Nyansene ved produktledelse som ingen snakker om

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Se bort fra eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt hele tiden.

Hannah Clark: Forleden la jeg merke til en liten spire som vokste et lite stykke fra et epletre. Det slo meg at selv om jeg så på to eksemplarer av den samme planten, hadde de svært lite til felles. Til tross for det felles målet om å produsere epler hadde tid og modenhet gitt treet en gradvis, men fullstendig forvandling.

Når du ser på spiren, ser du bladene, men når du ser på treet, ser du stammen. Slik er det også med toppledelse. Jo høyere du klatrer innen produktledelse, desto mer handler rollen din om å gi støtte, stabilitet og balanse, slik at hver gren kan vokse.

Dagens gjest er Debbie McMahon, produktdirektør i Financial Times, og jeg må si at jeg føler meg svært privilegert som fikk denne samtalen. Debbie delte sine ærlige perspektiver på hvordan rollen hennes har endret seg gjennom karrieren, særlig når det gjelder interne og eksterne relasjoner, inkludert ting ingen forteller deg at du bør gjøre, og ting du ikke bør gjøre selv om alle sier at du bør.

Hun delte også hvordan hun holder ansvarsområdet sitt i balanse, og hvordan bevisst relasjonsbygging bærer frukter. La oss sette i gang.

Forresten har vi samtaler som denne hver uke, så hvis dette høres interessant ut, hvorfor ikke abonnere? Ok, la oss sette i gang.

Velkommen tilbake til podkasten for produktledere. Jeg er her med Debbie McMahon. Hun er produktdirektør i Financial Times.

Debbie, jeg er så beæret over at du tok deg tid til å bli med oss i dag.

Debbie McMahon: Hei, jeg er veldig glad for å være her på en heldigvis solrik ettermiddag i London.

Hannah Clark: Å, så vakkert. Jeg er misunnelig på været deres. Vi hadde snøfall i går kveld, så jeg er veldig fornøyd.

Debbie McMahon: Wow. Ok.

Hannah Clark: Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og veien frem til å bli produktdirektør i Financial Times?

Debbie McMahon: Ja, jeg har vært midlertidig produktdirektør i Financial Times i nesten seks måneder nå. Før det hadde jeg tilbrakt nesten tre år i FT som produktdirektør, der jeg ledet forbrukerdelen av virksomheten, samt det vi vel kan kalle innhold som en tjeneste-delen av organisasjonen.

Vi har bare én startside, ett sett med annonser og så videre. Det er reisen min i FT. Jeg elsker å lede hele produktorganisasjonen. Det er ganske annerledes, og jeg tror vi kommer inn på det litt i dag. Før det jobbet jeg i BBC, og før det med Universal Credit, som er et offentlig program i Storbritannia. Det var der jeg begynte på produktreisen min.

Det var en av disse litt tilfeldige opplevelsene der man tenker: «Wow, hvordan endte jeg opp her?» Men det skjedde.

Hannah Clark: Wow. Ja, det er utrolig, og jeg vil gjerne gå litt mer inn på det. I dag skal vi fokusere på hvordan håndtering av interessenter utvikler seg når man klatrer oppover i produktledelsen, noe du kjenner svært godt.

For å begynne vil jeg gjerne sette samtalen inn i en ramme rundt det å se seg selv i produktet, noe du tidligere har nevnt ser svært forskjellig ut fra én rolle til den neste. Hvordan ser det ut for deg gjennom de ulike stadiene i karrieren?

Debbie McMahon: Ja, det er virkelig interessant, ikke sant?

Da jeg begynte, tror jeg at jeg prøvde å forbli en slags nøytral part. En som tenkte: «Nei, jeg har egentlig ikke et synspunkt. Jeg har ingen egeninteresse her. Hva sier bevisene? Hva trenger interessentene? Hva trenger virksomheten? Hva sier kundene?» Og man befinner seg i denne merkelige verdenen imellom. Til slutt innså jeg at det egentlig ikke fungerer.

