Å skape momentum (med Paul Ortchanian fra Bain Public)

Michael Luchen

Momentum er et kraftfullt konsept innen produktledelse. Det kan signalisere verdien av å investere i å skape et svinghjul, og gi effektiv fremdrift for dem som dyrker det – særlig produktlederen. Ja. Hva skal til for å skape momentum? Jeg skal gi deg et hint. Det handler ikke bare om velskrevne brukerhistorier og pent utformede wireframes. Det er så mye mer.

I dag har vi med oss en erfaren administrerende direktør og produktrådgiver. Han har tatt dette konseptet på alvor. Følg med.

Dette er The CPO Club Podcast, stemmene til fellesskapet som skriver håndboken for produktledelse, utvikling og strategi. Vi er sponset av Crema, et digitalt produktbyrå som hjelper enkeltpersoner og selskaper med å lykkes gjennom kreativitet, teknologi og kultur. Les mer på crema.us. Fortsett å lytte for å få praktisk og autentisk innsikt som kan hjelpe deg å lykkes i produktledelsens verden.

I dag har vi en virkelig godbit til dere alle, for vi får besøk av

Paul Ortchanian, som skal snakke med oss om å skape momentum i produktteam og alle ingrediensene som skal til for å fremme dette. Paul har eksepsjonelt mye kunnskap og bred erfaring innen alle aspekter av produktledelse.

Han har opparbeidet seg en bred erfaring med å finne fellesnevnere som gjør virksomheter suksessrike, gjennom lederroller i oppstartsbedrifter og selskaper i sterk vekst i San Francisco-området. En ekte konsulent, coach, hovedtaler og forfatter – alt i én person. Paul forteller om overgangen fra bedriftsverdenen til å starte sin egen virksomhet, Bain Public. Han avslører de enorme utfordringene med å hindre bedriftskultur og retningslinjer i å stå i veien for å gjøre det riktige.

Han er ekspert på å tilføre strategier og taktikker som gjør kundens virksomhet lønnsom. Pauls selskap, Bain Public, er et produktlederfirma som hjelper selskaper med å ta informerte beslutninger og levere produkter av overlegen kvalitet som appellerer til kundene og når virksomhetens mål. Tilnærmingen, produktene, ekspertrådene og veiledningen deres bidrar til å løse opp kompliserte dynamikker knyttet til teknologi, mennesker og veikart.

Hei Paul, velkommen til programmet.

Paul Ortchanian

Hei, takk for introduksjonen. Ganske, ganske, ganske lang introduksjon, men ja – det var mye å si.

Michael Luchen

Når vi snakker om at det er så mye å si, vil jeg gjerne begynne med å gå litt mer inn på bakgrunnen din for publikum. Kan du kanskje starte med å fortelle om reisen din innen produkt og hvor den har ført deg i dag?

Paul Ortchanian

Ja, jeg begynte som entreprenør tidlig på 2000-tallet, men jeg visste ikke at jeg var entreprenør. Jeg skapte mitt eget produkt, sto for markedslanseringen og alt annet, og tjente inntekter. Men jeg så det ikke som det, kanskje fordi konseptet oppstartsbedrifter ikke var like utbredt på begynnelsen av 2000-tallet som i dag.

Jeg endte i San Francisco på grunn av produktet jeg hadde bygget. På den tiden var det i praksis et pedagogisk nettsted som lærte ingeniører å gjøre bestemte ting, men jeg solgte også selve koden, og den ga meg gode inntekter. Jeg begynte som ingeniør i San Francisco og jobbet i flere selskaper. Ganske raskt innså jeg at ferdighetene mine, eller superkraften min, ikke lå innen ingeniørfaget, men også på brukeropplevelsessiden og forretningssiden.

Etter hvert, med hjelp fra noen produktledere hos Adobe, gikk jeg over til produktledelse. Det tok mye arbeid å få min første jobb som produktleder. Jeg gjorde alle feilene det var mulig å gjøre som produktleder, og i min første produktrolle endte jeg med å bli sagt opp på grunn av dem – noe jeg er veldig stolt av.

