Å håndtere interessentenes oppfatning: Hvordan produktledere bygger – og mister – innflytelse

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: De fleste av oss bruker flere år på å klatre oppover i karrierestigen, bare for å innse at nøklene til hjørnekontoret ikke nødvendigvis kommer med nøklene til teamets hjerter og sinn. Derfor samlet vi to ledertrenere som har sett det meste – Carolyn Dolezal, COO i Americas’ SAP Users’ Group, og Kate Leto, som har coachet lederteam i JP Morgan Chase, The Financial Times og flere andre.

De ble med oss i en åpen panelsamtale om mytene, realitetene og utfordringene ved å være toppleder, og særlig om hvordan ledere kan opparbeide seg tillit og trygghet hos interne og eksterne interessenter. Du får høre deres ufiltrerte innsikt i hvorfor din personlige agenda kan sabotere ledergruppen din, hvordan du bygger innflytelse når oddsen er imot deg, og kunsten å komme seg etter tidlige lederfeil.

Enten du allerede sitter i toppledelsen eller er på vei dit, vil disse taktikkene påvirke måten du leder på fra og med i dag. La oss sette i gang.

Forresten: Vi har samtaler som denne hver uke, så hvis dette høres interessant ut, hvorfor ikke abonnere? Greit. La oss sette i gang.

Uten mer om og men vil jeg introdusere dagens gjester.

Først har vi Carolyn Dolezal. Hun er COO i Americas’ SAP Users’ Group, eller ASUG, og en ledertrener som arbeider med å utvikle ledere med høye prestasjoner. Hun har bakgrunn innen drift og organisasjonsstrategi, og hjelper team med å skalere på en bærekraftig måte samtidig som hun gir enkeltpersoner mulighet til å lede med klarhet, selvtillit og gjennomslagskraft.

Carolyn, takk for at du er med oss i dag.

Carolyn Dolezal: Takk. Hyggelig å være her.

Hannah Clark: Jeg stiller deg et lite Jeopardy-spørsmål for å bli kjent. Carolyn, som en person som både har coachet ledere og selv ledet driftsfunksjoner i stor skala, har du sett litt av hvert. Hva er noe som ofte blir fremstilt som en beste praksis innen ledelse, men som får deg til å himle litt med øynene?

Carolyn Dolezal: En av tingene jeg kommer på, er noen råd jeg selv fikk da jeg begynte: La dem aldri se deg svette, led med jernhånd, og press folk til å yte sitt beste. Jeg tror det er noe riktig i å stille høye krav og oppmuntre folk til å yte best mulig, men jeg tror ikke det er effektivt å opptre som en feltmarskalk.

Hannah Clark: Flott. Takk for at du er med oss.

Deretter har vi Kate Leto. Kate har arbeidet med produktledelse, organisasjonsdesign og personlig utvikling i 25 år, og er akkreditert ledertrener. Hun har arbeidet med lederteam og enkeltpersoner i JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck og mange flere.

Kate, takk for at du er med oss.

Kate Leto: Takk. Veldig hyggelig å være her.

Hannah Clark: Kate, du har ledet flere team som produktleder, og nå coacher du toppledere i mange ulike bransjer. Hvilken oppfatning om ledelse har du holdt fast ved, men som coaching har fått deg til å se annerledes på?

Kate Leto: Jeg vil si at den største og sterkeste oppfatningen jeg hadde da jeg gikk inn i min første rolle innen produktledelse, var at jeg måtte ha alle svarene.

Jeg måtte vite nøyaktig hva vi skulle gjøre. Jeg måtte kunne løse enhver utfordring teamet eller organisasjonen møtte, men alt hvilte på meg. Jeg måtte være helten hver eneste dag. Som coach ser jeg hvor skadelig dette er, ikke bare for individet, som vil møte utfordringer knyttet til velvære, helse og mental belastning hvis de faktisk prøver å gjøre dette, men også for organisasjonen.

Hvis du er lederen som håndterer alles utfordringer og problemer, lar du ikke folk utvikle seg. Du lar dem ikke håndtere sine egne utfordringer og ta ansvar for dem selv. Det er den største endringen i tankesett jeg har hatt på veien fra produktleder til coach.

Hannah Clark: Dagens sesjon handler om å håndtere interessentenes oppfatning, og om hvordan produktledere bygger og mister innflytelse. Vi skal snakke om dette i tre deler. Første del handler om fakta og fiksjon innen toppledelse. Vi går gjennom noen myter kontra virkelighet og ser på beste praksis.