Det fungerer sikkert for det meste, men til syvende og sist fungerer det ikke for alt, for hvor er din egen mening? Den er også det som får produktet til å henge sammen. Det må være helhetlig, det må føles meningsfullt. Hvis du bare sier «her er alle andres synspunkter, og jeg samler dem og finner ut hvor den beste muligheten er», tror jeg ikke det vil fungere til slutt.

Nå som jeg er produktdirektør, har jeg vært veldig tydelig på hva jeg prioriterer. Det jeg bryr meg mest om akkurat nå, er hvor mobiltilpasset vi er når vi bygger produktene våre. Ikke bare sluttresultatet, men hvordan vi bygger dem, hvordan det henger sammen med dataene og bevisene på hvordan folk bruker dem, og hvilken opplevelse jeg ønsker at kundene våre skal ha.

Jeg ønsker at opplevelsen skal være mobil først. Det handler om å kunne gå tilbake og si: «Se, dette er det som har endret seg.» Min nåværende sjef sa det ganske godt for en stund siden: «Jeg ser alltid på begynnelsen av året og så på slutten av året og spør: Hva ville ikke ha skjedd uten meg?»

For produktfolk kan det noen ganger være vanskelig, og derfor mener jeg at du må se hva som er deg og hva ditt bidrag til produktet er, på en måte som ikke bare handler om din egen mening, men som gir mening.

En annen ting jeg snakker mye om akkurat nå, er mobil først. Teamet mitt som hører på dette, kommer sikkert til å si: «Ja, mobil først. Vi har hørt det, Debbie. Vi vet at vi kommer dit.»

Knappene på siden min er forferdelige. De har alle ulike størrelser, farger og former, og når jeg ser på det, tenker jeg: «Nei, dette representerer ikke meg. Dette er noe jeg bryr meg om, og dette er ikke en god nok opplevelse.»

Er det det viktigste? Nei, sannsynligvis ikke. Men det er noe jeg tenker at vi bør gjøre noe med, fordi det lar meg gjenspeile kvaliteten på opplevelsen og hvor førsteklasses jeg ønsker at opplevelsen vår skal være for kundene våre og for teamene mine.

Hannah Clark: Vi snakket litt om noen av teammedlemmene dine, og jeg vil gjerne snakke litt om relasjoner. Du nevnte tidligere at relasjonen mellom produkt og utvikling sannsynligvis er den viktigste for produktledere. Hvordan har den relasjonen utviklet seg for deg etter overgangen fra en direktørrolle til en rolle som produktdirektør, der du jobber direkte med teknologidirektører?

Debbie McMahon: Jeg kan ikke understreke nok hvor viktig jeg mener den relasjonen er.

Vi snakker om interessenter og hvor viktig det er for en produktperson å samarbeide med interessenter. Men utviklingskollegene dine er ikke interessenter. De er den andre armen din, slik jeg ser det. Uten dem kan ingen av dere egentlig få gjort noe, og det er ganske unikt når man begynner å tenke på roller.

De fleste kan til syvende og sist få ting gjort på egen hånd, men produktledere og utviklere kan virkelig ikke det. Du kan bygge noe, men hva skal du bygge? Og du kan finne ut hva som skal bygges, men hvordan skal du bygge det? Det er to sider av samme sak.

Jeg har hatt noen svært sterke relasjoner som vi vel kan kalle kollegarelasjoner, mange forskjellige steder jeg har jobbet. Alice, hei Alice, som er utviklingsdirektør her i Financial Times. Vi hadde en svært leveranseorientert relasjon. Vi var opptatt av resultatene våre. Hva prøver vi å oppnå, og hvordan organiserer vi virksomheten for å lykkes?

Vi hadde våre tre viktigste prioriteringer og felles mål, og hver gang vi møttes, gikk vi gjennom disse tre tingene. Hvordan organiserer vi denne gruppen på 120 personer slik at vi får gjort dette, siden dette er de store resultatene vi må oppnå?