Det er vanskelig å komme inn i produktledelse, men lærdommen fra de første feilene man gjør, er ganske interessant. Etter hvert flyttet jeg tilbake til Montréal, og i løpet av noen år ønsket jeg å fortsette med lidenskapen min. Jeg innså at det var stor mangel på produktkultur her i Montréal, i Canada og i nordlige byer.

Derfor bestemte jeg meg for å starte Bain Public, for å bidra til å implementere produktstyrte kulturer i organisasjoner, virkelig hjelpe oppstartsbedriftene her og bruke selskapet som en kraft for det gode.

Michael Luchen

Veldig kult. Kan du gå litt mer i dybden på hva som fikk deg til å bygge Bain Public?

Paul Ortchanian

Selve navnet betyr «offentlig bad» på fransk. Ideen kom fra denne mangelen på renhet som finnes i de fleste organisasjoner som ikke vet hvor prioriteringene deres ligger. Det er kommunikasjonsbrudd, strategisk stillstand og mangel på strategi i disse organisasjonene. Mangelen på fokus og retning i produktplanleggingen gjør at ting blir svært rotete, særlig for de ansatte.

Som ingeniør pleide jeg å se at når det er rot på toppen, blir også koden svært rotete. Derfor ønsket jeg å skape et selskap som kunne komme inn, vurdere, rense og fjerne friksjon fra menneskene og prosessene deres, slik at alle var samkjørte, motiverte og inspirerte – noe som i seg selv er produktledelse.

Å navngi selskapet etter konseptet offentlig bad var for meg en interessant måte å samordne både selskapsnavnet og visjonen for prosessen vi satte sammen, kalt «SOAP». Det er en prosess og et verktøy som bidrar til å løse opp kompliserte dynamikker knyttet til teknologi, mennesker og veikart i de fleste organisasjoner.

Michael Luchen

Det er fantastisk. Jeg liker virkelig metaforen om renhet i en organisasjon. Det høres ut som om dere kommer inn for å fjerne mye organisatorisk overflødighet, slik at folk kan føle seg bemyndiget til å gjøre jobben sin.

Paul Ortchanian

Ja. Jeg føler at de fleste selskaper ikke nødvendigvis ikke ønsker å bemyndige produktlederne sine.

For det første vet noen selskaper ikke engang hva de skal gjøre med produktlederne sine, eller hvordan de skal legge til rette for at de skal lykkes. Men ansatte – enten de jobber med ingeniørarbeid, salg, markedsføring eller en annen avdeling – er vanligvis svært forvirret over hvilke prioriteringer selskapet følger.

Jeg tror forvirringen skaper mye kaos. Og dette bringer oss tilbake til temaet: Plutselig innser man at selskapet mangler momentum, ikke klarer å lansere noe og har problemer med å uttrykke hva det lanserer gjennom markedsførings- og salgsarbeidet.

Det skaper definitivt en effekt som til slutt får de ansatte til å føle at ting ikke er ryddige nok. Du kjenner følelsen du får i et rent rom – alt er organisert. Det er mye lettere å være produktiv enn i et miljø som har så mye «skitt» i seg.

Michael Luchen

Ja, absolutt. Jeg vil gjerne gå inn på den andre metaforen, SOAP, men først: Hvem hjelper Bain Public?

Paul Ortchanian

Det er et godt spørsmål, for vi har faktisk personaer, og vi vet at vi prøver å hjelpe produktledere. Samtidig mener vi at produktledere ofte trenger å bli bemyndiget av et lederteam eller et produktlederteam som virkelig forstår hva produktarbeid innebærer i organisasjonen, og hvordan et veikart kan hjelpe organisasjonen med å blomstre og bygge momentum.

Hvis vi går til produktledere og sier «Hei, vi kan hjelpe deg», er den generelle holdningen i produktledelsesmiljøet ofte at de selv styrer alt. Men kollegene deres mener ikke at de styrer like mye som produktlederne selv tror.