Deretter fokuserer vi på å navigere i relasjoner med eksterne interessenter. I den tredje delen skal vi snakke om å samarbeide med interne interessenter, noe jeg er sikker på at alle er svært opptatt av. Mot slutten, som sagt, har vi en spørsmål-og-svar-del.

Uten mer om og men er vårt første spørsmål under fakta og fiksjon innen toppledelse: Hva er de vanligste utilsiktede feiltrinnene ledere gjør når de går inn i en lederrolle på toppnivå?

Kate, vil du begynne?

Kate Leto: Jeg tror det bygger videre på det jeg nettopp snakket om, nemlig det jeg personlig lærte da jeg gikk fra å være produktleder til å bli ledercoach: Ideen om at vi som ledere, toppledere eller medlemmer av toppledelsen må vite alt.

At vi må kunne løse enhver utfordring som kommer vår vei. Jeg har sett dette omtalt som «strategisk overfungering», og jeg bruker ofte uttrykket med kundene mine. Vi tror at vi må kunne håndtere alt, og at vi faktisk kan håndtere alt. Det fortsetter å være et problem når ledere går inn i disse rollene.

Vi påtar oss selv ansvaret for å ta kontroll over og håndtere alle problemene og finne alle de gode løsningene. Jeg tror det setter oss som ledere i en svært vanskelig posisjon helt fra starten. Det er ett av de største feiltrinnene jeg har sett.

Hannah Clark: Carolyn, har du noe du vil føye til?

Carolyn Dolezal: Når man går inn i en lederrolle, er det litt slik Kate beskrev. Det er ikke en forestilling eller skuespill. Det må være substans. Hvordan bygger man raskt opp denne substansen når man ikke vet alt?

Man kjenner ikke alle svarene. Det jeg har funnet nyttig, er å ha en prosess for å samle inn informasjon om kundenes behov, interessentenes behov og medarbeidernes behov. Forklar prosessen. Fortell folk hvordan du skal gå inn i rollen. Du kommer ikke inn første dag med en rekke bastante erklæringer.

Og så lytter du. Lytt veldig godt, og still virkelig spørsmålene, fordi du må kunne ta kloke beslutninger. Det kan du ikke gjøre uten data og informasjon. Den beste måten jeg har funnet for å få data og informasjon på, er å spørre. Spør på ulike nivåer og i ulike interessegrupper.

Hannah Clark: Har du noe å legge til, Kate?

Kate Leto: Bare én tanke til: Når vi går inn i lederroller, kommer vi ofte til å etterligne den ledelsen vi selv har sett tidligere. Den jernhånden vi snakket om, er kanskje det vi har i bakhodet fordi det var slik vi selv ble ledet i andre roller og organisasjoner.

Jeg har lagt merke til at det finnes en tendens til å bare ta i bruk denne stilen og prøve å gjøre den til sin egen. Når vi gjør det, mister vi litt av autentisiteten vår. Vi mister kontakten med hvem vi er, verdiene våre og hva ferdighetene våre faktisk er – og på mange måter også det som fikk oss inn i rollen.

Dette er et annet vanlig feiltrinn: Vi lærer ikke hvordan man skal være leder. I motsetning til enkelte vanlige forestillinger tror jeg ikke vi er født som ledere. Det er noe vi lærer og utvikler.

Det er en ferdighet som utvikles, akkurat som alt annet. Men i tomrommet vi ofte går inn i som nye ledere, eller når vi klatrer oppover i organisasjonen til toppledelsen, vet vi fortsatt ikke helt hva vi gjør. Vi finner ut av det underveis, og vi har en tendens til å gripe tak i det vi har sett og erfart tidligere.

I stedet for å ta oss tid til å forstå hvem vi er, hvordan vi ønsker å bringe dette inn i en organisasjon og bygge relasjoner med teamet vårt – enten det gjelder medlemmer av toppledelsen eller andre i teamet og organisasjonen – bør vi utvikle vår egen selvbevissthet.

Det er noe vi må være svært oppmerksomme på når vi går inn i vår første lederrolle, eller beveger oss høyere opp i organisasjonen. Hvis vi ikke tar oss tid til å stoppe opp og tenke over hva det betyr å være leder, og hvordan vi ønsker å ta dette med inn i arbeidet hver dag, faller vi lett inn i tomrommet der vi bare tar etter det vi har sett før. Det mener jeg er farlig.

Hannah Clark: Godt poeng. Det leder godt over til neste spørsmål om utbredte og kanskje lite hjelpsomme forestillinger om det å sitte i toppledelsen, som kan få folk til å tvile på om de hører hjemme der eller passer inn i en slik kultur.

Eller forestillinger som gir folk feil forventninger til rollen. Hvordan kan noen av disse utbredte mytene se ut?

