt noe jeg tenker på hver dag.

Hannah Clark: Hva med deg, Ken?

Ken Romano: En av tingene jeg prøver å fokusere på, er å oppmuntre folk til å være bevisste på hvor de legger energien og fokuset sitt. Akkurat nå har vi alle bare en begrenset mengde av dette, og jeg tror produktledere er vant til å være generalister som kan være kameleoner og gjøre litt av alt. Det jeg prøver å oppmuntre folk til, er å ikke legge opp til å mislykkes ved å føle at de må være eksperter på absolutt alt.

Noen er eksperter på de kundevendte delene. Andre er eksperter på intern teknologi og drift. La oss bygge et team der alle kan fokusere på det de er best på. Jeg tror også det er viktig, fordi jeg selv gikk i den fellen tidligere i karrieren, å sørge for at folk ikke føler at de også må være fagspesialister på alt.

Jeg husker for kanskje fem eller seks år siden, da blokkjede var det alle snakket om. Jeg sa til meg selv at jeg rett og slett ikke hadde mental kapasitet til å lære om blokkjede akkurat da. Det kunne hende jeg ville angre om seks måneder, men jeg kom ikke til å fokusere på det der og da. Og akkurat nå, med så mange ulike verktøy og plattformer der ute og ting som endrer seg hver eneste dag, er det viktig å sørge for at folk forstår at de ikke forventes å være eksperter på alt.

Hannah Clark: Når vi snakker om ekspertise og om å finne disse ferdighetene, vil jeg rette det første spørsmålet til Ken. Med utgangspunkt i erfaringene dine fra det siste året og prioriteringene fremover, hva er du virkelig avhengig av at de direkte rapporterende skal kunne gjøre i medarbeidersamtalene sine? Hvilke sentrale ferdigheter skiller seg ut hos mellomledere og seniorledere, slik at du tenker: «Denne personen kan kanskje gjøre jobben min en dag?»

Ken Romano: Jeg tror det viktigste – og det står faktisk i introduksjonspresentasjonen jeg går gjennom med alle nyansatte – er at jeg alltid forteller folk to ting. Det ene er: «Ikke lyv, ikke skjul ting, og ikke føl at du ikke kan levere dårlige nyheter, for det finnes dårlige nyheter hver dag som vi må håndtere. Vær derfor svært tydelig på hva som går bra, og hva som ikke går bra.»

Det andre handler om å ha et synspunkt. Det er virkelig da jeg ser at noen er klare for neste steg eller mer ansvar: når de ikke bare sier at kunde X og Y ba om dette, så la oss bygge det. Men når personen kommer til meg og sier: Kunde X og Y ba om dette.

Her er budsjettplanen. Her er konkurransetrusselen vi ser fra tre andre konkurrenter. Her er situasjonen i bransjen. Av alle disse grunnene mener jeg at vi bør gjøre det. Eller jeg mener at vi ikke bør gjøre det. Evnen til å koble sammen alle punktene er noe av det mest verdifulle jeg ser når jeg vanligvis er klar til å si: «Greit, du er klar for å ta på deg litt mer», eller når vi skal snakke om en forfremmelse og lignende.

Hannah Clark: Interessant. Det var virkelig god innsikt.

Og Melika, hva med deg? Når du snakker med folk i teamet ditt, hvilke faktorer forteller deg at personen er klar for neste steg, og hva er du virkelig avhengig av at de leverer?

Melika Hope: Jeg tror det er to ting. Den ene henger sammen med det Ken nevnte, men jeg vil si beslutningsevne og kommunikasjon med ledelsen.

Er du besluttsom? Kan du komme til meg med et tydelig synspunkt, og kan du ta en vanskelig beslutning når du forstår avveiningene? Men ta beslutningen. Kommer du til meg med beslutninger og løsninger, i stedet for å komme til meg for at jeg skal løse problemene dine? Det er en svært sterk indikator på at noen er klare for neste nivå.

Dette gjelder for meg gjennom nesten alle nivåer, men kommunikasjon med ledelsen er avgjørende. Kan du snakke konsist? Kan du komme raskt til poenget og gi informasjonen som kreves? Enten du ønsker at folk skal ta beslutninger eller noe annet, gjelder dette både skriftlig og muntlig. Jeg har sett folk få et enormt karriereløft fordi de har sterke ferdigheter i kommunikasjon med ledelsen.

Og jeg har sett folk streve selv om de har evnene, fordi de ikke klarer å formulere seg effektivt.

Ken Romano: Jeg er 100 % enig. Noen ganger har jeg sett folk bli litt stresset, enten de er i virkeligheten eller på Zoom. De tenker: «Å, jeg har en presentasjon for ledelsen som jeg må holde, og kanskje er jeg ikke god foran folk på det nivået.»

Det jeg prøver å oppmuntre folk til, er å huske at det skrevne ord også har stor kraft, og at de må kunne skrive noe overbevisende. Det kan være å skrive proaktivt om noe du tror lederteamet bryr seg om. Send det direkte til dem, eller send det til lederen din slik at vedkommende kan videresende det. Men spill på styrkene dine. Hvis du ikke er så god muntlig eller ikke fungerer godt ansikt til ansikt på stående fot, kan du finne en annen måte. Ta opp en Loom-video og send den til folk.

