Hvordan det å være forelder gjorde meg til en bedre produktleder

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 prosent av tiden.

Hannah Clark: Enten vi innrømmer det eller ikke, er privatlivet og arbeidslivet våre mer sammenvevd enn noen gang – fjernarbeid handler tross alt mindre om å ta med seg jobben hjem og mer om å innlemme den i den bredere sammenhengen i livet ditt. Dagens samtale utforsker noe vi sjelden diskuterer åpent: hvordan det å bli forelder grunnleggende endrer tilnærmingen din til produktledelse. Og som forelder selv, la meg bare si at det å forhandle om leggetidsrutiner og håndtere forventninger fra interessenter ikke er så forskjellig.

Dagens gjest er Anuj Jhunjhunwala, produktdirektør i Merge, som har brukt 15 år på å bygge en karriere innen finans og teknologi, blant annet hos Lyft og ulike oppstartsbedrifter. Men det er hans nyeste rolle som far som lærer ham uventede ting om å påvirke uten formell myndighet, kommunisere uten filtre, og hvorfor karriereutvikling kanskje handler mer om å finne en vei opp et fjell enn om å klatre på en stige.

Du får høre hans forfriskende ærlige synspunkter på alt fra hvordan det å bli forelder tvinger deg til å tidsavgrense oppgaver som aldri før, til hvorfor det å håndtere småbarn kan være den ultimate treningsarenaen for produktledelse. I tillegg tar vi opp noen av paradoksene ved moderne produktledelse som også kan få erfarne produktledere til å snuble. La oss sette i gang.

Forresten, vi har samtaler som denne hver uke. Så hvis dette høres interessant ut for deg, hvorfor ikke abonnere? Ok, la oss sette i gang.

Velkommen tilbake til podkasten for produktledere. Jeg er her sammen med Anuj Jhunjhunwala. Han er produktdirektør i Merge.

Anuj, takk for at du ble med meg i dag.

Anuj Jhunjhunwala: Takk for invitasjonen. Jeg gleder meg veldig.

Hannah Clark: I dag skal vi fokusere på hvordan det å være forelder faktisk påvirker tilnærmingen vår til produktledelse. Jeg er forelder, og Anuj, du er forelder, og det er flott, men ikke alle som lytter er foreldre, og det er helt greit.

Jeg tror målet vårt i dag ganske enkelt er å gjøre denne innsikten relevant for alle. Hva er den interne kunnskapen foreldre kan dele med dem som ikke har barn? Hva kan man lære av å måtte ta vare på små mennesker om å håndtere store mennesker? For å starte, Anuj: Hva har vært den største virkningen det å være forelder har hatt på tilnærmingen din til produktledelse?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, absolutt. Det er noen ting som dukker opp i tankene. Jeg har to små barn – det ene er fire år, og det andre er seks måneder. Det er morsomt; for noen år siden, før jeg fikk mitt første barn, ville jeg aldri ha tenkt at det fantes noen sammenheng i det hele tatt. Og selvfølgelig finnes det en million ulike forskjeller mellom det å være produktleder og det å ha barn.

Men jeg tror det tvinger deg ut av komfortsonen, ikke sant? Fysisk er du konstant sliten, og ansvaret du har for et annet menneske er på et helt annet nivå enn noe du har gjort før. Jeg har derfor sett at det har gjort ting med meg på et personlig plan som også har vært nyttige i jobben.

Det første er at småbarn ganske enkelt ikke har noen filtre. De reagerer med rå følelser på alt de gjør. Det er i stor grad fysisk; de klarer bokstavelig talt ikke å håndtere følelsene sine. De vet ikke hvordan de skal gjøre det. På en morsom måte er det en veldig interessant anledning til å reflektere over hvordan jeg selv håndterer det å snakke helt åpent med noen som ikke filtrerer følelsene sine i det hele tatt.

Det er interessant hvordan selskaper bruker mye tid og energi på å skape et miljø med radikal åpenhet og på å ikke maskere følelsene våre for mye. På mange måter har dette gjort meg mer sindig. Hvordan fjerner jeg følelsene fra samtalen vi har, og prøver virkelig å lede den dit jeg ønsker at den skal gå?

