Den nye lederhåndboken: Dine viktigste første steg i din første lederrolle

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et dataprogram for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Det er mye å sette seg inn i når man begynner i en ny jobb – det er prosesser å lære, personligheter å forholde seg til og kompliserte problemer å forstå. Men å begynne i en ny jobb som leder er en helt annen situasjon. Du må håndtere alle de vanlige læringskurvene ved en ny jobb, men du tilpasser deg dem i et miljø der innsatsen er høyere, forventningene sannsynligvis er urealistiske, og mange følger med på deg.

Dagens gjest er Yue Zhao, ledercoach og grunnlegger av The Uncommon Executive. Etter å ha hatt lederroller i mange år i selskaper av svært ulik størrelse – fra FAANG-selskaper til selskaper i oppskaleringsfasen – hjelper Yue nå nye og etablerte ledere med å navigere på et prestasjonsnivå mange av oss ønsker å nå, men som få faktisk befinner seg på.

Vi snakket om noen av mytene rundt lederlivet, hvordan man tilpasser seg en helt ny dynamikk, og mot slutten av samtalen skisserte hun til og med noen viktige steg du bør ta, som du ikke finner i 90-dagersplanen for å lykkes. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake til CPO-klubbens podkast. Jeg har med meg Yue Zhao i dag.

Yue, tusen takk for at du ville komme og bli med oss i dag.

Yue Zhao: Hyggelig å være her.

Hannah Clark: Kan du fortelle oss litt om bakgrunnen din og hvordan du kom dit du er i dag?

Yue Zhao: Klart det. Jeg begynte karrieren min som konsulent i McKinsey etter college. Etter hvert havnet jeg i teknologibransjen gjennom å være med på å grunnlegge en nettbasert vinhandelsstartup, og deretter som den første produktlederen i Thumbtack, som var en markedsplass for lokale tjenester. Etter fem år gikk jeg videre til Instagram, der jeg ledet teamene for funksjoner og profiler.

Jeg gjorde et par interne skifter i Meta mer generelt, og tok til slutt på meg rollen som produktdirektør og deretter teknologidirektør i den digitale helsestartupen Fuzzy, som fokuserte på fjernhelsetjenester for kjæledyr. Derfra tok jeg egentlig med meg all denne erfaringen og ønsket å gjøre noe litt annerledes. Jeg gikk over til å jobbe med coaching, undervisning og skriving på heltid.

Det var ikke noe jeg ville ha forutsett i starten av karrieren, men jeg er veldig fornøyd med hvor jeg har endt opp.

Hannah Clark: Ja, det høres ut som en fantastisk karriereutvikling. Og jeg er veldig glad for at du har denne erfaringen å dele med oss i dag, fordi vi skal fokusere på overgangen til den første produktlederrollen på ledernivå. Det er en rolle svært få av oss er privilegerte nok til å få, men overgangen er veldig annerledes enn alle andre overganger vi kan ha gjort.

Du har tidligere nevnt at et av de største skiftene er å gå fra et team først-perspektiv til å tenke selskapet først når man går inn i en lederrolle. Kan du fortelle litt om det? Ta meg gjennom dette tankesettet og hvordan det ser ut i praksis.

Yue Zhao: Mange av oss tenker på teamet vårt som funksjonen vi tilhører når vi klatrer oppover i organisasjonen. For produktfolk er det de andre produktlederne. Og generelt for produktledere er det produkt, ingeniørarbeid, design, kanskje data og kanskje forskning.

Men du befinner deg innenfor denne teknologiboblen, og du ser på den som ditt første team. Den viktigste forskjellen når du kommer opp på ledernivå, er at det første teamet ditt blir de andre lederne i toppledelsen – de andre visepresidentene i organisasjonen. Det er først og fremst et tankeskifte, fordi de fleste, når de har et problem, et spørsmål eller noe de vil få gjort, går til ingeniørene, til teamet sitt, til gruppen sin, til andre produktledere eller til lederen sin. Det skjer innenfor den generelle funksjonen og fagområdet deres.

I en lederrolle er derimot de første personene du faktisk må gå til, for eksempel salgsdirektøren, markedssjefen eller juridisk direktør. Det kan være svært lite intuitivt for noen som går inn i rollen for første gang. Det er naturlig å tenke: «Ok, la meg fokusere på å sørge for at produkt fungerer godt.»