Derfor må vi ivareta både kollegene, produktlederteamet, ledelsen og produktlederne. Vi jobber med to typer ledere. Vanligvis har vi grunnleggerne, som beveger seg raskt, er besatt av å bygge en vellykket virksomhet og er nådeløst fokuserte på selskapets suksess. De ønsker å omgi seg med eksperter og tar oss inn for å hjelpe dem og produktlederne deres.

Men vi møter også ledere – det kan være administrerende direktør eller andre i toppledelsen – som er svært ærlige og ansvarlige, og som med en viss ydmykhet innser at det finnes et problem i organisasjonen.

De har ikke momentumet som skal til for at organisasjonen skal fortsette å blomstre. De har stagnert og er villige til å gjøre hva som helst for å beskytte selskapet. Det er da de verdsetter innspillene våre, slik at vi kan komme inn og sette tydelige mål for selskapet og skape langsiktige konkurransefortrinn.

Vi jobber til syvende og sist med produktlederne selv, som er støttespillerne til interessentene. Dette er ansvarlige og optimistiske mennesker som har strevd for å få sin første jobb innen produktledelse. De er ikke nødvendigvis genier eller visjonære slik grunnleggerne kan være, men de trenger et rammeverk og en drøm. Rammeverket mangler i organisasjonen deres, og de har problemer med å gjennomføre ting. Derfor kommer vi inn og hjelper dem.

Michael Luchen

Det er flott. Jeg må spørre: Hva er SOAP?

Paul Ortchanian

SOAP er et rammeverk. Det er ikke noe komplisert.

Det er en blanding av de beste taktikkene og metodene som de fleste produktledere har lest om eller lært gjennom bøker og artikler, bortsett fra at vi har satt dem sammen til en 12-ukers prosess. Vi arbeider sammen med selskaper og former fortellingen om veikartet gjennom denne trinnvise prosessen.

Vi møter organisasjoner – både produktlederteamet og produktledelsesteamet – sammen over en periode på 12 uker. Hver uke gjør vi det vi kaller «edge deployment». Vi lærer faktisk opp organisasjonen mens vi arbeider med den. Underveis løser vi opp komplekse teknologiske problemer og menneskelige utfordringer. Når salgs- og markedsføringsledere sitter i samme rom som produktteamet, blir mange problemer tydeliggjort og diskutert.

Vi prøver også å håndtere dynamikken rundt hva produktteamet kan gjøre, og hvordan ingeniørteamet kan samarbeide med produktteamet dersom det finnes utfordringer. Det er i bunn og grunn en prosess der vi skaper et veikart sammen med produktlederteamet og sørger for at teamet støtter det.

Vi går gjennom flere ting som du sannsynligvis har sett før. Vi lager et forretningsmodelllerret, har en parkeringsplass for ideer og begynner å bearbeide dem. Vi skaper en strategisk forståelse på høyt nivå av strategiene, taktikkene og målene for organisasjonen.

Vi lager personaer. Dette er de mer håndfaste tingene vi gjør, men den virkelige prioriteringen i SOAP er å arbeide ansikt til ansikt med en gruppe mennesker og prøve å forstå dynamikken som hindrer selskapet i å skape momentum fra produktsiden. Vi forsøker å løse dette i løpet av de 12 ukene. På den måten kan vi komme frem til et prioriteringsmøte der beslutninger tas.

Dette er beslutninger som ikke skal reverseres. Organisasjonen kan gå ut og levere verdien som er lovet i prioriteringsmøtene innen en tremånedersperiode. Deretter starter vi SOAP-prosessen på nytt. Det er en iterativ prosess der en rekke veikartinitiativer bygges av ingeniørteamet hver tredje måned, etter at produktlederteamet har prioritert dem.

Michael Luchen

Veldig kult. Det høres ut som om det ligger mye tanke og utprøving bak dette. Har det stort sett vært vellykket for kundene deres?

Paul Ortchanian

Ja. Vi jobber med alt fra oppstartsbedrifter i førkapitalfasen til selskaper finansiert gjennom serie A og serie B, selskaper i vekst og ganske modne organisasjoner.