Det leder meg til det andre punktet: Du må kommunisere svært konsist. Lange forklaringer fungerer ikke med et småbarn. Du setter deg ikke ned og sier: «Dette er grunnen til at du må legge deg nå.» Det finnes ikke noe essay du kan skrive eller noen lang tale du kan holde. Du må virkelig koke ned det du prøver å si.

Det handler ikke om å forme det beste argumentet eller ha den mest velbegrunnede forklaringen. Det handler om hvordan du kan koke ned det du prøver å si til selve kjernen, slik at du kan være effektiv. Det jobber jeg fortsatt med. Jeg vet ikke om jeg har funnet den perfekte oppskriften på hvordan man får noen til å sove.

Det er vanskelig. Det leder kanskje til det tredje punktet: Du eksperimenterer hele tiden. Som foreldre tror jeg ingen av oss egentlig vet hva vi gjør. Vi stoler bare på instinktet vårt. Er det åpenbart? Ja, det er instinkt. Det er en blanding av de samme podkastene og bøkene om foreldrerollen som vi alle leser.

Det er også mye ChatGPT nå, helt ærlig – en blanding av to eller tre ting, der jeg spør ChatGPT hva ulike eksperter på foreldrerollen ville sagt om bestemte situasjoner. Jeg tror derfor vi hele tiden justerer det vi gjør for å se hvilket resultat vi ønsker å oppnå. Resultatene er svært tydelige når det gjelder foreldrerollen.

Gikk denne gangen greit, eller krangler vi fortsatt klokken ti om kvelden om hvorfor du bør legge deg? Lærdommen er at det er greit å finne ut av ting underveis. Jeg føler at produktledelse er en av de tingene der man lett blir perfeksjonist. Det følger nærmest naturlig av å være en type A-perfeksjonist.

Det er greit å ikke vite hva man gjør. Det er greit å finne det ut underveis, for realiteten er at du kommer til å finne det ut underveis. Det vil komme nye utfordringer du ikke har tenkt på, nye måter å gjøre ting på, nye teammedlemmer eller nye dynamikker i teamet som du må håndtere.

Det har derfor vært en veldig forfriskende øvelse å ta et skritt tilbake og tenke at jeg ikke har svaret på alt, og at det er helt greit. Dette er de tre tingene jeg kommer på. Jeg kommer sikkert på flere ting i løpet av årene, men dette er noen tidlige refleksjoner.

Hannah Clark: Alt dette treffer meg veldig, og da du snakket om å koke ting ned til kjernen, tenkte jeg også på at man bør ramme det inn på en måte som får det til å høres ut som om det er i deres egen interesse, på en måte de forstår. Det tror jeg også er svært relevant for arbeidet du gjør.

Du prøver ikke bare å få frem poenget ditt; du prøver også å kommunisere hva de får ut av det. Det er en konstant kamp. Instinktet mitt er å argumentere fra mitt eget perspektiv og forsvare synspunktet mitt. Men til syvende og sist må jeg velge: Vil jeg ha rett, eller vil jeg være effektiv? For å være effektiv må jeg møte en treåring der han er, og det er både en øvelse og en kunst.

Det leder til neste spørsmål. Du har tidligere beskrevet det å være forelder som den ultimate testen på å påvirke uten formell myndighet, noe jeg elsker. Hvordan har dette perspektivet formet lederstilen din og forholdet til interessentene dine? Jeg har noen tanker, men jeg vil gjerne høre hva du tenker.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, absolutt. Det viktigste er at du egentlig ikke kan endre noen, uansett hvem du arbeider med. Det kan være en treåring eller kolleger – situasjonene er selvsagt svært ulike – men du kan ikke tvinge noen til å gjøre noe de egentlig ikke vil.

Selv om du er forelderen, og det å være forelder på mange måter innebærer myndighet, kan du ikke tvinge en fireåring til å spise grønnsakene sine eller legge seg på et bestemt tidspunkt. De må ville gjøre det selv.

Derfor handler det igjen om overtalelse og historiefortelling, som er mye av det du gjør som produktleder. Hvordan skaper du det riktige miljøet der interessentene dine forstår tankegangen din? Hvorfor er alt dette viktig? Hvordan henger det hele sammen? Så mye av denne jobben knytter seg til historiefortelling, og det gir virkelig gjenklang når man har barn.