Hannah Clark: Jeg må nevne at jeg snakket med en ledercoach i går, og hun fortalte at hennes erfaring som leder ofte var at svaret på problemene ledelsen prøver å løse, allerede finnes et sted i virksomheten. Det er bare hos noen som ikke har så mye innflytelse eller gjennomslagskraft.

Jeg syntes det var en svært sterk innsikt: Hvis du føler at du ikke har svarene, eller at du ikke har nok innflytelse til å presentere løsningen, kan det hende du faktisk har mer makt enn du tror. Du må bare kommunisere det til de riktige personene. Jeg ville ta med den.

La oss snakke litt om å lede ved eksempel. En god måte å ta til seg beste praksis på er å høre om hvordan den brukes i praksis. Melika, kan du fortelle om noen du har jobbet med som gjorde et spesielt positivt inntrykk på deg? Hva var rollen deres, og hvilken innvirkning hadde de?

Melika Hope: Det er alltid den samme personen jeg tenker på når dette kommer opp. Jeg vet ikke om han ser på akkurat nå. Han var tidligere direkte rapporterende til meg, og jeg skulle gjerne ha fått ham tilbake på et tidspunkt i karrieren vår. Han fikk tilbakemelding om at han måtte jobbe med kommunikasjonen med ledelsen og med tyngden sin – altså tilstedeværelsen som leder.

Han var også svært ydmyk omkring det, og de beste personene å coache som leder er ofte folk som kommer inn med en sunn form for selvtillit og forståelse av styrkene sine, men også mye ydmykhet. Han fikk altså tilbakemeldingen om at han måtte jobbe med dette. Derfor startet han en YouTube-kanal for å forbedre presentasjons- og kommunikasjonsevnen sin.

Nå har han den høyest rangerte YouTube-kanalen innen smarthjem og hjemmeautomasjon. Han tjener faktisk penger på den, og jeg elsker denne suksesshistorien om en person som tok tilbakemeldingen han fikk, på alvor, og gjorde den til en styrke. Samtidig fant han en unik stemme som tydelig traff mennesker.

Jeg synes det er en helt spesiell måte å bruke tilbakemeldinger positivt på.

Hannah Clark: For en utrolig vending.

Ken, har du noen lignende historier?

Ken Romano: Først har jeg et spørsmål. Send meg LinkedIn-profilen hans, så jeg kan prøve å rekruttere ham hvis det er greit. Utover det tenker jeg på en av kollegene mine fra tiden i AP. Der hadde vi redaksjonssiden og forretningssiden.

Tradisjonelt vet du, hvis du jobber med journalistikk, at det flere tiår tilbake var omtrent som «kirke og stat». Og jeg tror vi så mange forsøke å bygge bro over avstanden. Jeg hadde en samarbeidspartner som var en av redaktørene våre, og hun ønsket alltid å samarbeide med oss om å finne ut hvilke forretningsmessige og teknologiske ting vi måtte gjøre for at journalistikken skulle skinne.

Hun var svært uselvisk på det området. Men det andre jeg likte, og igjen en grunn til at jeg liker å ansette journalister, var at hun hadde en fortellerhjerne som jeg ikke har. Jeg er veldig venstrehjerneorientert. Hun var litt mer høyrehjerneorientert, og hun kom ikke med et forslag om å bygge X, Y og Z. Hun fortalte den store historien om hvorfor dette ville få betydning for virksomheten.

Hvorfor det ville engasjere folk. Og det var alltid en påminnelse jeg har i bakhodet når jeg presenterer noe: Hva er fortellingen, i stedet for bare hva vi skal gjøre og hva vi skal oppnå?

Hannah Clark: Ja, historiefortelling er en av de tingene som jeg tror er en undervurdert evne.

La oss snakke litt om arbeidsmarkedet akkurat nå. Litt av en nedtur. Vi befinner oss i et svært konkurransepreget arbeidsmarked, noe vi alle er altfor klar over. Og det virker som produktledere nesten aldri kan være for kvalifiserte når de søker på nye roller. Det er tøft der ute.

Så Melika, når du ansetter individuelle bidragsytere, hvilke kvalifikasjoner og ferdigheter ser du etter, enten det er harde eller myke ferdigheter? Og jeg mener ikke bare på CV-en. Det kan også være ting som kommer frem i intervjuprosessen.

Melika Hope: Bra, for det er der jeg vil fokusere. Jeg tror ikke noe har endret seg for meg når det gjelder hva jeg ser etter når jeg ansetter.

Er det en person som står nær kunden, fokuserer på kunden, kan formulere et kundeproblem effektivt og beskrive løsningene de utviklet for å skape verdi for kunden? Og kan de tallfeste det? Vi snakket nettopp om historiefortelling og effektiv kommunikasjon. Jeg tror helt ærlig at det ikke finnes noen viktigere ferdighet enn effektiv kommunikasjon.

Muntlig kommunikasjon, naturligvis, men skriftlig kommunikasjon er også viktig – både for en produktleder og en produktleder på et høyere nivå. Jeg blir ærlig talt overrasket over hvor vanskelig det kan være å finne folk som klarer å formulere denne fortellingen for meg, når det etter min mening er det viktigste vi gjør. Derfor er det nettopp denne tilknytningen til kunden og evnen til å la den komme tydelig frem som skiller seg ut for meg i et produktintervju.