Det som er veldig interessant, er at jeg går inn i rollen som produktdirektør og får en svært sterk kollegarelasjon med Rebecca. Hei, Rebecca, som faktisk tidligere var sjefen min. Det er morsomt hvordan ting kommer tilbake, ikke sant? Jeg kjenner allerede Rebecca, og vi har et godt forhold som individer, men jeg ser meg rundt og tenker at det vi snakker om nå, er ganske annerledes.

Vi snakker om hvem som skal håndtere en bestemt leverandør. Bryr vi oss om dette problemet, i stedet for hvordan vi skal løse det? Vi snakker om størrelsen og omfanget til de ulike produktgruppene, ikke lenger om individuelle arbeidsoppgaver. Det er ikke fullstendig annerledes, men det er subtilt annerledes.

Jeg tror det handler om å venne seg til denne dynamikken og forstå at relasjonen ikke lenger bygger på behovet for å få ting gjort hver dag. Den bygger mer på hvordan vi driver porteføljen vår og hvordan vi driver en samling produkter, særlig i FT.

FT har nå noen porteføljeprodukter som er svært separate. De samhandler ikke nødvendigvis med hverandre hver dag, så utvekslingen mellom dem er ikke egentlig der. Samtalene våre handler derfor om mennesker og om hvordan organisasjonen ser ut som helhet, og mye mindre om selve arbeidet.

På noen måter er det flott, men på andre måter går vi tilbake til det jeg sa tidligere: Du må finne andre måter å sørge for at du, særlig som produktperson, er representert gjennom arbeidet.

Hannah Clark: Ja. Jeg vil gjerne gå litt dypere inn i dette. Jeg synes det er fascinerende hvordan omfanget og karakteren på arbeidet endrer seg så mye når man går fra én rolle til den neste.

La oss snakke litt om å lede en leveranseenhet som produktdirektør sammenlignet med å lede en virksomhetsfunksjon som produktdirektør. Hva er forskjellen i ledertilnærmingen, og hvilke praktiske forskjeller er det i hvordan dagen din ser ut?

Debbie McMahon: Det er interessant. Jeg snakket faktisk med en av produktdirektørene mine om dette i går. Han spurte hvordan jeg likte rollen, og jeg sa at jeg føler at jeg tidligere satt i en seniorlederrolle i organisasjonen, men at jeg visste hva ansvarsområdet mitt var. Det handlet om å få ting gjort. Gode beslutninger og gode resultater, men til syvende og sist handlet det om å få ting gjort.

Da jeg gikk inn i rollen som produktdirektør, hadde jeg en forestilling om at jeg nå bare hadde fem leveranseenheter. Vi hadde fire produktgrupper og fem leveranseenheter. Det skulle bare handle om å få ting gjort på tvers av fem forskjellige områder. Det ville være det samme, bare større og mer komplisert.

Men det er det virkelig ikke. Jeg bruker mye mer tid på ting som er svært betydningsfulle for folks liv. Hvor mye penger skal vi bruke på lønnsøkninger og forfremmelser i år? Øker vi opplæringsbudsjettet eller ikke? Flytter vi folk rundt, slutter med enkelte ting og begynner med andre, noe som vil endre folks jobber?

Det er svært menneskeorientert. Det kommer selvfølgelig med et produktperspektiv, men det er en veldig menneskeorientert side av ledelse.

Jeg har hundre personer. Det er mange mennesker. I produkt- og teknologiorganisasjonen i FT tror jeg det er 450 fast ansatte og ytterligere hundre kontraktører. Det er mange mennesker som vi som gruppe må sørge for å støtte på riktig måte.

Det jeg også synes er interessant, er at jeg som direktør hadde et relativt bredt ansvarsområde. Du hadde tolv team. Jeg kunne være ganske tett på arbeidet uten å være involvert i detaljene, og jeg følte at jeg kunne formidle budskap, bidra der det var nødvendig, hjelpe, støtte og fjerne hindringer.

Det er mye vanskeligere i rollen som produktdirektør. Jeg tror vi har 28 team nå, og som jeg sa tidligere, er noen av dem svært forskjellige. De arbeider på svært ulike områder som ikke nødvendigvis henger sammen. Derfor må man finne trådene man kan trekke i.