Jeg vet at dette motsier det forrige poenget om å være konsis, men det kommer fortsatt tilbake til det samme: Hvis du vil løpe fortere, må du spise grønnsakene dine. Hvis du vil ha energi i morgen tidlig, må du legge deg tidligere. Det handler nesten om en visjon for hva du skal gjøre i morgen, og hvorfor det du gjør i dag er viktig – kortfattet, igjen, og med gjentakelse.

Du må sørge for at du gjentar deg selv i alt du gjør. Mye av denne jobben handler om å gjenta det samme hele tiden på ulike plattformer, enten det er i et dokument, i Slack eller i et allmøte. Det finnes interessante paralleller her: Det handler om å få noen andre til å endre atferd.

Og måten du gjør det på, er gjennom kunsten å overtale og fortelle historier, slik at noen andre forstår synspunktet ditt og hvorfor du ønsker at noe skal skje. Det er en fascinerende kobling jeg aldri i million år ville ha tenkt på mellom disse to svært ulike tingene.

Hannah Clark: Beklager, men jeg må hoppe inn her, fordi jeg nylig har tenkt på akkurat det samme. Det er så morsomt hvordan tilnærmingen din til karrieren påvirker foreldrestilen din, og omvendt. Bakgrunnen min er innen markedsføring, og jeg fikk nylig et gjennombrudd når det gjelder mat, for mat er en konstant kamp.

Jeg innså at alt finnes på YouTube. Mediene og kanalene som kommuniserer med barnet mitt, er ikke så forskjellige fra markedsføringskanalene som kommuniserer med brukere. Så hvorfor bruker jeg ikke denne kompetansen til min fordel? Barnet mitt reagerer ikke særlig godt på at jeg bare sier noe muntlig. Det er forskjellen mellom en salgssamtale, som en kald samtale, og å lede dem gjennom hele kundereisen og forklare hvorfor det jeg vil at de skal gjøre, er det riktige.

For eksempel er barnet mitt i en svært motvillig og kresen matfase. Jeg ville lage spaghetti med kjøttboller, som var ny mat for ham. Så jeg tenkte: «Vet du hva? Jeg går ikke inn i dette uten forberedelse. Jeg skal markedsføre spaghetti og kjøttboller til ham.» Vi skulle se YouTube-videoer om spaghetti og kjøttboller og hvor gode de er.

Han skulle se andre barn som likte dem, og se tegneseriespaghetti med kjøttboller som spratt rundt. Og ganske riktig: Han spiste opp alt. Jeg tenkte at jeg hadde oppdaget et gjennombrudd. Noen ganger må du markedsføre ting overfor barna dine. Hvis du vil komme over motstanden, må du virkelig bruke noe av den kompetansen i foreldrerollen.

Anuj Jhunjhunwala: Absolutt. På mange måter er det å spille på vanskelighetsgrad med et småbarn, fordi følelsene er så rå og ufiltrerte. Det ser du ikke på arbeidsplassen. Av og til snakker du med noen som nettopp har begynt i et nytt selskap, der kulturen er svært annerledes, og reaksjonen du får er langt mer direkte enn du forventet. Da tenker du: «Oi, det var uventet.»

Med et småbarn er det slik i fire timer hver dag, eller mer. Alt er ufiltrert fordi de ikke vet hvordan de skal filtrere seg selv. Hvordan reagerer du på det? Hvordan arbeider du med det? Hvordan former du dem og forutser det, slik at de etter hvert blir voksne og større barn?

Det er interessant hvor sterk forbindelsen er. Jeg ville aldri ha satt disse tingene sammen, men vi lærer alle sammen underveis.

Hannah Clark: Absolutt. Jeg synes det er fint at dette tvinger deg til å stille spørsmål ved antakelsene dine, fordi du innser at vi fortsatt føler de samme følelsene når vi blir eldre. Vi har bare blitt flinkere til å håndtere og skjule dem.

Hvis du hjemme venner deg til å koke ting ned og møte folk der de er, tror jeg det gjør deg til en mer effektiv kommunikator generelt. Men vi kunne snakket om dette spesifikke punktet i en hel episode. La oss gå videre.

La oss snakke om noen av de innebygde motsetningene i produktledelse. Vi legger foreldrerollen til side et øyeblikk. Hvilke paradokser har du møtt gjennom karrieren, der ting tilsynelatende motsier hverandre? Du har allerede nevnt noen.