Hannah Clark: Hva med deg, Ken?

Ken Romano: Jeg støtter alt dette. I tillegg ser jeg definitivt etter et snev av uselviskhet og samarbeidsevne. En produktleder er vanligvis ikke personen som er helten, eller som bruker en million «jeg»-formuleringer om alt de gjorde. Produktlederen er personen som samler alt, engasjerer folk og driver frem resultatet – men ikke uten å kunne samarbeide på tvers av teamet, ha lavt ego og mye empati.

Særlig hvis du jobber i en stor organisasjon. Jeg har jobbet både i svært store og små organisasjoner. Når du jobber i en stor organisasjon, er det en tendens til å tenke: «Jeg må være beinhard og bare komme meg frem.» Men det finnes en egen verdi i å få folk med seg og vite når man skal lede, og når man skal følge. Det er vanligvis slike ting jeg ser etter.

Hannah Clark: Interessant. Det er en svært nyansert form for ydmykhet.

Hva med når det gjelder å forfremme folk? Det er litt annerledes enn når vi snakker om ting vi ser etter hos personer som kanskje viser tegn på at de er klare for neste steg. Når vi forfremmer noen til deres første rolle med personalansvar, hva ser vi etter når vi vurderer hvem som kan være en god kandidat til å lede andre?

Jeg begynner med Ken.

Ken Romano: Dette kan være en upopulær mening, men jeg tror ledere med personalansvar fortsatt bør gjøre noe av det daglige arbeidet. Jeg synes det er viktig at ledere med personalansvar fortsatt snakker med kunder, og at de kanskje fortsatt utvikler én eller to funksjoner. Jeg vil ikke at ledere skal bli så fjernt fra arbeidet at de bare leder mennesker. Ledelse er viktig.

Jeg sier «bare» i anførselstegn. For meg ser jeg derfor etter noen jeg vet vil klare å balansere dette: De må fortsatt kunne bidra individuelt, men samtidig ha tid, tålmodighet og engasjement til å lede et team. Jeg tror personalledelse ikke passer for alle.

Det er lett å bli utbrent fordi du både har personalledelse og den daglige jobben. Samtidig vil enhver leder med personalansvar fortelle deg at du også er en deltids­terapeut, fordi vi alle er hele mennesker utenfor arbeidshverdagen, og vi tar med oss denne menneskeligheten inn i arbeidet.

Det er noe der du nesten må sørge for at folk vet hva de sier ja til.

Hannah Clark: Interessant.

Melika, hva med deg? Hva ser du etter hos ledere?

Melika Hope: Jeg er helt enig. Jeg har holdt innlegg på noen konferanser om overgangen til å bli personalleder, og jeg snakker definitivt om at det ikke passer for alle.

Virksomheter må finne måter å anerkjenne gode resultater på for folk som ikke er riktige for personalledelse. Det kan være en belastning. Men det jeg ofte ser etter, er: Leder du allerede? Jeg ville aldri forfremmet noen til personalledelse hvis jeg ikke allerede så at de hadde begynt å ta til seg en ledermentalitet. Særlig som produktledere finnes det mange muligheter til å vise lederskap. Hvordan snakker utviklingsteamet ditt om deg?

Hvordan snakker kollegene dine om deg? Jeg synes det kommer svært tydelig frem når noen opptrer som en leder. De er besluttsomme. De tar beslutninger. De maler et bilde av visjonen de forsøker å realisere, og får folk med seg på den visjonen. Det gir meg en svært sterk indikasjon på at de vil kunne gjøre det samme og inspirere til den samme typen utvikling hos folkene de leder direkte.

Lederskap, påvirkning uten formell myndighet og alle disse delene er derfor de viktigste tingene jeg ser etter.

Hannah Clark: Jeg må støtte dere begge, for jeg har virkelig sluttet meg til ideen om at lederskap generelt er et helt unikt ferdighetssett. Det betyr ikke bare at du er svært god på det du gjorde som individuell bidragsyter. Det betyr at du har en egen kompetanse – en helt annen type kompetanse – som jeg ikke tror vi fokuserer nok på når vi snakker om hverdagen som individuell bidragsyter og hvordan slike lederegenskaper faktisk ser ut.

Apropos det: Har noen konkrete eksempler, kanskje en liten historie, på hvor dere har sett noe slikt i praksis? Der en individuell bidragsyter virkelig har vist eller gjort noe konkret som fanget oppmerksomheten deres og som for dere er lederskap?

Ken Romano: Jeg har faktisk noen på teamet mitt nå som er fantastisk flink til å vite nøyaktig hva hun må oppnå for å nå resultatmålene og målene sine. Samtidig har hun et fugleperspektiv på teamet ved siden av og tenker: De kunne kanskje ha nytte av hjelpen min, fordi jeg vet hva jeg er god på.

Jeg vet at jeg er en svært god prosjektleder i tillegg til å være produktleder. Og jeg vet at jeg kanskje kan bidra litt. Så jeg tilbyr hjelpen min, uten å ta over prosjektet, men ved å si: «Hei, jeg tror jeg kan hjelpe deg med dette på fritiden min.» Jeg tror dette er den typen ting som, nesten før du begynner med personalledelse, slik Melika sa, viser lederskap: «Hei, jeg tror jeg kan hjelpe deg.»