La meg sørge for at vi samarbeider godt med ingeniør- og designteamene. Dette er fortsatt viktige ting, men den unike oppgaven som bare du kan gjøre, er å få alle funksjonene til å samarbeide om tverrfunksjonelle prosjekter som gjelder hele selskapet. Å gjøre dette til førsteprioritet i stedet for teamet ditt kan være et svært lite intuitivt skifte for mange.

Hannah Clark: Ja, det kan jeg tenke meg.

La oss snakke litt om dynamikken i ledergruppen. Jeg er sikker på at den er litt annerledes enn det du nevnte, med ting som i større grad ligger innenfor ditt spesifikke område. Hvordan bør nye produktledere gå frem for å bygge relasjoner med kolleger innen salg, juss og alle de andre funksjonene de kanskje ikke har hatt så mange muligheter til å bli kjent med tidligere?

Yue Zhao: Det er et godt spørsmål. Jeg vil faktisk si at dette begynner før du kommer opp på ledernivå. Du vil ofte oppdage at personer som har erfaring med ulike funksjoner, enten fordi de har hatt en rotasjon eller fordi de har variert erfaring, har en fordel og større sannsynlighet for å få lederroller. Det er faktisk så viktig å forstå hvordan man samarbeider med salg.

Hvordan samarbeider jeg med juridisk avdeling? Når bør jeg involvere policyavdelingen og finansdirektøren? Hvordan snakker jeg om økonomi og kvartalsresultater? Derfor tror jeg faktisk dette begynner lenge før man går inn i rollen: med å forstå de ulike delene av virksomheten, de forskjellige funksjonene, hvordan de henger sammen, hva som motiverer dem og hvordan de arbeider.

Når du går inn i rollen som leder, er det første du må forstå, dynamikken i teamet og hvorfor du ble hentet inn. Jeg sier dette ofte, fordi jeg tror mange tar med seg mye historie og erfaring inn i en ny rolle. De har en forestilling om hvordan ting bør fungere, eller hvordan de antar at ting fungerer, og om hvilken rolle produkt har i dette.

Det viktigste når du begynner, er å tenke: «Hvordan kan jeg raskt bekrefte eller avkrefte hypotesen min om hvordan ting faktisk fungerer i dette nye miljøet?» Enten du tilbringer tid med styret, administrerende direktør, grunnleggerne eller resten av ledergruppen, opplever jeg at de viktigste spørsmålene er: Hva er prioriteringene deres?

Hva forventer dere at produktpersonen skal gjøre? Og hvilke utfordringer skulle dere ønske at vi hadde løst for et år siden? Hvilke problemer håper dere at personen i denne rollen skal løse, eller som vi generelt skal løse sammen som selskap? Det handler egentlig om å finne ut hva jobben din er. Det høres kanskje litt banalt ut, men hva prøver du egentlig å få gjort?

Og hvorfor ble du hentet inn? I noen situasjoner kan dette være veldig tydelig. Det kan ha kommet frem i intervjuprosessen, og hele selskapet kan være enige om at dette er de to brennende problemene de trenger hjelp til å slukke. I andre situasjoner, slik det faktisk var for meg i Fuzzy, var det uklart.

Hvis du spurte ulike personer, fikk du ulike svar fra deres ståsted. En del av jobben var derfor å finne ut hva vi som gruppe mente måtte gjøres, og hvorfor, og sørge for at vi faktisk skapte enighet om dette. Det handler altså om å finne ut hvilke toppprioriteringer som skal løses sammen med resten av selskapet, i stedet for hvilke toppprioriteringer som finnes innen produkt.

Hannah Clark: Et stort tankeskifte.

Når vi snakker om samarbeid med andre ledere og om å finne ut hva jobben din er, vil tilbakemeldinger og gode kommunikasjonslinjer være en stor del av dette. Hvilke strategier har du funnet effektive for først og fremst å skape psykologisk trygghet når dette er en rolle med høy innsats og mange ukjente faktorer, spesielt når man er ny i lederverdenen?

Hvordan skaper man psykologisk trygghet med andre ledere og opprettholder en genuin toveis kommunikasjon med teamet sitt?