Anuj Jhunjhunwala: Det er noen som dukker opp i tankene, og jeg kan gjerne gå dypere inn i dem. Det første, som har blitt mer relevant jo lenger jeg har kommet i karrieren, er at folk alltid vil at du skal si ja til bestemte ting, både internt og eksternt i selskapet. Samtidig er de langt mer komfortable med at du sier nei enn du tror.

Det er det første. Det andre er at jeg tror måten du skriver på, er ekstremt viktig, men ingen leser noe – verken internt eller eksternt. Det skyldes at folk har mye å gjøre, og alles oppmerksomhet er mer verdifull enn noen gang. Det tredje er at karriereutvikling ser lineær ut, men absolutt ikke er det.

Det siste er kanskje mindre et paradoks eller en motsetning, og mer noe som overrasket meg da jeg startet karrieren. Det ser så lineært ut i begynnelsen, men over tid innser du at det absolutt ikke er slik.

Hannah Clark: Jeg er litt nysgjerrig på dette med en ikke-lineær karriere, fordi du snakker om å bruke kompetanse på tvers. Det er morsomt: Når du går gjennom disse overgangene, enten det er fra én jobbtittel til en annen eller fra å ikke ha barn til å bli forelder, innser du at mange av ferdighetene du samler opp over tid, faktisk er langt mer anvendelige enn du forventet.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, det er egentlig ganske morsomt. Tidlig i karrieren husker jeg at jeg leste Wikipedia-siden til en toppleder eller en kjent person. Det står alltid svært kortfattet: Personen ble uteksaminert fra universitetet i 2000, begynte å jobbe i dette selskapet i 2007, ble leder for Nord-Amerika i 2010, global leder i 2015 og deretter toppsjef.

Du tenker: «Wow, det var veldig lineært.» De fortsatte bare å vokse i selskapet. Men det føles som om det er så mange detaljer i artikkelen som du ikke får se. Ingen går i dybden på beslutningsprosessen som tok dem fra å begynne i selskapet til å bli leder for Nord-Amerika. Det er et stort hopp, og mye skjuler seg i de sju årene du ikke leser om.

Jeg tror delvis det skyldes et utvalgsskjevhet. Du ser hvordan vellykkede mennesker kom dit de er, og tenker: «Hvordan kommer jeg meg dit?» Men realiteten er at når du gjør arbeidet for å nå neste nivå og utvikle karrieren, er det ikke en sjekkliste. Det er heller ikke en lineær stige med ulike trinn. Det er mer som å finne en vei opp en ås, der det finnes flere forskjellige ruter. Noen ganger må du gå litt gjennom skogen.

Ferdighetene som gir deg en forfremmelse, er ikke nødvendigvis de samme ferdighetene som gjør deg vellykket i den neste rollen. Når du kommer til neste rolle, blir du vurdert etter andre kriterier, et annet regelverk og en annen vurderingsmodell.

Noe jeg har innsett mer og mer, er at karrieren din i seg selv er et produkt. Du er tilfeldigvis brukeren av det. Det handler derfor igjen om å tenke på karrieren som et hvilket som helst annet produkt: Hva er de konkrete behovene dine? Hva gjør du svært godt som andre ikke gjør? Hvor er hullene dine? Hva gjør du ikke like godt som andre?

Se innover og tenk på hvilke jobber, roller eller oppgaver du ønsker å gjøre for å utfordre disse hullene, bli bedre og nå neste nivå, der du igjen kan strekke deg på andre områder.

Da jeg startet, tenkte jeg at det å lede mennesker var en milepæl jeg måtte nå. Men det passer ikke for alle. Det finnes produktledere som er langt bedre som individuelle bidragsytere og ønsker å gå den veien. Tenk derfor over hva du ønsker å få ut av det. Det handler ikke om å krysse av i en boks. Det er en tilfeldig vei opp en ås.

Du må tenke over hvordan den veien ser ut, for den er forskjellig for alle.

Hannah Clark: Jeg er helt enig. Dette er noe jeg lærte tidlig i karrieren, og som jeg alltid har vært oppmerksom på: Sterke individuelle bidragsytere blir ikke nødvendigvis sterke ledere.

Ledelse og personalledelse er en egen kompetanse, og du kan være en fantastisk leder uten å være en særlig god individuell bidragsyter. Vi sidestiller disse tingene, men de krever svært spesifikke ferdigheter. Ledelse er spesielt interessant, fordi det egentlig ikke er noe du lærer å mestre før du allerede befinner deg i den rollen.