Melika Hope: To av produktlederne mine gjør dette akkurat nå. Noe som alltid gjør inntrykk på meg, er når jeg tenker: «Dette burde jeg også begynne med.» Blir jeg imponert over noe de gjør, eller gir de meg en ny tanke? En av produktlederne mine fortalte at hun bruker en halvtime hver uke på å møte noen nye i organisasjonen, bare for å ta en kaffe og bygge en relasjon.

Det kan være vanskelig, siden tiden deres naturligvis er svært verdifull, men jeg tenkte: «Wow.» På den måten har hun bygget så mange forbindelser. Derfor kan det ofte skje at vi prøver å løse et bestemt problem, og så sier hun: «Jeg vet at personen der borte nevnte at de strategisk skal bevege seg i den retningen neste uke.»

Hun forstår at vi jobber i en organisasjon som i stor grad er relasjonsbasert. Å bygge disse relasjonene gir henne et fortrinn, og enda viktigere: Det gir teamet vårt et fortrinn. Hun kaster seg inn i det og utnytter mulighetene der hun kan.

Hannah Clark: Dette er en fantastisk overgang, for nå vil jeg gjerne snakke om siloer. Dette er et problem nesten alle organisasjoner sliter med, særlig nå som vi har gått over til en arbeidskultur som i stor grad er fjernbasert.

Jeg begynner med Ken. Etter ditt syn, hvordan oppstår siloer, og hvorfor er de så vanskelige å fjerne når de først er etablert, selv om så mange av oss er enige om at de er et problem?

Ken Romano: Hvis jeg hadde en slags magisk tryllestav for å endre organisasjonskulturen, ville jeg gjort målstyringen langt mer tverrfunksjonell. Selv om du har en moden organisasjon for målsetting, brytes det sannsynligvis fortsatt ned til at salgsteamet skal gjøre dette, produktteamet skal levere det,

og kundesuksessteamet skal gjøre noe annet. De mest effektive prosjektene jeg har sett i karrieren, har vært når en liten gruppe på fire eller fem personer fra ulike deler av virksomheten sier: «Vet du hva, vi skal alle sammen arbeide mot dette målet.»

Du har salgsoppgaver og alt mulig annet, men hvis vi bare blir enige om at dette er ledestjernen, og gjør alt vi kan for å samarbeide og drive den fremover, kan vi lykkes. Jeg ser ofte at det bryter sammen fordi intensjonen er god, men hver avdeling ender med å måtte fokusere på sin viktigste KPI. For å bryte det ned vil jeg anbefale alle å finne de små mulighetene.

Melika sa at det finnes mye man kan gjøre for å bygge relasjoner med kolleger. Administrerende direktør ville kanskje ha mislikt at jeg sier dette, men det er nesten som å si: «Det øverste lederteamet vil at vi skal gjøre dette, men jeg mener vi bør ha vårt eget lille eksperiment.»

For dette er faktisk det riktige å gjøre. Kunnskapen finnes i virksomheten. Hvis du brenner for å bryte ned en silo og ønsker å gå litt mot strømmen i måten virksomheten gjør ting på, kan du bare prøve.

Det verste som kan skje, er at du mislykkes. Det beste er at du lykkes, og da ser du bra ut fordi du kom med en nyskapende idé.

Hannah Clark: Ja. Som Melika sa, tror jeg det er svært kraftfullt å vise initiativ til å bryte ned grensene mellom avdelinger ved å bygge menneskelige relasjoner og bare snakke med folk om det de opplever i hverdagen.

Hva er ditt syn på siloer basert på dine egne erfaringer? Har du opplevd at de stort sett har vært positive, eller har du sett dem bli effektivt brutt ned i løpet av karrieren din?

Ken Romano: Hvis jeg går tilbake til erfaringen min fra AP, var det definitivt en silo mellom nyhetssiden og forretningssiden. Det var delvis institusjonelt og delvis kulturelt, men det ble gradvis svekket. Du har rett i at mye handlet om å bygge relasjoner. Det fantes fortsatt institusjonelle barrierer, men gjennom én-til-én-relasjoner, deretter to-og-to og tre-og-tre, begynte folk å finne likesinnede.

Dette kan være vanskeligere i store organisasjoner, men noen ganger også enklere, fordi du kan bevege deg litt under radaren eller bestemme hvem du virkelig ønsker å bygge relasjoner med.

Hannah Clark: For å gå tilbake til Melika likte jeg virkelig det eksempelet. Det sitter fast i tankene mine.

Har du sett andre eksempler på at folk tar initiativ til å bryte ned siloer, eller kanskje initiativer fra ledelsesnivået som har bidratt til å skape en mer samarbeidsorientert atmosfære i hele organisasjonen?

Melika Hope: Jeg vet ikke om det handler så mye om initiativer som om atferd. Jeg tror mange sliter med å være den som knytter ting sammen.

Det kan være ganske skremmende å si: «Sett opp tid med noen fra et annet team, uten en agenda.» Jeg liker heller ikke alltid å gjøre det. Men det viktigste for å bryte ned siloer er å forstå hva som er viktig for teamet du prøver å komme inn i. Handler det om innflytelse? Handler det om et bestemt resultat de prøver å oppnå? Gå til dem med et bidrag til dette, ikke nødvendigvis en løsning, og etabler et felles mål sammen.