Yue Zhao: Både med kolleger og med teamet ditt må du være bevisst på maktforskjellen. Folk liker ikke å snakke om makt, men jeg liker å snakke om makt. Det finnes maktforskjeller mellom ulike funksjoner og i organisasjonen. Jo større denne maktforskjellen er, desto mindre sannsynlig er det at du får høre sannheten. Slik fungerer mennesker. Når de snakker med noen de oppfatter som langt mektigere enn dem selv, kommer de hovedsakelig til å fortelle deg positive ting.

De kommer til å holde litt tilbake – ikke nødvendigvis gjemme bort ting, men holde tilbake noe av sannheten om det som faktisk skjer på bakken. Det kan skyldes frykt, eller at de tenker: «Dette er ikke noe jeg vil at hun skal måtte forholde seg til, fordi hun har mange viktigere ting å håndtere.»

Det er én ting å ha i bakhodet. Som leder prøver jeg derfor alltid å finne ut hvordan jeg kan bygge en tillitsbasert relasjon med kollegene mine, der vi har de samme insentivene. Etter min mening er den største hindringen for virkelig ærlige relasjoner at man har ulike motivasjoner og opplever at man har forskjellige mål man prøver å nå.

Kanskje salg prøver å nå kvartalsmålene sine, mens produkt prøver å bygge en form for infrastruktur på lang sikt. Det er et enkelt og klassisk eksempel, men det finnes et opplevd misforhold mellom det du prøver å få gjort, og det jeg prøver å få gjort. Jeg synes noe av det første man bør få frem, er derfor: Hva er de felles målene våre?

Hva er de felles insentivene våre? Hva ønsker vi å oppnå sammen? Bli enige om dette først. Når vi så går tilbake til det vi snakket om tidligere – denne «selskapet først»-holdningen – er det som regel her enigheten finnes. Dere ønsker begge at selskapet skal lykkes. Dere ønsker begge at selskapet skal vokse.

Dere tenker kanskje på ulike tidshorisonter, men dere har en felles visjon. Det er utgangspunktet. Med team er det også viktig å være svært tydelig, og gjentatte ganger være tydelig, på at du ønsker ærlige tilbakemeldinger. Når en person kommer til deg og nøler, er usikker på om dette burde tas opp eller tenker at det kan være karrierebegrensende, bør du faktisk oppmuntre dem.

På den måten de føler seg komfortable med – offentlig eller privat – kan du si: «Jeg er veldig glad for at du tok dette opp. Jeg vet at det var skummelt, og at du var usikker, men jeg er veldig glad for at du gjorde det.» Hvis de er komfortable med det, kan du også gjøre et eksempel ut av det: «Denne personen tok opp dette, og det var veldig bra. Hvis andre har ideer, forslag eller utfordringer som dette, vil jeg gjerne høre mer om dem.»

Du må faktisk si dette kanskje ti ganger oftere enn du tror er nødvendig, helt til det virkelig blir en del av organisasjonen: «Ok, dette er måten Yue liker å jobbe på. Hun ønsker bare å vite.» Og slik skaper du den tryggheten som ligger i å si: «Jeg er glad for at du fortalte meg det. Jeg er glad for at vi snakker om det, for dette er viktig å ta opp.»

Hannah Clark: Jeg elsker det poenget. Og jeg tror det gjelder i alle slags roller. Det er en avgjørende ferdighet å bli komfortabel med konstruktiv kritikk. Det er en vanskelig terskel å komme over, men det kan virkelig endre alt.

Yue Zhao: På det punktet tror jeg noen ganger at folk er redde for å gi konstruktive tilbakemeldinger fordi de ser på dem som noe personlig. «Du må gjøre noe», eller «du må bli bedre på dette». Da blir det veldig personlig. Jeg tror en slik innramming kan være vanskelig å formidle på riktig måte.

Det er annerledes å si at selskapet har dette problemet, teamene våre har dette problemet, eller at jeg selv har dette problemet. Gjør det til ditt eget: «Jeg har denne utfordringen, der det tar meg lang tid å gjøre X.» Dette er tryggere måter å formulere det på, fordi du ikke angriper den andre personen eller setter dem i forsvarsposisjon. Du sier bare: «Jeg har dette problemet», eller «jeg ser dette problemet», eller «generelt ser jeg at team har dette problemet». Det handler ikke om dem, og særlig ikke om at en ny leder har gjort noe galt.

Det er bare: «Her er et problem jeg ser, og som jeg tror det ville ha stor betydning å løse.»