Det er derfor noe som «mobil først» er så kraftfullt, fordi det er en tråd som kan fungere overalt. Men jeg har faktisk endt opp med å gå dypere ned i detaljene enn jeg gjorde som direktør – på et svært lite antall områder.

Det synes jeg er fascinerende. Mesteparten av tiden er jeg langt unna selve arbeidet og tenker på organisasjonen og hvordan vi samarbeider med resten av FT. Men for å ha den innvirkningen jeg ønsker, må jeg velge tre ting.

Alle som kjenner meg, vet at jeg er litt besatt av at ting skal komme i treere. Så hva er de tre tingene? Jeg sa: «Dette er de tre tingene jeg bryr meg om ved starten av året.» Jeg skrev dem ned og fortalte dem til hele teamet mitt. Dette er de tre tingene jeg virkelig bryr meg om, og som jeg kommer til å involvere meg i.

Vi arbeider med innholdsomforming nå, og jeg så på designene og spurte om den hvite fargen virkelig var det vi ønsket. Etterpå tenkte jeg at jeg ikke ville ha gjort det for seks måneder siden. Jeg ville ikke ha vært involvert på det detaljnivået.

Det er fascinerende, men det gjelder bare et lite antall ting. Det er bokstavelig talt tre ting. Du kan ikke gjøre dette på veldig mange områder. Det er min måte både å tilføre meg selv til produktet på og å holde meg knyttet til hvor vi er på vei, hva strategien vår er, og hvilken innvirkning vi ønsker å ha på virksomheten og kundene våre.

Hannah Clark: Jeg liker virkelig perspektivet ditt på balansen mellom det makro og det mikro – mikro der du kan ha betydelig innvirkning, og makro der tiden din må fordeles. Det er en veldig god tilnærming.

En annen ting jeg vil snakke mer om, og som handler om relasjoner, er hvor viktig det er å forstå jobben til interessenten du har foran deg. Interessenten eller armen, avhengig av hvem du snakker med. Kan du fortelle hva dette innebærer, og hvorfor du mener det er så avgjørende for rollen din som produktleder?

Debbie McMahon: Ja, absolutt. Tiden er forbi da produktfolk kunne leve i et vakuum og tenke at det eneste de brydde seg om, var at kunden var fornøyd og hadde det kunden trengte. Det er ikke det vi skal levere.

Hvis du arbeider i en kommersiell organisasjon, eller til og med i en ikke-kommersiell organisasjon som har konkrete mål den må nå, som kostnadskutt eller inntektsvekst, må du kunne sette alt du gjør inn i en forretningsmessig sammenheng.

Det kan være svært kommersielle deler av virksomheten, slik vi har i FT. Vi er en abonnementsvirksomhet, en salgsvirksomhet og en annonsevirksomhet. Eller det kan være andre deler. Journalistene våre er også svært viktige interessenter for oss, fordi det er det vi sender ut i den store verden.

Produktet vårt er journalistikken vår. Hvis du ikke forstår hvordan disse menneskene må utføre jobbene sine, mangler du en stor del av bildet. Det gjelder ikke bare hvis du arbeider med interne verktøy. Selv om du ikke arbeider med interne verktøy, er det slik produktet ditt til syvende og sist leveres til kundene.

Det er journalistene som skriver artiklene, og de må få artiklene ut på nettstedet. Det er i praksis slik produktet ditt leveres. Eller det skjer gjennom markedsføringsbudskapene som kommuniseres, selgeren som snakker med en kundeansvarlig, eller virksomheten som ønsker å kjøpe produktet ditt.

Du forstår ikke egentlig hvordan de kommuniserer med menneskene de møter, hva de sier om produktet ditt, hvilke tilbakemeldinger de får, hvordan de arbeider, hvordan de blir målt og fulgt opp, eller hvilken rapportering de trenger. Da mangler du en enorm brikke i puslespillet.

I 2023 begynte en ny produktsjef i retensjonsområdet vårt. Det var et område vi ikke hadde investert særlig mye i. De foregående årene hadde vi brukt mye energi på kundeanskaffelse, i dialog og enighet med kollegene våre på den delen av virksomheten.