Carolyn, vil du ta denne?

Carolyn Dolezal: En av tingene jeg selv trodde var sant, og som jeg senere oppdaget, var at når man kommer høyere opp i organisasjonen og ser oppover, har man en tendens til å tro at disse menneskene har rollene sine fordi de har funnet ut av alt, at alle er samkjørte, og at dette er det vi streber etter å bli.

Selv om atferden de viste ikke alltid var akkurat slik jeg ønsket, kunne ledelsen likevel fremstå som fantastisk. Da jeg faktisk kom inn i rommet, oppdaget jeg at ikke alle i rommet – selv om vi kalles ledergruppen eller toppledergruppen – nødvendigvis har samme agenda eller mål.

Jeg hadde antatt at dette var etablert der og deretter ble videreført nedover i organisasjonen, og at det var slik vi på lavere nivåer forsto hva vi skulle gjøre videre. Men det overrasket meg. Det finnes personlige agendaer, funksjonelle agendaer og agendaer knyttet til å sikre seg ressurser og innflytelse.

Å anta at teamet har felles interesser bare fordi du er med i teamet, er derfor noe du bør undersøke og teste. Det starter på toppen. Og på samme måte må du fortsette å forsterke dette overfor ditt eget team, fordi ting endrer seg og driver i ulike retninger. Folk er mennesker og har noen ganger sine egne agendaer. Ikke alle er samkjørte, selv om du mener de burde være det.

Hannah Clark: Kate, vil du føye til noe?

Kate Leto: For å bygge videre på det og på det jeg sa tidligere om vanlige feiltrinn, og om at ledelse er noe vi lærer gjennom øvelse og ved å utvikle bestemte ferdigheter, må vi forstå at det at noen sitter i toppledelsen ikke betyr at personlig utvikling eller lederutvikling stopper, eller at læringen tar slutt.

Jeg tror vi ofte har et inntrykk av at hvis noen sitter i toppledelsen – som teknologidirektør, markedsdirektør eller administrerende direktør – må de vite alt de trenger å vite. De må være svært gode i jobben sin og ha full oversikt. Som Carolyn sa, betyr ikke det nødvendigvis at teamet er samkjørt. Det betyr heller ikke at lederen skal slutte å utvikle seg.

Eller at man kan slutte å utvikle seg. Personlig utvikling stopper ikke i det øyeblikket man går inn i toppledelsen. Det er også viktig, fordi det å være leder ikke betyr at man slutter å utvikle seg eller lære. De beste fortsetter å utvikle seg og vokse.

Carolyn Dolezal: I den forbindelse tenker jeg også på hvor du som leder får tilbakemeldingene dine fra. Får du tilbakemeldinger? Lytter du med den hensikt å bruke dem til å fortsette å forbedre og utvikle deg?

Når man kommer høyere opp i organisasjonen, kan det være utfordrende å vite hvem som vil fortelle deg sannheten. Hvem tør å fortelle deg sannheten, avhengig av hvordan de selv har opplevd ledelsen?

Hvis jeg ikke ønsker å fortelle dem noe de ikke allerede vil høre, kan det være svært skadelig for organisasjonen. Det krever tillit og vilje til å ta imot tilbakemeldinger. Lytt, og hvis det har skjedd en feil eller en endring, må du erkjenne det. Det kan være svært kraftfullt i en organisasjon.

Lederen må være villig til å ta det første steget. Be om tilbakemeldinger i stedet for å håpe at folk tilfeldigvis kommer innom og tilbyr dem, for de kan la være av hensyn til seg selv. Be om tilbakemeldinger, lytt nøye, anerkjenn dem og fortell organisasjonen hva du skal arbeide med. Det holder deg ansvarlig.

Hvem forteller deg sannheten? Sørg for at du oppsøker disse personene ofte.

Kate Leto: Når man skal bygge innflytelse som leder, er en av de beste metodene, slik Carolyn sier, å be om tilbakemeldinger og ta inn andres meninger og perspektiver på det som måtte være aktuelt.

Et nytt prosjekt, en ny ansettelse, en ny strategi eller en ny retning. Gå ut i ulike deler og nivåer av organisasjonen. Ikke bare gå til personen rett under deg for å få tilbakemeldinger. Oppsøk ulike områder og nivåer i organisasjonen for å bygge relasjoner og etablere vanen med å be om, anerkjenne og ta imot tilbakemeldinger.

Det går tilbake til ideen om at det å være leder ikke betyr at det ikke finnes områder der du kan forbedre eller utvikle deg, eller bygge relasjoner som kan gi deg gode tilbakemeldinger og hjelpe deg med dette.