Hannah Clark: Ja, du hadde en episode i fjor, tror jeg, om emosjonell intelligens gjennom produktledelse. Et viktig poeng derfra var å avpersonifisere tilbakemeldinger og virkelig fokusere på handlingen og resultatet, og fjerne det fra personen. Alle handler i god tro, og det å anta positive hensikter kommer man veldig langt med.

Når vi innretter oss etter tanken om at vi bare gjør det som er best for resultatene vi ønsker, og ikke fordi vi tror at noen har en personlig svakhet, blir det mye enklere.

La oss skifte spor litt og snakke om hvordan lederlivet oppfattes. Jeg tror dette er en stor hindring for noen som er interessert i en slik karriereutvikling, men som kanskje er litt usikre på hvordan det vil påvirke hverdagen deres, eller hva de må nedprioritere for å lykkes på dette nivået.

Hvilke vanlige myter om rollen kan holde talentfulle, naturlige ledere tilbake fra å søke lederstillinger?

Yue Zhao: Jeg tror den første er at ledere jobber døgnet rundt, hele uken, og at man ikke kan ha et privatliv utenom arbeidslivet. Det er en veldig vanlig oppfatning. Når jeg snakker med folk om hvorfor de ikke ønsker å fortsette oppover i systemet, er dette ofte en viktig grunn.

Det gjelder både menn og kvinner. De sier: «Nei, jeg vil ikke bruke all min våkne tid på å jobbe.» I tillegg tenker de at det bare er utrolig stressende, med mange svært krevende beslutninger hele tiden, og at de ikke ønsker dette stressnivået. Det finnes definitivt lederroller, og egentlig roller på alle nivåer, der arbeidet tar all tid og stressnivået er høyt.

For alle som har jobbet i store selskaper: Da jeg var i Meta, fantes det bestemte selskapsprioriteringer og team som arbeidet med disse, og vi møtte faktisk Zuckerberg månedlig. Under covid-19 møttes vi noen ganger ukentlig. Det var svært stressende. Du jobber døgnet rundt fordi du nettopp hadde et møte, og nå skal du ha enda et møte med Zuckerberg.

Men det finnes andre team i Meta der alt er svært stabilt. Hvis du har hatt omtrent den samme strategien de siste to årene, alle har vært der i ti år, og alle vet hva som skal skje i morgen, neste uke og neste kvartal, er situasjonen mye mer stabil.

Det samme gjelder ulike faser i et selskap. Det finnes faser der man prøver å finne produkt–marked-tilpasning, eller prøver å sikre neste finansieringsrunde. Da blir det langt mer stressende, og det er mange flere beslutninger som må tas, sammenlignet med en fase der man hovedsakelig gjennomfører. Når strategien er bestemt og man bare skal få den til å skje, har du større kontroll over timeplanen og kalenderen.

Slik er det også i lederroller. På de fleste nivåer finnes det et spekter. Hvis det å ha et liv utenfor jobben er en viktig prioritet, finnes det produktdirektør- og teknologidirektørroller, og til og med administrerende direktør-roller, der arbeidsdagen i større grad er fra ni til fem, og man ikke jobber i helgene.

Når det er sagt, vil det alltid finnes et element av kriser, der du er første kontaktpunkt hvis noe går galt. Men du kan også se på bransjedynamikken. Det finnes bransjer med mange kriser og ting i siste liten som skjer utenfor din kontroll, og det finnes bransjer som ganske enkelt er roligere. Det meste er innenfor din kontroll.

Se derfor på dynamikken i miljøet. Det finnes roller der du kan ha høy ansiennitet, myndighet og beslutningsansvar, uten at det føles som om miljøet endrer seg hele tiden, eller at du stadig blir kontaktet midt på natten.

Hannah Clark: Det er godt å vite at denne stereotypien ikke alltid stemmer. Jeg er glad for at du trakk frem nyansene knyttet til selskapets størrelse og modenhet, og hvordan dette kan påvirke rollen. Som vi vet, kan en visepresident, en produktsjef eller en produktdirektør – og egentlig mange lederroller innen produkt – se svært forskjellige ut avhengig av selskapets størrelse og modenhet, og også av lederdynamikken som allerede finnes i teamet før du begynner.