Nå skulle vi investere mye mer i retensjon. Jeg ba produktsjefen bruke mye mer tid som del av introduksjonen sin sammen med kollegene i denne delen av virksomheten. Ikke bare delta på de overordnede møtene vi allerede deltok på, men også på de detaljerte ukentlige møtene, samtalene med lederne deres, og for å forstå hvilke spørsmål de fikk, hvordan de rapporterte og hvordan de tok beslutninger om pengebruk og markedsføringskampanjer.

Han kom tilbake med fascinerende innsikter som vi ikke ville ha fått uten dette ekstra datagrunnlaget. Blant annet viste det seg at vi brukte ulike tall for å beskrive det samme. Det var tydelig en del av årsaken til forvirringen i tidligere samtaler.

Det er ingen grunn til at det skal være slik. Det var bare to ulike avdelinger som hadde litt ulikt fokus og derfor hadde endt opp litt parallelt, uten nødvendigvis å gå i forskjellige retninger.

En av gruppelederne for produkt dro også for å observere en person som redigerte et nyhetsbrev, ikke lenge etter at hun begynte. Hun arbeider mer med innholdsdelen av virksomheten. Hun så hvordan personen brukte nesten to timer og nesten kom til slutten, før han ble kraftig avbrutt av miljøet han arbeidet i. Deretter måtte han gå omtrent tjue minutter tilbake i arbeidet.

Det var utrolig kraftfullt for henne å forstå en verden vi ikke selv lever i. Hun kan også fortelle historien videre til meg og kollegene sine, slik at de forstår den. Vi kommer aldri til å gjøre disse menneskenes jobber. Noen produktledere skriver riktignok svært godt og blir journalister, men evnen til både å ha empati og nok kunnskap til å snakke troverdig er svært viktig.

Hannah Clark: Jeg er glad for at du tok opp empati, for jeg vil også snakke om eksterne relasjoner.

På produktdirektørnivå er dette selvfølgelig også en svært viktig del av rollen: å håndtere eksterne interessenter. Hvordan håndterer du effektivt relasjoner med leverandører, partnere og bransjekolleger, samtidig som du holder fokus på interne prioriteringer?

Debbie McMahon: Ikke åpne LinkedIn.

Det er én ting. Ok, det er dårlige råd, men noen ganger bør du ikke åpne LinkedIn. Det er utrolig: Du publiserer en stillingsoppdatering eller får en ny stillingstittel, og plutselig har du en million LinkedIn-meldinger fra fantastiske mennesker som gratulerer deg, men også fra tusen leverandører som vil selge deg noe du ikke visste at du trengte.

Vi opplever det på alle nivåer, men hver gang jeg har byttet jobb eller blitt mer senior, har det blitt mer og mer ekstremt. Så én ting jeg vil si til alle som prøver å selge meg noe, er: Jeg sier fra hvis jeg trenger det. Det er den eneste måten å håndtere det på.

Dette er noe teknologidirektøren i FT og jeg bruker ganske mye tid på. Hvem snakker med hvem? For det første må vi sørge for at vi ikke gjør det samme, for det sløser med den lille tiden vi har. Men vi må også finne ut hvem som er best egnet til å ha disse samtalene, slik at vi lærer det vi trenger å lære, uten at vi begge deltar bare fordi det føles mer komfortabelt.

Du må stole på hverandre og kunne si: «Det er greit, du kan stille spørsmålene mine. Du snakker med dem.» Ofte sier jeg til Rebecca at det første vi bryr oss om, er om teknologien er god. Mesteparten av tiden er vi ganske tydelige på kundeutfallet.

Det samme gjelder internt i organisasjonen. Jeg har erfart at det er mye kraftigere å ha teknologi-, produkt- og ofte datarelasjonene representert samtidig. Hvis du deler det opp og sier at én person snakker med én del av virksomheten og en annen med en annen del, kan du ende opp i sirkulære samtaler.