Du kan ha mange egenskaper som gjør at du utvikler deg raskere, og du kan ha anlegg for det. Men jeg hadde nylig en samtale med Andrew Saxe i Smartling om hvorvidt dette kanskje er et resultat av AI-revolusjonen. Siden vi nå fungerer som overordnede for en slags digitale praktikanter, kan det hende at dette begynner å innarbeide et mer leder- og ressursstyringsorientert tankesett i folk før de når et ledernivå.

Selvfølgelig må du legge til de mellommenneskelige ferdighetene og den typen ting. Jeg vet ikke. Det kan være noe der.

Anuj Jhunjhunwala: Det er virkelig interessant. Det er nesten som en praktikant som forblir praktikant for alltid. Modellene blir selvfølgelig bedre over tid, men på mange måter lærer du å delegere uten å måtte håndtere personens utvikling oppover i systemet. Det er interessant.

Jeg er nysgjerrig. Vi prøver alle å finne ut hvor AI går, og hvordan teknologien kan hjelpe oss i karrieren de neste årene. Beklager, men det var et fascinerende poeng jeg måtte hoppe inn på.

Hannah Clark: Det er noe jeg har vært interessert i å utforske.

Det er interessant å se hvordan dette skiftet i tankesett utvikler seg. Vi kommer selvfølgelig til å bruke verktøyene mer effektivt, og AIs grunnleggende ferdigheter vil utvikle seg sammen med oss. Så ja, kanskje den forblir praktikant for alltid. Det reiser også spørsmålet: Hva skjer med praktikantene? Hva er veien til å bli fagekspert? Kanskje du bare blir en virkelig god leder veldig tidlig. Det er ganske kult. Tilbake til temaet.

Jeg vil snakke litt mer om påstanden din om at ingen leser noe. Som redaktør for en publikasjon tar jeg det personlig. Nei, jeg bare tuller. Jeg tror faktisk du har helt rett. Det er derfor vi ser så stor vekst i formater som dette. Så mye er videobasert først, og folks oppmerksomhetsspenn blir kortere. Det er så mye som konkurrerer om oppmerksomheten vår. Hvordan forholder du deg til det? Hvordan har du håndtert det i arbeidet ditt?

Anuj Jhunjhunwala: Jeg er definitivt en av dem som henger seg opp i hvert eneste ord når jeg skriver, for eksempel på universitetet. Jeg brukte mer tid på redigering enn på å skrive førsteutkastet. Jeg finpusset ordene hele tiden.

God skriving gjør selvfølgelig en forskjell. Historiefortellingen er viktig: Hvorfor skal vi bygge dette? Hva lærte vi av eksperimentet? Hva er visjonen vår for produktet eller selskapet?

Alt dette må uttrykkes. Skriving som øvelse, og det å sette av tid til det, er en god måte å forbedre egne tanker og strukturere argumenter på. Bare det å sette ord på papiret er svært verdifullt som øvelse.

Realiteten er samtidig at folk, i tråd med motsetningen, ikke har tid til å lese alt. Alle er travle, alle har en million Slack-meldinger, e-poster og oppgaver.

Før dette jobbet jeg selvfølgelig i Lyft, som er rettet mot forbrukere. Hvis du har konkurrenter, finnes det andre alternativer: Folk kan ta en Uber, eller de kan bli hjemme og se på Netflix i stedet for å dra noe sted.

Det finnes derfor en fysisk grense for hvor mye tid folk kan bruke på å lese det du legger foran dem. Noe jeg alltid har syntes er interessant, er at Amazon er kjent for sekssiders notater og for å sette av tid til å lese dem. De må sette av tid i møtet til å lese dem, fordi de vet at ingen kommer til å lese dem før møtet.

De har ikke tid. Det dette egentlig betyr, er at du må gjøre deg umulig å overse. Bruk punktlister, utheving og sørg for at du fremhever de riktige tingene. Skriv «kortversjon» øverst i dokumentene, slik at folk raskt kan se de tre viktigste tingene de må ta med seg.

Hvis dette ikke er noe jeg er interessert i, kan jeg gå videre til neste ting. Deretter må du gjenta deg selv på flere kanaler: i selve dokumentet, i Slack, i et møte og i allmøtet. Finn målgruppen for det du prøver å si, møt målgruppen der de ønsker å bli møtt, og velg forumet eller mediet som fungerer best for dem.