Hannah Clark: Absolutt. Når du har slike sterke og etablerte relasjoner, tror og stoler folk på at du har deres beste interesser i tankene, og at du representerer stemmen deres i beslutningene dine. Det er strategisk, men også god forretningsdrift, og det gir en langt mer givende karriere når arbeidsforholdet fungerer godt.

Kate Leto: Ja, det er en sikker måte å bygge egen innflytelse på og være et eksempel for andre i organisasjonen på hvordan de også kan gjøre det.

Hannah Clark: Da går vi videre til neste del, som handler om å navigere blant eksterne interessenter. Spørsmålet er: Hvilke vaner, retningslinjer og samtaler bør ledere prioritere og forplikte seg til dersom de vil bygge solide relasjoner med eksterne interessenter?

Vi har nettopp berørt noen interne relasjoner. Kate, hva vil du si om beste praksis for å bygge eksterne relasjoner?

Kate Leto: Mye av det er det samme som ved intern relasjonsbygging. Noe jeg snakker mye med kunder om, enten det gjelder et nytt teammedlem eller en ny ekstern interessent, er å avklare forventningene dere har til hverandre og faktisk inngå noen forpliktende avtaler.

Det kan handle om hvordan dere skal kommunisere når ting blir vanskelige, hvordan dere skal snakke om frister og tidsplaner, hvordan dere skal arbeide sammen, og hvem som har ansvar for hva i relasjonen. Det handler om å ha en løpende samtale som dere kan vende tilbake til: Hva forventer dere av hverandre?

Hvilke avtaler skal dere inngå og forplikte dere til? Gjør dette til en naturlig og kontinuerlig del av relasjonen.

Hannah Clark: Det er svært relevant, for det høres ut som om det å navigere mellom konkurrerende prioriteringer er en stor utfordring for eksterne interessenter. Er det noen som vil si noe om hvordan man kan håndtere slike utfordringer?

Carolyn Dolezal: Noe jeg har hatt nytte av, og som jeg har opplevd fra begge sider, er å være ekstern interessent som leverer tjenester og å være tjenestekjøper. Jeg synes det er enkelt å komme til saken og tidlig i samtalen spørre: Hvordan ser suksess ut? Hvordan ser suksess ut for den eksterne interessenten?

Deretter deler vi hva vi mener suksess ser ut som. Som kunde, når jeg kjøper fra eller arbeider med eksterne interessenter, trenger jeg at de er solide, levedyktige og lønnsomme. Vi er opptatt av det. Det handler ikke bare om pris, men om hvordan vi skal levere.

Hvordan gjør vi dette så smidig som mulig? Når begge kan formulere hva suksess innebærer – selv om det høres ut som et enkelt spørsmål – oppdager man at det egentlig er et komplisert sett av sammenvevde prioriteringer. Når man begynner å snakke om det, blir det enklere å vende tilbake til spørsmålet: Beveger vi oss mot det som kjennetegner suksess?

Det er også viktig å ha en fast kommunikasjonsrytme, med planlagte tidspunkter for samtaler. Ikke bare om hva som skjer og hvilke resultater man oppnår, men også om hvordan det går og om prosessen fungerer for begge parter. Dette kan avkorte mange problemer som ellers kunne ha vokst eller blitt liggende og ulme hvis de ikke ble tatt opp i tide.

Det viktigste er å ha en felles forståelse av hva suksess innebærer, uansett hvilken plan dere har. Noe kommer alltid inn fra siden. Hvordan håndterer vi det når noe endrer seg? Da må vi kunne snakke om det, samtidig som vi setter pris på og respekterer den andre partens syn. Vi trenger begge parter for å få ting gjort.

Hannah Clark: Vi endrer tempo litt igjen, for jeg vil gjerne snakke om personlig merkevarebygging og hvordan man navigerer mellom sin egen merkevare og organisasjonens merkevare. Det handler også om å sørge for at den personlige merkevaren fortsatt representerer hvem du er. Hvilke effektive strategier finnes for personlig merkevarebygging og hvordan dette påvirker ditt profesjonelle omdømme?

Carolyn, vil du ta denne?

Carolyn Dolezal: Hva er det offentlige ansiktet du viser, enten det er offentlig internt i teamet eller offentlig overfor eksterne interessenter og markedet? Det handler om å ha en god og tydelig forståelse av organisasjonens merkevare, og deretter av din egen merkevare – løftet om hva andre kan forvente av deg når dere samhandler – og om å finne så mye samsvar som mulig.

Noen organisasjoner forventer at du skal være organisasjonens offentlige stemme, nærmest som talsperson. Andre lar deg være deg selv, samtidig som du er leder og er tilknyttet organisasjonen. Forstå de kulturelle forventningene.