Det er kraftfullt å kunne være til stede sammen og si: «Dette er ikke en samlet front mot organisasjonen. Vi har snakket sammen og diskutert dette, og dere får vårt samlede syn, vår samlede kunnskap og våre samlede spørsmål.» Da trenger vi ikke et nytt møte fordi det kom et mer teknisk spørsmål.

I FT har vi noe som kalles søylegrupper. De samler disse menneskene og noen av de viktigste interessentene for å gjøre det samme med dem. Vi ønsker ikke nødvendigvis å diskutere det samme spørsmålet eller problemet med redaksjonen, annonseavdelingen og andre avdelinger hver for seg.

Hvordan skaper vi fora der folk kan høre informasjon, stille spørsmål og høre hverandre? Det handler ikke bare om at vi gir ut informasjon og tar informasjon tilbake. Kanskje noen oppdager at det er en inkonsekvens: Én del av virksomheten foretrekker én ting, mens en annen foretrekker noe annet. Kanskje det ikke er vi som skal avgjøre dette. Kanskje de to partene bør snakke sammen.

Jeg har også syntes det er interessant hvordan man sørger for å få arbeidet gjort og følge opp teamene samtidig. Mye handler om å samle inn informasjonen du trenger og finne tid til å formidle den videre.

Hver uke lærer jeg på nytt at man må gjenta ting. Gjenta dem. Gjenta dem mer. Ja, gjenta dem igjen. Uansett hvor ofte du tror du har sagt noe, har du aldri sagt det nok.

For meg har det handlet mye om at jeg tidligere kunne tenke: «Dette er viktig informasjon, så jeg legger den bort.» Nå tenker jeg: «Vent. Hvem er mitt middel til å fortelle dette videre? Jeg må fortelle det til noen.» Kanskje hele teamet mitt, kanskje én bestemt person. Hvem trenger å vite dette?

Etter hver samtale spør jeg meg selv hvem som trenger å vite det jeg har lært. Det må være noen, for det kan ikke bare være meg. Slik sørger jeg for å holde fokus internt: Jeg forteller deg hva jeg har lært, og nå kan du gjøre noe med det fordi du er personen som faktisk kan få noe gjort.

Hannah Clark: Når du forteller dette, begynner jeg å forstå hvor høy grad av mestring du må ha innen kommunikasjon, og hvor mye empati som kreves for å håndtere alle disse ulike partene på det nivået og med den dybden av informasjon hver av dem trenger, samtidig som du delegerer.

Jeg vil gjerne snakke litt mer om kommunikasjon, nesten som emosjonell mestring, eller hvordan du møter teamet ditt. Det finnes en populær fortelling om å ta med seg sitt autentiske jeg på jobb. Hva tenker du om det?

Debbie McMahon: Jeg har meninger om dette. Jeg har meninger om dette.

Ærlig talt er det ingen som vil at du skal ta med deg ditt autentiske jeg på jobb. Det er mitt kontroversielle syn. Selvfølgelig finnes det alltid unntak. Det finnes én person av en million som sier: «Jeg vil ha hele deg, med alle feil og mangler.» Men 99,9 prosent av folk vil ikke det.

De vil ikke vite at du har hodepine, at du har kranglet med partneren din eller at bilen din har punktert. De har sine egne problemer og håndterer allerede alt dette og mer. De trenger ikke å høre om dine problemer. Du er sjefen deres.

Det er derfor relasjoner med kolleger og måten du får støtte på, samt denne følelsen av at det er ensomt på toppen, er så viktig. Hvis du begynner å tømme deg overfor teamet ditt, vil de tenke: «Du er den som har ansvaret. Hvis du ikke klarer å ordne det, hvilken sjanse har jeg?»

Samtidig vil folk ikke at du skal være perfekt. De vil heller ikke at du skal være en robot som bare sier: «Jeg har det fint. Alt er bra. Takk. Ha det.» Ingen vil ha det heller. Som med alt annet må du finne en god balanse.

Jeg snakker om rotet og feilene og de dårlige beslutningene jeg har tatt, men som regel i ettertid. Folk vil høre om det, men ikke nødvendigvis mens det skjer. Jeg forteller ofte om noen av de verste beslutningene jeg har tatt, men gjerne fra en tidligere jobb. Det gir folk en viss trygghet: «Hun gjør kanskje ikke de feilene sammen med oss. Vi er i trygge hender.»