Hvis jeg ikke får noen til å sette av tid i kalenderen, må jeg sende personen noe som viser hvorfor de trenger et møte med meg, og hvorfor jeg kan være nyttig for dem. Jeg synes derfor det er effektivt å alltid ha den holdningen.

Jeg tror ledere ofte unngår samtalen om siloer og forventer at folk skal løse problemene selv. Det er svært viktig å fortsette å utfordre lederne dine – og deres ledere når det er riktig og rimelig – til å bidra til å bryte ned siloene. Der de kan bruke innflytelsen sin effektivt for å hjelpe, bør de gjøre det.

Ikke føl at du står alene. Disse menneskene finnes også. La dem gjøre jobben din enklere. Det er det de bør være der for. Jeg oppfordrer deg derfor til å utfordre folk når du virkelig trenger det.

Hannah Clark: Gode råd.

La oss gå videre til konkurrerende prioriteringer. Jeg tror dette er et annet viktig tema innen produktledelse. Konkurrerende prioriteringer er rett og slett en del av livet på dette området. Melika, hvilke måter har du personlig brukt for å prioritere, som du mener har hjulpet deg videre i karrieren?

Melika Hope: Når det gjelder produktprioriteringer, sier jeg alltid at det ikke er jeg som setter prioriteringene.

Kunden setter prioriteringene. Hvis du virkelig står nær kunden, slik jeg nevnte tidligere, bør det være perspektivet du ser ting gjennom. Det er fortsatt vanskelig, men dette bør være linsen du bruker.

Det første året jeg var produktleder, var jeg fortsatt ganske ung i karrieren. Jeg hadde en fantastisk leder det året, og han forventet at vi til enhver tid skulle ha skrevet ned alle prioriteringene våre. Men de tre øverste skulle alltid være klare. Hvis han spurte hva de tre viktigste prioriteringene mine var, skulle jeg kunne svare umiddelbart.

Dette var en tid da mange prøvde å få oss til å gjøre forskjellige ting. Han sa at hver gang noen kom til deg med noe de ville at du skulle gjøre, skulle du dele de tre viktigste prioriteringene dine og spørre: «Hvorfor skal oppgaven din erstatte én av mine tre viktigste prioriteringer?» Som oftest sa de: «Du har rett. Det bør den ikke.» Og så tok du den bort.

Men hvis de sa at den burde erstatte en av dem, svarte jeg: «Flott. Lederen min kommer inn, og så skal vi tre ha en samtale. Vi skal avgjøre om dette faktisk skal gjennomføres.» Det var et svært effektivt verktøy.

Selv om jeg nå ikke tilkaller lederen min for å få hjelp til å etablere dette, har jeg alltid tre ting som ikke kan forhandles bort. De kan endres hver dag hvis det er nødvendig, men de fungerer som et verktøy. Du sier ikke nei; du sier bare at dette ikke er blant de tre viktigste prioriteringene dine akkurat nå. Kanskje det blir det en dag. Det hjelper meg hver dag å tenke på hva de tre viktigste prioriteringene mine er i dag og denne uken, og det gir meg klarhet i hvordan jeg skal bruke tiden min.

Det er et verktøy jeg har brukt hver dag siden han lærte meg det.

Hannah Clark: Det er en svært nyttig taktikk. Jeg tror vi kan bruke den uansett hvor vi befinner oss i organisasjonskartet. Ken, hva har vært nyttig for deg når det gjelder prioritering?

Ken Romano: Jeg kunne ikke vært mer enig med Melika. Det er en fantastisk metode. Jeg tar en litt annen vinkel, siden hun allerede dekket den. Jeg liker å tenke på balansen mellom langsiktige og kortsiktige prosjekter. Igjen, fra kundens perspektiv: Hvis du arbeider med en enorm lansering, vil du ikke at kunden skal måtte vente tre, fem eller seks måneder på det neste.

Jeg oppfordrer derfor alltid teamene våre til å ha små prosjekter som gradvis kan gjennomføres. De skal ikke distrahere fra det store prosjektet, men gjøre det mulig for oss å fortsette å legge nye ting foran brukerne.

Den andre tingen som har vært viktig for meg, lærte jeg av en utvikler jeg jobbet med for mange år siden. Det handler om å vise stor respekt for det utviklingskollegene dine sier er 100 % nødvendig når det gjelder infrastruktur, stabilitet, sikkerhet og lignende.

Når vi går gjennom veikartet, går jeg derfor alltid til motparten min i utviklingsteamet og sier: «Greit, du forteller meg hva som må skje de neste seks månedene.» Så setter vi av den tiden. Den tiden tilhører ham og teamet hans, og produktteamet skal ikke røre den. Han har aldri utnyttet det.

Hvis han gjør det, må vi ta en prat. Men i praksis sier han kanskje: «Jeg trenger disse 50 timene for å oppgradere sikkerheten, oppgradere skytjenestene eller hva det nå måtte være.» Da vet jeg at vi har resten av tiden til å arbeide med mer funksjonelle ting.

Hannah Clark: Interessant taktikk for tidsavgrensning.

La oss gå videre til noe litt bredere. Jeg tror mange som lytter, vil synes dette er interessant. Ken, hva skulle du ønske at individuelle bidragsytere gjorde mer av? Og hva skulle du ønske at de gjorde mindre av?