Hannah Clark: Nå glir vi rett tilbake til overlappen med foreldrerollen. Du må gjenta deg selv så mange ganger og i så mange sammenhenger. Det er frustrerende, men det begynner også å gi mening, fordi du innser at folk generelt ikke tar til seg ny informasjon så lett første gang, særlig når du ber dem endre atferd.

Gjentakelse er avgjørende. Jeg snakket også med Debbie McMahon i Financial Times om dette. Hun er produktdirektør og fortsetter å understreke at du må gjenta deg selv langt mer enn du tror. Effektiv kommunikasjon handler ikke om å si «jeg fortalte deg det, og derfor burde du vite det».

Det handler om å sørge for at budskapet faktisk treffer målgruppen. Det må jeg stadig minne meg selv på. Det er som når jeg tenker: «Hvor mange ganger må jeg fortelle deg hvordan du skal vaske hendene?» Jeg vet at du kan dette, men en endring i konteksten kan virkelig føles som noe nytt. Det finnes nye regler, og atferden har ennå ikke blitt en selvfølge. Det tar mye tid og tålmodighet. Men la oss gå videre.

Nå snakker vi om resultater og naturligvis også effektivitet. Hvordan har tankene dine om effektivitet og resultater utviklet seg etter at du ble forelder og tiden i løpet av dagen har blitt mer verdifull?

Anuj Jhunjhunwala: Helt konkret tvinger det meg til å tidsavgrense oppgaver i en grad jeg ikke gjorde tidligere. Noen er bare veldig flinke til å si: «Dette er arbeidstiden min. Jeg skal få gjort så mye som mulig nå. Etterpå er jeg hjemme eller gjør noe annet, og da kobler jeg av.» Jeg var aldri særlig god til å skille mellom tingene.

Med barn har du ikke noe valg. Jeg er på kontoret fra ett tidspunkt til et annet, og i den tiden må jeg få gjort så mye som mulig, fordi jeg vet at det ikke er bra for forholdet vårt å åpne den bærbare datamaskinen foran barna når jeg kommer hjem.

Dessuten vil sønnen min bare leke med den bærbare datamaskinen, så fysisk kan jeg ikke arbeide hvis jeg sitter ved siden av ham. Jeg må derfor sørge for at den totale arbeidsmengden ikke endrer seg. Forventningene er fortsatt der, og det er fortsatt ting jeg må få gjort. Jeg må bare sørge for at jeg er så produktiv som mulig i løpet av dagen.

Det handler derfor om å skille tingene fra hverandre og sørge for at jeg er så produktiv som mulig når jeg er på kontoret. Dette er tiden min til å få arbeidet gjort.

Hannah Clark: Jeg opplever det samme. I min egen reise føler jeg at jeg fra tid til annen må sette meg ned og se på rutinene mine, særlig når det skjer en stor endring. Kanskje barnet begynner på skolen, eller du får et nytt prosjekt som påvirker hvordan du må organisere tiden.

Noen ganger må jeg sette meg ned og tenke: «Måten jeg organiserte tiden på tidligere, fungerer ikke lenger. Hvordan må jeg omorganisere uken, annenhver uke eller måneden for å sikre at jeg har satt av nok tid til disse tingene?»

Akkurat som deg vet jeg at tiden før barnehagen og etter henting ikke kan brukes til dette. Du må ta den tiden svært alvorlig og være bevisst. Det tvinger deg også til å prioritere. Du må tenke bevisst på hva som er ufravikelig denne dagen.

Det har forenklet livet mitt på en måte. Før hadde jeg ikke de samme begrensningene, og da ble det litt fritt frem. Noen ganger gjorde jeg bare mange enkle oppgaver. Det føltes produktivt, men de store tingene ble liggende. Nå er det annerledes: Dette er tiden min til å arbeide med de store tingene, mens de enkle oppgavene kan vente.

Anuj Jhunjhunwala: Absolutt. Oppgaver med lav innvirkning er noe mange selskaper prøver å håndtere. Hvordan bruker du AI til å bevege deg raskere internt? Oppgaver med lav innvirkning er så enkle å automatisere bort.