Da jeg arbeidet med børsnoterte selskaper, måtte man være svært oppmerksom på når man uttalte seg som privatperson, og når man uttalte seg eller ble oppfattet som representant for organisasjonen.

Vær derfor forsiktig, men vær samtidig tro mot deg selv. Hvis selskapets fremtoning av en eller annen grunn ikke samsvarer med hvem du er, vil det slite på deg over tid. Jo bedre samsvar, desto bedre – og forhåpentligvis er samsvaret sterkt. Men hvis du over tid er feilplassert, er det kanskje ikke det beste stedet for deg.

Hannah Clark: Forståelig. Kate, har du noe å legge til?

Kate Leto: Jeg tror det handler om å se etter områder der du overlapper med selskapets merkevare, og fokusere på disse i stedet for å føle at du må være et ekko av alt selskapet sier og gjør.

Det handler igjen om å forstå dine egne verdier og hvordan du viser deg frem, ikke bare på jobb hver dag, men også i lokalsamfunnet ditt. Hvor finnes overlappet mellom dette og det selskapet står for eller kommuniserer gjennom merkevaren sin?

Noen ganger er det mye spenning der, og den siste tiden har det kanskje vært mer spenning enn før. Det er ganske normalt, fordi organisasjoner består av mange individer og mennesker som har egne verdier, oppfatninger og erfaringer.

Det ville derfor være ganske sjelden om det ikke fantes en viss spenning mellom personlig overbevisning og selskapets overbevisning. Forhåpentligvis finnes det likevel et overlapp, og det er dette du bør fokusere på.

Det handler ikke bare om hvordan du representerer deg offentlig, for eksempel på LinkedIn eller en annen sosial plattform, men også om hvordan du representerer deg internt. Det vises i hvordan du tar beslutninger, og hvordan du bygger relasjoner med teammedlemmer, egne ledere og andre.

Mye handler om god selvbevissthet og en god forståelse av egne verdier og oppfatninger, og om hvordan du kan bringe dem frem på en positiv og produktiv måte.

Hannah Clark: Da kommer vi til den tredje delen, som handler om å arbeide med interne interessenter. Dette er sannsynligvis øyeblikket mange av oss har ventet på. Vi begynner med spørsmålet: Hvilke effektive vaner kan ledere utvikle for å skape trygghet og oppslutning i teamene sine?

Vi har vært inne på noe av dette tidligere, men det er sikkert mye mer vi ikke har rukket å snakke om.

Carolyn, vil du ta denne?

Carolyn Dolezal: Noe jeg har sett bidra til å bygge trygghet og oppslutning i team, er åpenhet. Så mye åpenhet som mulig, og relasjoner til menneskene du arbeider med. Ting endrer seg, og styrken i relasjonen og tilliten mellom dere hjelper dere gjennom mange stormer.

Det handler om å respektere den andre partens tid. Når trenger du å involvere dem? Når ønsker du deres innspill? Hvordan blir innspillet mottatt og behandlet? Når du forklarer prosessen, bør du beskrive den høyt slik at folk vet og forstår hva som skjer. Og du må gjøre det du sier at du skal gjøre.

Gjør det, og minn deretter folk på at det er gjort og hva som skjer videre. Det er en svært god måte å opprettholde tillit og gode arbeidsforhold på.

Hannah Clark: Kate, vil du legge til noe om effektive vaner og det å skape trygghet?

Kate Leto: Gjerne. Noe av dette har vi vært inne på. Jeg nevnte at jeg mener det er viktig å bygge relasjoner på alle nivåer i organisasjonen.

Det bidrar mye til å bygge trygghet, fordi du viser deg og blir sett av mennesker i hele organisasjonen, ikke bare i din egen del eller i teamet ditt, og fordi du ber om tilbakemeldinger. Det sender et tydelig signal om hva slags leder du er, og hva slags leder du ønsker å bli.

En av kundene mine delte noe interessant med meg. Som leder prøver han virkelig å levere. Han mener den største formen for vennlighet er å være tydelig i kommunikasjonen. «Tydelighet er vennlighet», sa han, og dette har jeg alltid i bakhodet når jeg snakker med nye ledere som kanskje går inn i disse rollene for første gang.

Vær tydelig på hvem du er og hvilken retning du går i. Som Carolyn sa, er åpenhet en viktig del av dette. Del informasjonen og forklar hvorfor du tar beslutningene du tar. Vær så tydelig som mulig, og gjenta budskapet når det er nødvendig.