Når du jobber med klientene dine som går inn i lederroller, hvordan hjelper du dem med å tilpasse tilnærmingen sin basert på noen av disse kontekstuelle faktorene?

Yue Zhao: Det er derfor jeg liker coaching så godt. Alle er individuelle og unike, og situasjonene er unike. Du har personen, historien, erfaringen, styrkene, overbevisningene om verden og verdiene deres.

Så har du miljøet – selskapets størrelse, hvilken fase det er i, sammensetningen av resten av teamet – og når du setter disse to tingene sammen, finnes det vanligvis ikke et annet par som er helt likt. Det kan finnes likheter man kan begynne å trekke slutninger fra, men tilpasningen mellom personen og miljøet er svært unik.

Når det gjelder coaching, fokuserer jeg like mye på å forstå, forutse og finne ut hvordan du oppfatter miljøet, som på hva du må endre. Noen blir overrasket over dette. Mange kommer inn og sier: «Dette er det jeg må lære. Jeg må kommunisere bedre. Jeg må gjøre disse tingene. Jeg må tilegne meg disse ferdighetene.»

Da sier jeg: «Flott. Hvis du ønsker å lære dem, bør du lære dem. Men la oss også se på miljøet ditt. La oss se på hvordan du er organisert, hvilken fase selskapet er i, hvem som er rundt deg, og hvem som er på teamet ditt.»

Hva er styrkene deres? La oss se på hvordan du faktisk samhandler med miljøet, hva du sender ut, og hva du får tilbake. Noen ganger handler det egentlig om å sende ut noe annet som du allerede vet hvordan du skal gjøre, og deretter få andre svar tilbake. På den måten kan du endre oppfatningen din av hva som er mulig, og hvilken fortelling eller hvilket resultat handlingene dine kan føre til.

Hannah Clark: Interessant. Jeg liker virkelig den tilnærmingen.

Jeg er veldig nysgjerrig på dynamikken i arbeidet med styret og investorer. Jeg vet ikke om du har sett «Severance». Jeg er sikker på at noen av lytterne har sett den, men styret er på en måte en truende tilstedeværelse som ingen utenfor ledernivået har særlig kontakt med.

Det virker ganske uklart og skremmende helt til man faktisk er i en rolle der man har direkte kontakt med dem. Og jeg vet at de er mennesker. Det er ikke som om investorer er …

Yue Zhao: En fremmed planet. Vi har fått kontakt med dem.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne snakke litt om hvordan det faktisk er å komme inn i en situasjon der du forholder deg direkte til styremedlemmer eller investorer. Hva er de viktigste tingene førstegangsledere bør vite om å håndtere disse relasjonene på en god måte?

Yue Zhao: Det finnes en stående spøk om at du alltid har en leder. Noen tror at når de kommer opp på ledernivå, kan de gjøre akkurat som de vil. Så oppdager de styret.

Da kan de ikke gjøre akkurat som de vil. Og når selskapet blir børsnotert, kommer det enda flere forventninger til hvordan selskapet presterer. Det finnes altså alltid en leder, alltid noen andre der ute. Det som er spesielt med styredynamikken, er at det ikke er én leder, noe som gjør ting morsommere.

Det er et styre med flere personer. De kommer fra ulike bakgrunner og har med seg forskjellige erfaringer. Det er verdien deres, men de har også ulike perspektiver og bryr seg om ulike ting. Sammen har de imidlertid ett virkemiddel – å avsette administrerende direktør.

Hvis du tenker på hva et styre kan gjøre, kan de godkjenne eller avslå oppkjøp, enten det gjelder at noen kjøper selskapet ditt eller at du kjøper et annet selskap. Eller de kan sparke administrerende direktør. Det er de to virkemidlene deres. Det høres kanskje litt banalt ut – alle som sitter i styrer får tilgi meg – men det er egentlig dette styrer kan gjøre.

Det viktigste virkemiddelet deres, når vi ikke snakker om oppkjøp, er administrerende direktør og direktørens ønske om å beholde jobben.

Hannah Clark: Det er egentlig et ultimatum.

Yue Zhao: Hvis du ser på det fra det perspektivet, er styret egentlig ikke så skremmende. Administrerende direktør kontrollerer jobbene til alle andre. Hvis du ønsker å beholde jobben din, er det slik makten flyter nedover.