Da jeg jobbet med Universal Credit, var vi under stort press. Noen ting hadde gått veldig galt, og én av dem helt uventet. Den måtte løses raskt. Det var på den tiden da vi alle arbeidet på kontoret. Teamet mitt satt ved to rekker med pulter, og en av kvinnene snudde seg mot meg og spurte: «Hva skal vi gjøre, Debbie?»

Jeg svarte bare: «Jeg vet ikke.» Det var helt feil å si akkurat da. Jeg kunne kjenne hvordan skuldrene ble hevet, hvordan spenningen økte, og hvordan redselen og forvirringen vokste. Ingen ønsket at jeg skulle lyve og foreslå en tilfeldig løsning, men det de trengte da, var trygghet.

Da vi hadde kommet oss gjennom situasjonen og funnet ut hva vi skulle gjøre, kom et par av dem til meg og sa: «Vi hatet at du gjorde det. Ikke gjør det igjen. Det var forferdelig. Hvis du ikke visste hva vi skulle gjøre, hvilken sjanse hadde vi?»

Det fikk meg til å forstå hva folk trenger fra deg i øyeblikket, og at du må prøve å gi dem det. Du skal fortsatt være et ekte menneske og ikke late som ting er bedre enn de er, men du må huske at du bærer et større ansvar. Når du trenger støtte, må du finne den et annet sted, ikke gi ansvaret til teamet ditt og forvente at de støtter deg tilbake.

Du må akseptere at alle har ting som skjer i livet og problemer. Du beholder dine egne problemer for deg selv, men du må ta noe av byrden bort fra teamet ditt, fordi det er jobben din.

Hannah Clark: Jeg elsker dette perspektivet og eksemplene som viser hvordan balansen fungerer i praksis.

Du deler ikke alle tankene dine med teamet, men noen gjør du. Hvordan delegerer du tanker og preferanser til andre ledere, i stedet for bare å delegere oppgaver slik du kanskje ville gjort i tidligere roller?

Debbie McMahon: For meg handler balansen om å spørre hvor alvorlig galt det kan gå. Kan bilen krasje, eller kan den bare ta en liten omvei eller kjøre litt ustødig? Det er derfor jeg alltid tenker på konsekvensene av et valg.

Hvis bilen kan krasje, blir jeg mer involvert. Jeg delegerer ikke nødvendigvis en oppgave, men jeg delegerer med aktiv støtte. Jeg er til stede og sier: «Dette er vanskelig og konsekvensene kan bli store. Hva trenger du fra meg?»

Resten av tiden må du akseptere at folk gjør ting annerledes enn du selv ville gjort. Hvordan kan du være 28 steder samtidig? Hvis du prøver å være 28 steder samtidig, garanterer jeg at du ikke vil være ordentlig til stede noe sted.

Du må også kjenne teamets styrker. Kanskje dette er noe én person er virkelig god på. Selv om konsekvensene er store, kan du kanskje gi slipp og la vedkommende gjøre jobben.

Et annet sted kan det være noe en person aldri har gjort før. Da må du sørge for at du har gitt dem nok støtte og de riktige verktøyene, slik at de kan lære og samtidig føle seg støttet.

Det er en vanskelig balanse. Du må hele tiden spørre deg selv om du har involvert deg for mye eller for lite. Jeg hadde en samtale med produktdirektøren min i går og spurte om jeg fant riktig balanse for ham. Følte han at jeg var tilstrekkelig involvert og ga nok støtte?

Det er en reell risiko for at folk føler seg oversett, eller at de bare får beskjed om å klare seg selv fordi de er seniorpersoner. Svaret var stort sett ja, men det finnes ikke noe enkelt svar.

Vi må også huske at det vi selv ønsker fra ledere og sjefer, ikke nødvendigvis er det andre ønsker. Jeg er typen som sier: «La meg være. Jeg har kontroll.» Men det gjelder ikke alle.