Det ser ut til å fungere på tvers av alle disse organisasjonene. Selvfølgelig varierer tiden vi bruker med hver organisasjonstype. Når vi jobber med grunnleggerne av en oppstartsbedrift i førkapitalfasen, snakker vi kanskje med to eller tre grunnleggere og en produktleder.

Når vi arbeider med et selskap i vekst, jobber vi vanligvis med større team. I etablerte organisasjoner må vi forholde oss til visepresidenter, konsernledere og toppledere, og kommunikasjonen flyter ikke like godt. Alle har det travlere. Den eneste forskjellen er hvor mye tid vi trenger for å løse opp noen av disse problemene.

SOAP-prosessen varer vanligvis i 12 uker. Vi prøver ikke å strekke den fra 12 til 24 uker. I stedet kan vi si: I stedet for å møtes i to eller tre timer i uken, la oss møtes i fire eller fem timer. Det kan virke mye for ledere, men vi prøver å finne en balanse der de ikke trenger å delta på hvert møte eller gjennom hele perioden.

Vi ønsker likevel at salg, markedsføring, kundestøtte og ingeniørteamet skal få lagt alle følelsene og utfordringene sine på bordet, slik at vi kan samkjøre alle.

Michael Luchen

Realiteten er også at samskaping tar tid – mennesker må være sammen i et rom eller på en videosamtale. Vi ser det også i vårt område, der vi hjelper kundene våre med å bygge produkter. Vi kan ikke samarbeide med dem uten å ha den tiden.

Paul Ortchanian

Én ting vi har gjort, er å bruke en tilnærming med «samme badetid, samme badested». Det betyr at hele selskapet forplikter seg til to timer, for eksempel hver mandag fra klokken 12 til 14. Da blir det mye enklere. Alle blokkerer tiden i kalenderen sin. Hvis noen ikke kan delta, finner vi tid i løpet av uken til å oppdatere dem.

De fleste organisasjoner som forplikter seg, gjør det fordi ledelsen står bak. Hvis selskapet virkelig ønsker å bemyndige produktteamet, handler det om hvor mye tid ledergruppen skal bruke i disse møtene, og hvor stor del av tiden de skal være til stede.

Hvis de er til stede hele tiden, vil det vanligvis utvikle seg en svært god produktkultur.

Michael Luchen

Vi har også snakket litt om momentum, og jeg vil gjerne gå dypere inn i hvordan man skaper det.

Vi deler mange av de samme perspektivene på verdien av å skape momentum for produktteam, særlig når man har rollen som produktleder. Fra ditt perspektiv: Hva betyr det helt konkret å skape momentum for et produktteam?

Paul Ortchanian

Den beste referansen jeg kan bruke, er at du som produktleder setter penger i en bank, der valutaen er innflytelse. Hver gang du oppnår markedssuksess med funksjonene eller produktene du bygger, legger du inn innflytelseskapital i banken. Det gjør det enklere for deg som produktleder å drive veikartet fremover.

Men ikke alle produktledere er så heldige at de er på rett sted til rett tid og lanserer et minimumsprodukt som umiddelbart lykkes i markedet.

Hvordan skaper vi kapitalen vi trenger som produktledere? Slik kan vi få støtte fra ledere og interessenter til å føre veikartet fremover uten at det hele tiden blir trukket i tvil. I SOAP-prosessen fastsetter vi tidsrammer på tre måneder.

Hver tredje måned må ingeniørteamet bygge og levere i henhold til produktveikartet. Tiden kan ikke forhandles. Ressursene kan ikke forhandles. Omfanget kan forhandles. Når vi har laget et veikart og vet hvilke initiativer vi skal bygge, finnes det en forretningssak bak hvert av dem, men omfanget deles inn i «må ha», «bør ha» og «ønskeliste».

På den måten kan vi forplikte oss til å levere det som må være med, uten å måtte levere alt som er ønskelig. Det foregår mye forhandling, men hvis et ingeniørteam hver tredje måned kan lansere produktfunksjoner som er lovet til selskapet, og initiativene som ble til funksjoner begynner å gi målbare resultater, får produktlederen det vi kaller politisk kapital.