Ken Romano: Jeg tar det tilbake til begynnelsen av samtalen: Fortell meg hva du mener.

Vi er en 100 % fjernbasert virksomhet, med gode og dårlige dager. Når du finner kommunikasjonsstilen din, sender administrerende direktør og jeg jevnlig talemeldinger eller Loom-videoer frem og tilbake gjennom uken, for å holde ting litt mer asynkront.

Jeg har oppfordret folk på teamet mitt til å gjøre det samme: Hva tenker du på akkurat nå? Trekk deg ut av hverdagen. Ikke bare fortell meg at du arbeider med denne bestemte funksjonen, men fortell meg hvor du mener vi bør være om tre til seks måneder.

Det er sannsynligvis spørsmålet jeg stiller oftest for å utfordre grensene litt. Vi snakker om noe, og jeg sier: «Greit, legg til side det du arbeider med akkurat nå. Hvordan bør produktet se ut om seks måneder?» Hvis du ikke har et synspunkt nå, kan du bruke et par dager, gå en lang tur i lunsjen eller stille deg foran en tavle og tenke gjennom retningen du ønsker å ta det i. Det er det jeg gjerne skulle sett mer av.

Hva jeg ønsker å se mindre av, vet jeg ikke helt.

Melika Hope: Jeg skulle gjerne sett mer av at folk løser sine egne problemer. Jeg mener ikke at vi som ledere ikke skal hjelpe dere med å løse problemer, for det skal vi absolutt. Men gi direkte tilbakemeldinger til personen det gjelder, i stedet for til lederen din i håp om at lederen skal løse situasjonen. Få hendene skitne.

Det er ingen grunn til at du ikke kan kontakte den personen og stille spørsmålet, eller prøve å finne informasjonen selv. Dette er noen av lederegenskapene vi snakket om, men de er også sterke egenskaper hos individuelle bidragsytere. De viser meg at du kan arbeide selvstendig, noe alle ledere ser etter.

Når det gjelder hva jeg skulle ønske de gjorde mindre av, hater jeg å si det, men klaging. Det høres kanskje strengt ut, men vi snakket i begynnelsen om at ledere ofte fungerer som terapeuter, og det gjør vi absolutt. Jeg bruker selv noen ganger lederen min til å lufte frustrasjon og snakke om utfordringene jeg går gjennom, og det kan være svært forløsende. Men når det blir klaging, og du blir kjent som en som klager, blir lederen din mindre motivert til å hjelpe deg og løse problemene dine.

Kom absolutt til meg med et problem, men kom også med hva du har gjort for å prøve å løse det. Ikke kom bare med en klage, med mindre du faktisk ønsker å løse problemet og ta noen skritt i den retningen. Det er belastende for lederen hvis vedkommende oppfattes som en som bare skal ta imot klager.

Hannah Clark: Jeg er enig. Det er en forskjell mellom å ta opp et problem med lederen din og å klage på et problem.

Hvis du klager på et problem, legger du det egentlig bare over på dem. Du sier at dette er noe du sliter med, og nå er det deres problem. Men hvis du kommer med en bekymring som bygger på bestemte faktorer, og samtidig foreslår ting vi kan endre for å håndtere den, er det en enorm forskjell. Da finnes det i det minste en intensjon om samarbeid, i stedet for å skyve ansvaret videre.

Melika Hope: Hvis det bare handler om å holde oss informert, sier jeg ofte til folk at det kan være «ingen handling nødvendig, ville bare informere deg om at dette skjedde». Det regner jeg ikke som en klage. Det er det du skal gjøre.

Jeg vil bare understreke at det ikke er dette jeg snakker om.

Ken Romano: Du kan sette konteksten på forhånd. Jeg har gjort det selv: «Hør her, jeg trenger bare å lufte dette i 60 sekunder. Kan jeg gjøre det? Du trenger ikke å gjøre noe med det.» Eller: «Hei, dette er bare til orientering. Ikke gjør noe, men kanskje jeg kommer til deg om tre uker og sier at jeg trenger hjelp til å gjøre noe.»

Hannah Clark: Ken, kom du på noe du ønsker at folk skal gjøre mindre av?

Ken Romano: Nei, jeg støtter bare det som ble sagt om klaging.

Hannah Clark: Greit, da er vi enige. Klaging er ikke bra.

Vi nærmer oss spørsmåls- og svarperioden. Jeg vil bruke noen øyeblikk på å takke alle for at dere ble med i dag. Melika og Ken, tusen takk for at dere tok dere tid til å delta i denne panelsamtalen. Dette har allerede vært en fantastisk samtale.

Vi begynner med følgende: Hvilke ressurser har dere funnet for å holde dere oppdatert på de nyeste trendene innen teknologi, produktledelse og det som skjer på fagområdet? Hvis noen av dere kommer på noe, må dere gjerne nevne det.

Ken Romano: Først har jeg hatt stor nytte av Lenny sitt nyhetsbrev. Jeg synes det er en flott generell ressurs, både nyhetsbrevet og Slack-gruppen. Deretter må du nesten selv finne ut hva som passer, for jeg opplever at det finnes mange svært nisjepregede nyhetsbrev. Det finnes nyhetsbrev og podkaster om kunstig intelligens, spesielt innen medier.