Men som produktdirektør, teknologidirektør eller en annen person som rapporterer til administrerende direktør eller noen som sitter i styret, hjelper du dem med å lykkes. Det er den riktige innrammingen. Dere er på samme lag. Til syvende og sist er dere på samme lag fordi dere alle ønsker at selskapet skal lykkes.

Styrets mål er å sørge for at selskapet vokser og at dere ikke gjør noe ulovlig – altså styringsdelen. Til en viss grad ønsker alle det samme. Men så kommer de konkrete dynamikkene mellom personer og funksjoner inn. Kanskje administrerende direktør, basert på insentivene og kompensasjonen sin, har større motivasjon til å tenke kortsiktig, selv om vedkommende egentlig burde ha større insentiver til å tenke langsiktig.

Som leder bruker du mest tid på disse konkrete dynamikkene. På et overordnet nivå er dere enige, men når spørsmålet blir hvor ressursene skal brukes, hvor pengene skal gå og hva dere skal investere i, kan styret være svært nyttig – eller lite nyttig – når det gjelder å sørge for at selskapet går i en bestemt retning.

Mye handler derfor om hvor mye styret stoler på administrerende direktør. Hvis styret virkelig stoler på direktøren, blir ting enklere. Da er det som regel det direktøren sier, som blir beslutningen.

Noen ganger er det uenighet mellom styret og administrerende direktør. Da blir spørsmålet for deg som leder: Hva gjør du i den situasjonen? Bruker du styret til å hjelpe deg med å overbevise administrerende direktør om å gjøre noe? Eller er du enig med administrerende direktør og ønsker å overbevise styret om å endre mening?

Da blir puslespillet langt mer komplekst. I tillegg har du alle kollegene dine: Hva mener de, og hva ønsker de å gjøre? Det er egentlig dette det vil si å «håndtere» styret: å håndtere dynamikken mellom hva du mener er riktig, hva administrerende direktør mener er riktig, hva styret mener er riktig, hvordan synspunktene er like eller forskjellige, og hvordan dere alle kan samles om en retning.

Deretter må dere holde fast ved denne retningen lenge nok til at den får virke. Det er lettere sagt enn gjort. Det er her mye av kaoset oppstår.

Hannah Clark: Jeg forstår hvorfor folk trenger en ledercoach.

Når vi snakker om dette, har vi vært innom flere av de første relasjonene som er viktige å etablere og få en god start på. I en bredere sammenheng: Hvilke mønstre har du observert når det gjelder hvor nye ledere vanligvis strever mest i løpet av de første 90 dagene, enten taktisk, strategisk eller på andre måter? Hvordan hjelper du dem med å navigere i disse tidlige utfordringene?

Yue Zhao: Vi har vært innom deler av dette. Det finnes så mange ulike sider ved rollen. Det handler om selskapet først, som vi snakket om: kollegene dine, det første teamet ditt, og å bli kjent med de ulike funksjonene, lederne deres, erfaringene deres og motivasjonene deres.

Så skal du bli kjent med styret, forstå forholdet mellom administrerende direktør og styret, hvem styremedlemmene er og hvordan de samhandler. Deretter har du det faktiske teamet ditt, altså alle som rapporterer til deg, samt deres viktigste tverrfunksjonelle kolleger. I produkt får du gleden av ikke bare å ha produkt, men også ingeniørarbeid, design, data, forskning og alle de andre funksjonene.

Du prøver altså å gjøre mange ting samtidig, og du får ikke den luksusen det er å ha god tid. Når du kommer inn i en rolle, finnes det som regel allerede en liste med 20 beslutninger som folk ønsker å få tatt, og nå venter de på deg. Det er ikke enkle beslutninger, for de enkle beslutningene er allerede tatt.

Alle er vanskelige. Det finnes ikke ett riktig svar, og spørsmålene befinner seg i gråsonen. Det er kanskje 20 av dem, og folk sier: «Hei, kan du løse dette og dette?» I løpet av de første 30 dagene tenker du: «Jeg vet ikke engang hva denne tingen heter ennå.»

Folk kaller det gjerne å drikke fra en brannslange, men jeg tror det gjelder spesielt når du lærer deg en lederrolle. Det er nok derfor man noen ganger ser ledere ta mindre gode beslutninger tidlig. De blir tvunget inn i en dynamikk der de egentlig ikke kjenner selskapet ennå.