Tenk over hvordan dette påvirker hver enkelt i teamet ditt og organisasjonen som helhet. Det er viktig å huske at klarhet og tydelighet er vennlig overfor alle i organisasjonen, og noen ganger gjelder dette også tilbakemeldingene du gir andre.

Hannah Clark: La oss fortelle noen historier om fantastisk ledelse i praksis. Jeg liker selv å lære gjennom fortellinger, så jeg vil gjerne at paneldeltakerne deler historier om gode lederøyeblikk som vi kan ta med oss videre.

Carolyn, vil du begynne med en historie om en leder som har påvirket din egen oppfatning av hva det vil si å være en god leder?

Carolyn Dolezal: Gjerne. Dette er sannsynligvis en av de beste lederne jeg har hatt privilegiet av å arbeide med. Han kom fra salg, så han var en utadvendt og sosial person.

Jeg arbeidet med drift og støttefunksjoner, mens han var ansiktet utad. Vi hadde et godt samspill i måten vi arbeidet sammen på. Det som virkelig inspirerte meg, var hvordan han lyttet til og fulgte med på nøkkelpersoner i teamet sitt, og – som Kate nevnte – på flere nivåer i organisasjonen.

Han kjente menneskene sine, forsto dem, så hva som var deres særlige styrker og forsto relasjonene mellom dem. Hvis han så noe i noen, åpnet han dører. Han introduserte folk, ga dem oppgaver og sørget for at ting skjedde.

Flere år senere, da jeg takket ham for det og sa at jeg mente mye av den tidlige suksessen min skyldtes lederstilen hans, virket han nesten forundret og sa: «Hva? Jeg gjorde ingenting. Du gjorde alt arbeidet.»

Jeg svarte: «Du åpnet døren. Det at du åpnet døren og visste at jeg kunne gå gjennom den, selv om du bare sa at det var en dør og at jeg kunne gå gjennom, endret alt for meg.»

Jeg synes derfor det var bemerkelsesverdig hvor generøs han var i å forstå hvem som hadde hvilke talenter, hvor de kunne brukes videre, og deretter skape en mulighet eller i det minste en inngang. Jeg er svært takknemlig for det.

Hannah Clark: Kate, har du noen historier som dukker opp?

Kate Leto: Ja, det er en leder som på flere måter minner om historien Carolyn nettopp fortalte. Han var administrerende direktør i en organisasjon jeg arbeidet med som produktkonsulent en periode.

Det som virkelig gjorde inntrykk på meg, var hvor menneskelig han var. Han var morsom, personlig og åpen. Han likte å lære nye ting. Han hadde alltid en ny bok han leste og en samtale han ønsket å ha med utgangspunkt i den, for å finne ut hvordan han kunne ta ideene inn i organisasjonen hvis det ga mening. Hvis det ikke gjorde det, hadde han stor tillit til menneskene som arbeidet for ham.

Man følte et godt fellesskap med ham. Jeg følte nesten ikke at han var sjefen eller administrerende direktør. Han var bare en person som støttet deg og ønsket å hjelpe deg med å finne ut hvordan du kunne bli best mulig i jobben din. Han tok sjanser på mennesker han mente var klare for det.

Han var alltid åpen for nye ideer og nye måter å tenke på. Han hadde ingen problemer med å si nei når det var nødvendig, fordi noe ikke var riktig. Beslutningene hans var også svært inkluderende. Han likte å trekke folk inn i samtalen og var flink til å hente inn perspektiver fra mennesker i hele organisasjonen.

Han måtte kunne navnet på alle i denne store organisasjonen, og han kjente historien deres. Som du ser, kan jeg fortsette lenge å snakke begeistret om denne mannen. Han var en fantastisk leder, og jeg møter ikke mange som ham.

Hannah Clark: Har noen av dere flere historier dere vil dele før vi går videre?

Carolyn Dolezal: Jeg kan kanskje dele en kort en.

I går kveld fikk jeg delta på et møte i en lederklubb her i Chicago, og gjesteforeleseren var Melinda French Gates. Hun fortalte at hun tidlig i yrkeslivet arbeidet i en kultur som var aggressiv og svært konkurransepreget, med mye skarp albuebruk. Hun følte at dette ikke passet henne.

Før hun valgte et annet miljø, bestemte hun seg for å være tro mot seg selv. Hun hadde høye krav, kommuniserte dem til teamet og sa: «Dere skal forberede presentasjonen. Jeg hjelper dere med forberedelsene. Dere holder presentasjonen for gruppen som skal vurdere den, og dere har min støtte.»