Dette tvinger deg til å spørre om du skal bruke 30 minutter på noe, eller om du kan skrive et skript eller gjøre noe annet som løser det for deg. Du blir tvunget til å gjøre det, og det er forfriskende fordi det lar deg fokusere på de viktigste tingene. Du tenker: «Jeg har ni timer til dette, og jeg må bare få det gjort.»

Hannah Clark: Du innser hvor mange små ting i løpet av dagen som gradvis tapper deg for fokus og mental energi. Det skal ikke så mye til før det gjør et betydelig innhogg i den mentale energien, slik at den store oppgaven du vil ta fatt på, virker uoverkommelig.

Det er viktig å finne måter å respektere tiden på, blokkere den av, automatisere det du kan, beskytte tiden og være bevisst på egne begrensninger – ikke bare som forelder, men som fungerende menneske og som person i et team.

Hvis noe krever fullt fokus i en hel dag, og du prøver å bytte mellom ulike oppgaver, kan du spore av fullstendig. Du må være bevisst på det og ikke arbeide mot det.

Det har også vært et stort gjennombrudd for meg i foreldrerollen å være mer bevisst på valg som samsvarer med den jeg faktisk er, og ikke den jeg ønsker å være. Du prøver ikke bare å møte barnet ditt der det er; du prøver også å møte deg selv der du er. Sørg for at du tar vare på deg selv.

Anuj Jhunjhunwala: Absolutt. Det er en hårfin balanse.

Hannah Clark: Jeg føler at dette på noen måter er en teoretisk samtale, men den treffer virkelig.

Anuj Jhunjhunwala: Ja.

Hannah Clark: Vi legger foreldrerollen til side en stund til.

Du tilbrakte en periode i Lyft, og du nevnte at du ønsket å vende tilbake til et raskere og mindre miljø. Dette er interessant, fordi jeg tror mindre miljøer har fordeler og ulemper, akkurat som større virksomheter. Hvilke konkrete fordeler har du funnet i mindre selskaper når det gjelder resultater og leveranser? Og er du fornøyd med beslutningen?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, absolutt. Jeg har sett flere ting som gjør at mindre selskaper leverer raskere. Det første er at teamet har en sterkere felles kontekst. Når vi sier at vi skal bygge noe, eller at dette er et problem vi må løse, trenger du langt mindre arbeid for å overbevise noen om at det faktisk er tilfelle, fordi alle naturlig nok er nærmere kunden.

De er også nærmere problemet. Det som tidligere var et langt dokument eller en rekke møter der du måtte bygge saken, blir i et mindre selskap til: «Ja, dette er åpenbart. Dette er tydelig. Dette bør vi gjøre.» Du beveger deg naturlig raskere.

Det andre er at du rent praktisk har færre godkjenningsnivåer. Du trenger ikke gå fem nivåer opp i hierarkiet for å få noe godkjent. Selskapet er flatere, fordi det er mindre og har færre mennesker.

Det siste er at et mindre selskap, særlig en oppstartsbedrift i en bransje der du må bevege deg raskt, for eksempel programvare, ikke har noen annen modus. Du må rett og slett gjennomføre bedre enn alle andre.

Det gir en form for utvalgsskjevhet: Folk som bare ønsker å arbeide hardt, søker seg hit. Du kommer ikke hit for å hvile. Du kommer for å bygge noe og se resultatene direkte i et produkt du har stor innflytelse over.

Disse tre tingene henger sammen. Du har et team som står svært nær det de gjør, slik at du ikke trenger å overbevise folk i særlig stor grad internt. De forstår problemet i utgangspunktet. I tillegg har du en gruppe mennesker som ønsker å arbeide hardt.

Til sammen betyr det at du har mennesker som er målrettede, villige til å stå på, og som kan ta et problem de ser og ha stor gjennomføringsevne til å løse det. I noen store selskaper finnes også dette, men flere lag gjør at det store selskapet beveger seg i et annet tempo.

Begge deler har fordeler og ulemper, men dette er det jeg har likt ved å arbeide i et mindre selskap.

Hannah Clark: Dette knytter seg egentlig mye til det å kjenne seg selv. Det handler om å vite hvilket miljø som gir deg den energien du trenger for å føle deg motivert av arbeidet.

Jeg har snakket med mennesker i alle deler av spekteret når det gjelder hvilke miljøer de trekkes mot. Jeg forstår godt det du sier om å bli trukket mot tankesettet i et lite selskap – et smidig og reaktivt team med tette relasjoner.