De har erfaringen og historikken sin, og prøver å finne mønstre: «Dette har jeg sett før, så omtrent dette er retningen vi bør gå i.» Men hvis mønsteret ikke stemmer i denne situasjonen, kan man se ledere ta mindre gode beslutninger i begynnelsen, før de blir bedre over tid.

Det jeg vanligvis hjelper folk med, er derfor å finne ut når de bør ta en beslutning, når de ikke bør ta en beslutning, og hvordan de raskest mulig kan kvalitetssikre intuisjonen og mønstergjenkjenningen sin.

Hvilke signaler viser at noe du tror gjelder, faktisk ikke gjelder i denne situasjonen? Hvordan får du den indre varsellampen til å si: «Kanskje jeg bør tenke gjennom dette på nytt»? Og hvordan prioriterer du egentlig?

For mange ledere som er i innkjøringsfasen, bruker vi mye tid på å spørre: Hva er alt du må gjøre? Og hva er det du faktisk må gjøre? Du må ærlig talt forutse hvilke baller du kan la falle, og hvilke du virkelig må få til, fordi dette kan være vanskeligere i løpet av de første 90 dagene. Du har ennå ikke hele konteksten, kjenner ikke folk godt nok og befinner deg i en læringsfase.

Samtidig må du raskt lære å ta beslutninger som ingen andre har klart å ta.

Hannah Clark: Dette er interessant, for jeg tror jeg har sett dette utspille seg. Det er vanlig at selskaper ikke ansetter ledere etter en rask avgjørelse. Det er som regel en lang ansettelsesprosess. De ser virkelig etter den riktige personen, og i mellomtiden bygger presset seg opp rundt disse beslutningene. Det haster å løse dem når den nye lederen endelig er ansatt og begynner.

Som ny leder kommer du altså inn i en situasjon der det er stort press for å løse problemene, samtidig som du har begrenset kunnskap og må ta beslutninger raskt.

Hvilke strategier kan nye ledere bruke for å lære seg virksomheten og bli kjent med landskapet så effektivt som mulig, samtidig som de håndterer forventningene og sørger for at alle forstår tidsrammen som er nødvendig for å ta en god beslutning?

Yue Zhao: Det er et godt spørsmål. Det går vanligvis raskere å skrive enn å snakke. Derfor bør så mye informasjon som mulig være skriftlig. Jeg leser raskere enn noen kan fortelle meg informasjon. Send meg presentasjoner, tidligere gjennomganger og skriftlig materiale, så behandler jeg konteksten raskere.

For det andre bør du raskt finne ut hvem i organisasjonen du stoler på at har god dømmekraft. Dette er subjektivt, men det er svært viktig for ledere å finne ut hvem i organisasjonen som kanskje allerede har svaret, men som ikke har myndighet fordi de ikke er produktdirektør eller har en tilsvarende rolle.

Ofte finnes svaret allerede et sted, og noen er frustrerte fordi løsningen ennå ikke er tatt i bruk. Det handler om å finne den direktøren, visepresidenten eller ingeniørlederen som har god forståelse. Selv om de kanskje ikke har hele svaret, kan du spørre: «Kan du hjelpe meg med å få dette videre? Kan du hjelpe meg med å drive dette fremover?»

Gi disse personene myndighet og si: «Jeg trenger at du gjør disse tingene.» Deretter handler det ofte om å stille de riktige spørsmålene til kolleger og andre funksjoner for å forstå prioriteringene deres, utfordringene deres og hva som motiverer dem.

Noe av det første jeg sørger for at folk forstår, er insentivsystemene i selskapet. Hvis du ikke kjenner både de indre og ytre motivasjonsfaktorene til de ulike funksjonene, vet du egentlig ikke hvordan de arbeider.

Er dette en gutteklubb der de som er med i klubben, tar beslutningene? Er dette en målrettet og pengefokusert kultur? Er det en datadrevet kultur eller en forskningsdrevet kultur? Du må finne ut hvordan beslutninger faktisk tas, hvis de blir tatt, og hva som fungerer eller ikke fungerer.

Dette er ofte helt avgjørende for å finne ut hvilke beslutninger du må ta, og hvordan du faktisk skal ta dem.

Hannah Clark: Nå har vi vært innom et ganske bredt spekter. Jeg er sikker på at det finnes mye mer å lære, og selvfølgelig ønsker jeg at folk skal vite hvordan de kan komme i kontakt med deg.