Det finnes sikkert også noen om datasikkerhet og lignende. Jeg husker ikke navnene på dem akkurat nå, men de finnes. Du kan finne mange bidragsytere på LinkedIn som legger ut mye. Jeg vil derfor si at du bør søke på Spotify og LinkedIn og prøve å finne noen av innholdsprodusentene.

Hannah Clark: Ken og jeg ble kjent gjennom Lennys fellesskap, så jeg støtter anbefalingen av Lenny. Melika, har du noen ressurser du pleier å bruke?

Melika Hope: Nei. Jeg prøver å unngå arbeidsrelatert innhold utenom arbeid. Jeg leser av og til Lenny, men jeg får egentlig mer ut av virkelige erfaringer som kan være inspirerende. Jeg hadde for eksempel en leder i Twitter som ga meg bøker å lese. De kunne beskrive situasjoner som var helt utenfor teknologi, men som inneholdt en lærdom han mente jeg trengte på det tidspunktet, enten om lederskap eller noe annet.

Jeg er derfor ikke spesielt opptatt av å lese eller konsumere mye produkts­pesifikt innhold. Jeg synes vi gjør nok av det på jobb.

Hannah Clark: Helt ærlig synes jeg det er en god holdning. Jeg er en stor tilhenger av å lære gjennom diskusjon. Personlige arrangementer eller situasjoner der du kan snakke direkte med folk, gir meg personlig mest utbytte – akkurat som denne samtalen.

Vi har et spørsmål fra Irina: Hva mener dere om hvilken rolle kunstig intelligens spiller for å hjelpe og skade produktledere? Det er også et aktuelt tema. Melika, vil du begynne?

Melika Hope: Jeg synes egentlig rollen har blitt overdrevet. Jeg ønsker ikke å undervurdere virkningen teknologien har på samfunnet vårt og på hvordan mye utvikler seg.

Men fordi det har blitt et moteord og et hett tema, ser man mange organisasjoner og personer som prøver å ta i bruk kunstig intelligens for kunstig intelligensens skyld, uten å tenke strategisk på når den faktisk er mest nyttig. Hvis du tenker på hva perspektivet ditt på kunstig intelligens bør være, eller hvordan du bør forholde deg til den, vil jeg oppfordre deg til å være svært strategisk og tenke gjennom hvor den virkelig kan skape en reell effekt – ikke bare hvor den kan legges oppå noe og potensielt føre til mer omarbeid eller mer arbeid.

Den kan ha store miljømessige konsekvenser, og jeg synes ikke vi bør bruke den ukritisk med mindre det finnes en reell begrunnelse for at den skaper mer verdi. Det er slik jeg tenker på det. Det er kanskje ikke et populært synspunkt akkurat nå, men det er mitt synspunkt.

Ken Romano: Jeg ser mange diskusjoner om bruk av kunstig intelligens-verktøy til prototyping.

Jeg tenker: Nå kan en produktleder lage et nettsted, en prototype og et produktkravdokument uten å ha en designer eller utvikler. På den ene siden er det nyttig for en som meg, som er mer venstrehjerneorientert og ikke kunne ha designet seg ut av en papirpose, å kunne sette sammen en prototype.

Det som bekymrer meg, er at man nå antar at produkt og teknologi er enkelt. Det er et stort gap mellom å lage en prototype og å ha et fullt fungerende, skalerbart produkt som en ekte bruker kan bruke. Det er avgrunnen mellom disse to tingene jeg er mest bekymret for.

Hannah Clark: Vi publiserte nylig en podkastepisode med Greg Petroff om dette temaet. Han var nylig digitaldirektør i Cisco. Vi snakket om at det finnes ekko av denne kunstig intelligens-perioden i dotcom-boblen, og også, tror jeg, i fremveksten av sosiale medier. Ny teknologi oppstår, ingen forstår den helt eller vet hvordan den skal brukes på en god måte.

Så oppstår panikken: Hvordan bruker vi den riktig? Hva truer den? Hva muliggjør den? Etter hvert roer dette seg, og vi begynner å lære hvordan verktøyene passer inn i hverdagen. Mitt syn akkurat nå er at vi må se på hvor teknologien er god og kan utvide kapasiteten vår, men også hva den er dårlig på.

Hva er den ikke et godt verktøy for, og hva bør vi begrense avhengigheten vår av teknologien til? Jeg tror vi befinner oss i en utforskende fase der vi prøver å finne balansen, hvor langt vi ønsker å presse den, og hvor den passer inn i økosystemet.

Dette spørsmålet er til Ken fra Collins. Han nevnte at han liker å ansette journalister som produktledere. Hvilke råd har du til personer uten bakgrunn fra produktledelse, men som kanskje har erfaring med programledelse og er interessert i roller innen produktledelse?

Ken Romano: Det beste jeg kan si, er at produktledelse, i anførselstegn, er en svært flytende rolle.

Noen produktledere ligner programledere, andre ligner utviklere, og andre igjen ligner markedsførere. Du trenger derfor ikke nødvendigvis å tenke at du må endre det du allerede gjør. Én mulighet er å lære mer om produktledelse.

En annen mulighet er å finne organisasjoner der programledelse ligner mye på produktledelse.

Hannah Clark: Jeg har et spørsmål fra Ludwig: Hvordan anbefaler dere å bygge en personlig merkevare som produktperson uten å fremstå som om du enten bygget alt alene eller bare hang med på lasset?