Hvis du legger din egen stil over på andre uten å undersøke hva de trenger, kan du ende opp med at noen føler seg forlatt mens andre synes det er akkurat det de ønsker. Du må finne balansen og være ærlig: «Dette er slik jeg er som leder, og dette er det jeg naturlig ville gjort. Hvordan fungerer det for deg?»

Vi kan ikke være alt for alle. Du må også hjelpe teamet med å bruke hverandre. Hvis du ikke er god på noe, finnes det sannsynligvis noen i kollegagruppen som er det. Da kan du koble dem sammen og si: «Ikke alltid meg – hvorfor arbeider du ikke med denne personen om det?»

Hannah Clark: Det er et viktig poeng som kan hjelpe oss på alle nivåer. Vi bør være bevisste på hvordan vi selv fungerer, for mye misforståelse og friksjon kan unngås ved å forstå våre vanlige måter å være og arbeide på.

Du nevnte å bli latt være i fred. La oss snakke om ensomhet på toppen. Hva føles egentlig det uttrykket som «det er ensomt på toppen»? Før man går inn i en lederrolle, har man en forestilling om hvordan det ser ut, men i praksis virker det svært annerledes enn man forventer.

Hvilke strategier har du funnet effektive for å håndtere denne typen ensomhet, og hvordan føles det egentlig?

Debbie McMahon: Jeg tror det er uunngåelig. Det uttrykket stemmer. Men det trenger ikke å være bare negativt.

For meg er det tre ting. For det første: Hvem er kollegagruppen din? Engasjer deg i den, enten det er en gruppe produktdirektører, en teknologidirektør, en teknologisjef eller en annen leder. Finn menneskene du kan støtte deg på.

I FT har vi en kollegagruppe som også inkluderer visepresidenten for cybersikkerhet og visepresidenten for porteføljer og programmer. Det er en god gruppe mennesker som er svært forskjellige. Du kan si: «Du kan mer om økonomi enn jeg gjør», eller «Rebecca, du er definitivt bedre enn meg til å snakke med leverandører.» Å dele byrden ærlig er viktig.

For det andre må du finne ut hvor motstandskraften din kommer fra som menneske. Noen henter den innenfra, andre fra andre mennesker, og andre igjen fra verktøy og teknikker. Finn ut hvor motstandskraften din kommer fra og hva du trenger for å holde den oppe.

For det tredje må du ha avkobling utenfor jobben. Det kan være å klage litt til venner uten å dele konfidensiell informasjon, eller å snakke med noen som kjenner deg som person og kan holde deg jordnær, men også fortelle deg at du gjør en god jobb.

For noen er det barna eller partneren. For andre er det trening og følelsen av å gjøre noe bra. Det oversettes deretter til arbeidet.

Du trenger noe som hjelper deg ut av arbeidsmiljøet og minner deg på at du er et menneske, en ekte person, og at du gjør en god jobb. Du kommer aldri til å gjøre alt perfekt, men du kommer til å gjøre en god jobb. Så lenge du gjør ditt beste, er det alt du kan gjøre.

Hannah Clark: Dette har vært en svært fascinerende samtale. Debbie, jeg setter virkelig pris på den empatiske tilnærmingen du har delt med oss i dag. Tusen takk for taktikkene, innsiktene og eksemplene. Dette har vært svært verdifullt. Hvor kan lytterne følge deg på nettet?

Debbie McMahon: Send meg gjerne en melding på LinkedIn. Det er helt greit, så lenge du ikke prøver å selge meg noe. Du finner meg på LinkedIn. Jeg er ikke særlig flink til å skrive, så jeg skriver ikke så mye, men jeg legger ut litt om arbeidet ditt og det vi gjør både i FT. Jeg har også av og til noen betraktninger om likestilling for kvinner og lignende.

Folk synes vanligvis det er interessant. Så følg meg gjerne, og ta kontakt hvis det er noe jeg kan hjelpe deg med.

Hannah Clark: Flott. Takk for at du ble med oss.

Debbie McMahon: Det var en glede.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på Produktlederen der du vanligvis finner podkaster.