«Jeg står bak dere.» Over tid oppdaget hun at da hun var mer tro mot seg selv og ledet på en mer støttende måte, ble hun en magnet for talenter. Hun klarte å tiltrekke seg nøkkelpersoner fra andre deler av organisasjonen.

Folk spurte: «Hvordan fikk du den personen til å bli med i din del av organisasjonen?» Hun svarte: «Jeg vet ikke. Kanskje han bare ønsket å være et sted der han følte seg støttet.»

Jeg lyttet til dette og hørte at hun på det tidspunktet ledet en divisjon med 1 800 personer. Hun la vekt på å gi støtte og muligheter, samtidig som hun opprettholdt høye krav og hjalp folk med å innfri dem.

Det har lenge vært noe jeg har beundret ved lederstilen hennes.

Hannah Clark: Så inspirerende. Før vi går til spørsmål og svar, vil jeg takke paneldeltakerne våre. Carolyn og Kate, tusen takk for at dere tok dere tid til å være sammen med oss.

Kate, jeg vet at du ligger en del foran oss tidsmessig, så vi setter stor pris på at du tok deg tid. Hvis du vil komme i kontakt med Carolyn, kan du gjøre det direkte på LinkedIn. Det samme gjelder Kate. Du finner henne på LinkedIn, eller du kan besøke nettstedet hennes på kateleto.com, der hun tilbyr lederkurs og mange andre ressurser.

Greit, uten mer om og men kommer vi til den siste delen, som består av spørsmål fra dere.

Jeg begynner med et spørsmål fra Galen. Han sier at mange av eksemplene hans på toppledelse handler om hvite, mannlige ledere. Måten han så dem bygge innflytelse på, er ikke nødvendigvis mulig for ham som synlig minoritet. Hvilke strategier kan minoritetsledere bruke for å spille spillet når reglene er forskjellige for hver spiller?

Carolyn Dolezal: Jeg kan kanskje begynne. Jeg tror det går tilbake til hvem du henvender deg til. Når du henvender deg til toppledelsen, er det krevende. Jeg fikk en gang høre av en mentor at hvis du ikke er skåret over samme lest som de andre, kan du måtte være dobbelt så god og arbeide dobbelt så hardt før de tror på det – ikke bare ser det – men tror på at du kan gjøre det på en bærekraftig måte.

Det var realiteten i situasjonen jeg befant meg i. I stedet for å bli motløs fant jeg det faktisk oppmuntrende, fordi jeg i det minste visste at det kunne finnes et gjennombrudd. Men jeg måtte være god, kommunisere godt, være utholdende og avgjøre om dette var noe jeg ønsket å gjøre, samtidig som jeg forble tro mot meg selv.

Det finnes mye overlapp, håper jeg, for å kunne komme dit og levere. Det finnes også ting som er annerledes. Jeg har arbeidet i mange tiår og har fortsatt ikke fått alle kantene slipt bort, men jeg kan i det minste føle meg tilfreds med det jeg gjør. Jeg forstår likevel at det sannsynligvis er vanskeligere, fordi ikke alle i målgruppen ønsker å tro at det er mulig.

Hannah Clark: Det neste spørsmålet kommer fra Agueda og handler om å vurdere avtaler på nytt. Hun sier at det gjennom prosjekters livssyklus finnes vendepunkter der avtaler må vurderes på nytt. Hvordan opprettholder man fremdriften i prosjektet samtidig som man vurderer avtalen med interessentene på nytt? Hun spør også hva som skjer dersom den nye avtalen fører til et annet prosjektresultat.

Det er et ganske komplekst spørsmål. Er det noen som vil ta det?

Kate Leto: Ting kommer alltid til å endre seg. Det er en grunnleggende oppfatning vi må akseptere: Verden endrer seg millioner av ganger om dagen.

Selvfølgelig vil ting derfor endre seg i en langsiktig relasjon med en interessent, og det vil til tider være krevende og frustrerende. En av de beste tingene man kan gjøre, er å ta inn i de første avtalene hvordan man skal følge opp når ting begynner å spore av.

For mange av kundene mine, særlig i større organisasjoner, innfører vi tilpasningsdyktige arbeidsmåter. Sørg for å ha tilbakeblikk med interessenten, eller med den eksterne interessenten, hvert kvartal eller med en annen rytme som passer.

Da blir dette en naturlig vane og arbeidsform. Dere har alltid denne typen samtale, kanskje hvert kvartal eller et par ganger i året. Når det gjelder motivasjon, har jeg sett at slike samtaler ofte går galt når vi har den samme typen samtale hver gang: Vi rapporterer bestemte tall og følger opp bestemte ting.