Melika Hope: Jeg tror det finnes en god mellomvei. Når jeg intervjuer folk, spør jeg ofte hva rollen deres konkret var. Du kan derfor tydelig formulere: «Jeg hadde denne rollen i dette prosjektet.» Hvis alle eksemplene dine handler om ting du bare hang med på, blir det vanskeligere.

Men selv om du ikke var hoveddriveren, var det sannsynligvis deler du drev frem. Du kan si: «Jeg drev den visuelle opplevelsen for dette, som en annen person utviklet strategien for», eller: «Jeg bidro til dette teamet og ledet denne mindre delen av det.» Det er viktig å være tro mot rollen din, både av hensyn til ærlighet og fordi folk ofte vil se de offentlige profilene dine. Du må kunne fremstille nøyaktig hvordan ting faktisk gikk.

Finn balansen, vær stolt av det du faktisk gjorde, og vis det frem. Over tid bør disse delene forhåpentligvis få større ansvar og innvirkning, og du bør også vise denne utviklingen.

Hannah Clark: Når vi først er inne på dette, tror jeg bygging av en personlig profesjonell merkevare er et litt følsomt tema. Folk liker ikke å snakke om seg selv, eller så liker de det veldig godt.

Har dere noen anbefalinger for å bygge en personlig merkevare?

Melika Hope: Vær så autentisk som mulig. Ikke prøv å ha noen andres merkevare, men spill på delene som virkelig representerer deg – enten det er ting som kan være litt kontroversielle, eller ting du er svært stolt av. Jeg har sterke meninger om mangfold og andre temaer som kanskje ikke var like populære eller kunne virke litt risikable da jeg begynte med produktledelse for 15 år siden. Men dette hjalp meg med å etablere en unik merkevare fordi det var svært autentisk.

Feilen jeg ser mange gjøre, er at de tror de må passe inn i en typisk teknologisk form som ikke er tro mot dem. Det vil aldri tjene deg godt.

Ken Romano: For min del har det handlet om å finne ut av ting. Jeg hadde mye bedragersyndrom, og en periode prøvde jeg å høres smartere ut enn jeg var. Autentisitet handler derfor om å si: «Dette arbeidet jeg med. Jeg sendte ikke en rakett til Mars, men det var fortsatt ganske kult, og dette lærte jeg av det.»

Det handler også om å være komfortabel med det jeg klarer å oppnå, det teamet mitt klarer å oppnå, og å ta med litt personlighet fra interessene mine utenfor arbeidet.

Melika Hope: I den sammenhengen tror jeg det er viktig å erkjenne hva du ikke er så god på. Hvis jeg snakker med virksomheter nå, sier jeg ofte: «Jeg er ikke en teknisk person. Jeg har ingen teknisk bakgrunn. Hvis det er det dere ser etter, er jeg ikke riktig person. Men dette er det jeg er veldig god på.»

Da sørger du også for å få muligheter som er autentiske for deg. Jeg tror folk stoler mer på deg når du kan erkjenne begge sider.

Hannah Clark: Jeg elsker denne samtalen, og vil gjerne legge til et par tanker fra min erfaring med podkasten.

Da jeg begynte, visste jeg at jeg skulle snakke med folk som hadde kommet mye lenger i karrieren, og som visste ting jeg ikke visste. Det var et stort press i starten, kanskje selvpålagt, fordi jeg trodde jeg måtte møte dem på deres nivå. Men som Ken sa tidligere, finnes det stor kraft i nysgjerrighet og i å forstå at du ikke trenger å være ekspert på alle områder.

Du trenger ikke å matche energien til alle andre eller være på samme sted i karrieren. Det finnes mye kraft i å bygge relasjoner, vite hvor ferdighetene dine slutter, stille spørsmål, vise ydmykhet og være åpen for å dele sårbarhet og lære av den.

Sasha spør: Lager dere fortsatt veikart? Jeg føler at det kanskje er litt mer nyansert. Jeg vet ikke om hun mener om dere fortsatt lager veikart på dette stadiet i karrieren, eller om organisasjoner fortsatt bruker denne metoden.

Melika Hope: Organisasjonen min lager absolutt veikart. Produktlederne mine lager veikart. De ser kanskje ikke ut som da jeg selv var individuell bidragsyter, men jeg vedlikeholder ingen veikart personlig. Produktlederne mine gjør det absolutt.

Ken Romano: Ja, tilsvarende. Den siste tiden bruker vi litt mer tid på å tydeliggjøre strategiske søyler, fordi ting endrer seg så raskt. Det er der jeg bruker mye av tiden min: Vi skal løse disse problemene, og dette er grunnen til det. Veikartene blir dermed langt mer fleksible.

Hannah Clark: Takk for at dere tok med det spørsmålet.

Og det avslutter dagens sesjon. Tusen takk for alle spørsmålene. Dette var en flott samtale, med mange innsikter som jeg tror vil være nyttige for alle, uansett hvor de befinner seg i karrieren. Og selvfølgelig en stor takk til paneldeltakerne våre for at de stilte tiden sin til rådighet.

Melika og Ken, dere har vært fantastiske. Flotte samtaler.

Melika Hope: Takk, alle sammen.

Ken Romano: Takk.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For mer god innsikt, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du får podkastene dine.