For meg er det ideelle et team som fortsatt er lite, men i vekst, der ting er spennende. Kanskje har dere nettopp oppnådd produkt–marked-tilpasning og begynner å få fart. Den energien og følelsen av suksess ser ut til å samle teamet rundt visjonen.

Jeg elsker den energien. Men det er interessant hvordan et team fungerer på en grunnleggende annerledes måte når selskapet modnes. Da kan du oppleve at du mister den energien og det som opprinnelig ga deg så mye motivasjon.

Jeg kjenner mennesker som er på sitt aller beste når de løser problemene til et selskap i kraftig oppskalering. For meg høres det svært stressende ut, men alle har sitt eget miljø de trives i. Noen trives virkelig i store virksomheter og liker kompleksiteten på dette nivået.

Det er interessant at vi snakker om å se seg selv i karrieren, forme karrieren som et produkt og være bevisst på seg selv som bruker. Hva foretrekker du? Hva trekkes du mot? Hvordan markedsfører du din egen karriere overfor deg selv?

Hvis miljøet ditt endrer seg grunnleggende på grunn av virksomhetens utvikling, må du ikke ta det personlig. Kanskje det bare ikke lenger samsvarer med det som driver deg.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, og du må også innse at behovene dine vil endre seg over tid, og at selskapet også vil endre seg. Det kan hende du blir interessert i andre ting, og det er helt greit.

En person som nettopp er ferdig på universitetet og er tidlig i karrieren, kan ha det bedre i en oppstartsbedrift eller i et større selskap. Hvis du trives i tvetydige situasjoner og liker å drive ting fremover uten et klart svar, passer du sannsynligvis bedre i en oppstartsbedrift.

Hvis du ønsker ressursene til et større selskap, gir et større selskap mer mening. Det er en avveining du må tenke grundig gjennom. Det finnes ikke ett svar som passer for alle.

Hannah Clark: Dette knytter jeg igjen til foreldrerollen. Når du blir kjent med barnet ditt og nyansene det har, innser du at en atferd som kanskje er ubehagelig, ikke nødvendigvis er noe negativt.

Det er en indikator. Hvis barnet mitt er svært sta og bestemt, kan det irritere meg i øyeblikket, siden jeg er ansvarlig for ham. Men det peker også på en egenskap ved ham.

Å se verden gjennom den linsen er forvandlende, fordi du slutter å tillegge ting moralsk verdi og heller ser dem som indikatorer. Dette er bare …

Anuj Jhunjhunwala: Det er som det er.

Hannah Clark: Det er som det er, og du må bare håndtere det.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, absolutt. Jeg forstår.

Hannah Clark: Dette er en helt annen type samtale enn det vi vanligvis har, fordi jeg føler at det finnes noe her som er mye større enn arbeidet. Kjernen i samtalen handler egentlig om hvordan foreldrerollen endrer måten du ser verden på. Jeg vet ikke om det gir mening.

Anuj Jhunjhunwala: Jo, det gjør det. Når du bytter karriere, tar du med deg noe fra hver jobb. Alt bidrar til den neste jobben og til hvordan du utvikler deg i karrieren. Det er ikke annerledes her. Foreldrerollen er noe annet du gjør, og du lærer noe av den.

Vi prøver alle å finne ut av dette underveis. Det handler om å ta det du har lært, bruke det, utfordre deg selv, tenke på hvor du vil gå videre og eksperimentere. Det er på mange måter det morsomme.

Hannah Clark: Det morsomme, faktisk. Tusen takk for at du ble med meg, Anuj. Dette var virkelig hyggelig. Det er fint å kunne snakke om erfaringene våre utenfor arbeidet, og jeg liker å snakke om sønnen min.

Hvor kan folk følge arbeidet ditt på nettet?

Anuj Jhunjhunwala: Takk for at jeg fikk være med. Dette var flott, og jeg likte samtalen veldig godt. LinkedIn er nok best.

Jeg prøver å legge ut litt mer der, så søk etter meg. Jeg ser frem til å komme i kontakt. Dette er virkelig spennende ting å snakke om.

Hannah Clark: I like måte. Tusen takk for at du ble med oss.

Anuj Jhunjhunwala: Takk skal du ha. Ha det bra.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The Product Manager der du vanligvis hører på podkaster.