Før vi avslutter, vil jeg gjerne vite litt om hvordan man setter grenser utenom arbeidstiden. Vi har snakket om alle disse beslutningene med høyt press og om hvor mye press det kan være. Selv med en ganske stabil og forutsigbar timeplan er det lett, også for personer som ikke er ledere, å la jobbansvaret snike seg inn i privatlivet og gjøre det vanskelig å trekke grenser.

Hvilke praktiske strategier har du sett fungere godt for ledere som ønsker å opprettholde noen grenser, samtidig som de er effektive i jobben?

Yue Zhao: En av fordelene ved å være leder er at du vanligvis er den som har kontroll over timeplanen din. Jeg sier dette med en stor stjerne: Hvis du er i en bransje med mye styring, juridiske forhold og markedsendringer, kan kriser og katastrofer endre timeplanen din. Det er en helt annen situasjon.

Generelt har du ganske god kontroll over tiden din. Du kan prioritere bestemte ting som du ønsker å holde av tid til. Hvis du vil være sikker på at du er ledig fra klokken 18 til 19, vil ingen vanligvis kunne si: «Nei, jeg må ha tiden din fra 18 til 19», hvis du er streng på dette.

Problemet er ofte at vi er vår egen verste fiende. Vi tenker: «Kanskje vi kan gjøre dette bare én gang.» Så gjør vi det kanskje en gang til. Det er en glatt bakke. Plutselig beskytter du ikke tiden lenger, og folk kan sette opp møter der.

Det første jeg sier, er derfor at hvis noe er viktig for deg, skal det inn i kalenderen, og du og assistenten din skal beskytte det for enhver pris. Dette er ikke noe du skal gi avkall på.

Jeg synes også det er viktig å ha ulike telefoner – en jobbtelefon og en privattelefon – og en jobbkalendar og en privat kalender. Da kan du skape fysisk avstand. Legg jobbtelefonen et annet sted, kanskje i et annet rom, mellom klokken 18 og 19, slik at du ikke blir varslet og distrahert av det som skjer.

Det hjelper virkelig å ha ulike enheter og ulike kalendere. Til slutt tror jeg det er viktig å gjøre det til en norm i selskapet at man respekterer hverandres kalendere. Du kan hjelpe deg selv, men du kan også hjelpe andre med å sette disse grensene.

Jeg føler at dette nesten er noe av det viktigste ved å være leder. Hvis dette er verdifullt for deg, må du sørge for at det også blir verdifullt for organisasjonen generelt. Ikke bare av egeninteresse, men fordi du mener at dette er en god måte å arbeide på.

Når du har en balanse og gjør ting som resten av teamet respekterer, og du gjør dette til en del av merkevaren din, blir det både enklere å følge regelen fordi andre også gjør det, og lettere å holde fast ved den. Hvis historien du forteller deg selv er «Jeg er personen som kjemper for å beskytte tiden», blir det mer dissonans hvis du ikke beskytter din egen tid.

Da tenker du: «Vent litt, jeg skal jo være den som beskytter kalenderne.» Hvis du ikke beskytter tiden din, skaper det større dissonans. Det får deg til å tenke både én og to ganger over om du virkelig vil gjøre det, når du sier til teamet og alle andre: «Nei, vi må respektere tidsblokkene i andres kalendere.»

Hannah Clark: Det støtter jeg.

Jeg liker hvor mye vi har rukket å dekke i dag. Det har vært så mange praktiske råd. Tusen takk for at du tok deg tid til å være her, Yue. Hvor kan folk lære mer om deg og ledercoachingen din, og hvordan kan de komme i kontakt med deg på nettet?

Yue Zhao: Jeg finnes på LinkedIn @yuezhao. Jeg skriver også et nyhetsbrev som heter The Uncommon Executive på Substack.

Du finner det via Substack eller coachingnettstedet mitt, www.yuezhao.coach. Du kan også bare søke på fornavnet og etternavnet mitt sammen med «coach», så dukker jeg forhåpentligvis opp et sted i søkeresultatene. Du kan finne meg på den måten.

Hannah Clark: Det høres bra ut. Tusen takk. Vi setter stor pris på at du tok deg tid i dag.

Yue Zhao: Takk.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på CPO-klubben, uansett hvor du hører på podkaster.