Det blir ingen reell mulighet til å snakke om hva som fungerer i relasjonen og hva som ikke fungerer, hvilke endringer dere trenger å gjøre i samarbeidet, og hvilke mer vesentlige spørsmål som bør tas opp – i stedet for bare å kontrollere datoer, tidsplaner og hvilke personer som arbeider med ulike prosjekter.

Anerkjenn at dere trenger disse samtalene. De er viktige. Etabler en rytme på forhånd som dere holder fast ved, og endre tonen fra tid til annen slik at samtalen handler mer om hvordan dere arbeider sammen, hva som går bra, hva som ikke går bra, og hva dere ønsker å endre, i stedet for bare å følge en standardisert oppfølgingsmal.

Hannah Clark: Takk for det. Det var et godt svar, Kate.

Jeg vil gå videre til spørsmålet fra Amelia, som nok mange av oss har måttet stille oss selv. Hun føler at hun mistet innflytelse hos interessentene tidlig ved å gjøre mange feil. Hva kan hun gjøre for å bygge opp innflytelsen igjen?

Carolyn Dolezal: Det er et godt spørsmål.

Noen forslag er å erkjenne det som kanskje ikke ble levert slik jeg hadde ment eller ønsket. Når det er riktig, bør man beklage og finne en løsning. Si hva dere skal gjøre. Det tar tid å bygge opp tillit igjen, og det tar tid før folk tror at det faktisk er annerledes denne gangen.

Det er uheldig, men jeg tror det kan løses. Gjenopprett tydeligheten rundt hvordan ting fungerer, og respekter tiden deres. Hvis du fortsetter å gjøre dette over tid, vil de huske de nyere erfaringene og glemme den første. Det tar bare litt tid å komme seg ut av det hullet.

Kate Leto: En kunde stilte meg dette spørsmålet denne uken. Hun arbeider med å gjenoppbygge noen relasjoner i organisasjonen sin. Først og fremst handler det om å fortelle folk at du arbeider med saken. Som Carolyn sa, må du erkjenne det.

Si: «Dette er noe jeg arbeider med.» Hvis du har fått tilbakemeldinger, anerkjenn dem. Fortell at du arbeider med det, og følg opp igjen for å høre hvordan det går og om de har merket en endring. Det er kanskje ikke en samtale du kan ha med alle, men det finnes sannsynligvis noen personer i organisasjonen du kan snakke med.

Carolyn Dolezal: Jeg vil også si at det ikke er behagelig, og det er greit. Det kommer ikke til å bli behagelig. Jeg har ingen mirakelkur eller enkel løsning, men med utholdenhet kan du snu situasjonen.

Hannah Clark: Jeg tror det å vise god tro er svært kraftfullt, og at det å være ærlig med folk om at du kjenner til bekymringene, viser at du vil følge opp og inviterer til mer åpen tilbakemelding. Jeg setter pris på svaret.

Det siste spørsmålet kommer fra Yaron. Hvilke strategier kan vi bruke for å redusere noen av utfordringene knyttet til kommunikasjon gjennom organisasjonskartet?

Carolyn Dolezal: Et par ting. Det finnes kvantitative måter å samle inn tilbakemeldinger på, og jeg vet at dette er populært og gir deg tall. Personlig synes jeg likevel kvalitative tilbakemeldinger er svært nyttige, fordi du kan gå dypere og få frem flere nyanser du ellers kanskje ikke ville ha tenkt på.

Gi rom for dette. Kanskje skyldes det oppveksten min i Midtvesten og middelklassen, men hvis du har mulighet til å dele et måltid med noen, arrangere en frokost eller samle mindre grupper, kan folk ofte føle seg friere til å snakke i små grupper enn i store.

Det finnes en form for middagsdiplomati. Hvis dere kan snakke over et måltid, tror jeg det hjelper. Gi dem tid, og ikke under noen omstendighet virke stresset. Hvis du setter av en halvtime til samtalen, må du ikke legge noe annet i kalenderen rett etterpå. Du vil ikke si «Greit, skynd deg, så må jeg videre», for da trekker folk seg tilbake.

Dette er ting jeg mener kan hjelpe deg med å få dybde og forstå hva som opptar dem. Vanligvis er det i de siste to minuttene du hører hva de egentlig tenker. Resten er innledning og oppvarming, men i de siste to minuttene kommer den viktigste informasjonen.

Hannah Clark: Jeg elsker dette tipset. Takk igjen til paneldeltakerne våre, Kate og Carolyn. Det har vært fantastisk å ha dere her, og jeg setter stor pris på innsikten dere har delt med oss i dag.

Kate Leto: Takk.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For mer god innsikt, praktiske veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The Product Manager der du vanligvis hører på podkaster.