Det er kapitalen som gjør at folk i organisasjonen ikke kan overse at du har laget en forretningssak, identifisert problemer basert på kundebehov eller interne behov og faktisk levert noe som skapte verdi for organisasjonen.

Men dette er ikke momentum. Det er bare en enkeltstående hendelse. Du gjorde det på tre måneder. Hvis du kan gjøre det i tre måneder til, og deretter tre måneder til, og fortsette slik med en god treffprosent for funksjonene du lanserer, opparbeider du ikke bare politisk kapital hos salg, kundestøtte, markedsføring, administrerende direktør og ingeniørteamet – du begynner også å skape kundekapital.

Kundene vil legge merke til at funksjonene som lanseres regelmessig, faktisk tilfører verdi til livet deres og til produktet. Da synker kundeavgangen, og antallet kundestøttesaker går ned.

Når kundekapitalen legges til den politiske kapitalen du har opparbeidet, og du har gjort dette gjennom flere kvartaler på rad, har du virkelig skapt momentumet du trenger som produktleder for å lykkes. Folk tror på veikartet. De tror på at veikartet kan tilføre verdi.

Hvis du har et dårlig kvartal der funksjonene teamet ditt lanserer er svake eller ikke blir tatt i bruk av kundene, vil du ikke umiddelbart bli satt under lupen.

Salg og markedsføring har sluttet seg til visjonen din og er villige til å samarbeide med deg, slik at de ikke kaster granater inn i veikartet og sprenger det i biter.

Det er dette du trenger som produktleder: vissheten om at alle produktlanseringene over tid skaper en blind tro på at veikartet til slutt vil gi verdi og suksess. Det er det beste stedet å være som produktleder.

Michael Luchen

Det er flott, og jeg kan absolutt relatere til det. Særlig fra byråsiden, der vi utvikler kundenes produkter. De kommer ofte fra en verden med veikart basert på fast omfang og fossefallsmodeller. Vi jobber ikke på den måten.

Vi jobber tidsbasert, slik rammeverket ditt gjør. I starten av forholdet må kundene ofte bare stole på oss. Gi oss noen sprinter, så kan de begynne å prøve ut ting og vise dem til interessentene på måter de ikke har kunnet tidligere.

Det hjelper oss med å bygge opp tillitskapital. Det høres ut som om det er dette du sier: Momentum for en produktleder handler i stor grad om et intenst fokus på å dyrke tillit.

Paul Ortchanian

Det gjør det. Det vanskelige er første gang du gjør det i en organisasjon som produktleder.

La oss anta at produktlederen ikke har produktprosesser eller -prinsipper. Det er svært viktig – for deg som produktleder, og også i arbeidet med kunder – at du første gang du bygger et produkt eller en funksjon, har det vi kaller en «forsvarer» i selskapet: en person som er villig til å gi produktteamet en sjanse.

Denne personen hjelper med å løse opp problemer som ingeniørteamet eller salgsteamet har hatt med produktteamet på grunn av tidligere leveranser eller forhold du kanskje ikke selv var en del av.

Denne forsvareren er svært redd for å mislykkes. Det er det som driver dem. De prøver å unngå fiasko for enhver pris. Derfor er de villige til å gi deg en første dose tillit, så lenge det gjør det mulig å skape momentum.

Uten dette tror jeg ikke selskaper klarer å få den riktige produktkulturen. Som produktleder har vi dessuten privilegiet av å intervjue flere selskaper. Vi må også intervjue intervjuerne for å forstå hvilken produkt- eller selskapskultur vi går inn i.

Har jeg en produktforsvarer her, eller kommer jeg til å bli bundet av en kultur som skaper mange problemer?

Vi ser ofte ledere som deltar som tilskuere. De later som de støtter prosessen, men følger ikke prinsippene. De deltar i prioriteringsmøter, lytter til forretningssakene produktlederne har bygget grundig og later som de støtter dem – for så å ha et lukket møte uken etter og endre alt.

Det er ikke bemyndigelse. Det betyr bare at du som leder later som om produktledelses- eller produktledermøter er en tilskuersport.

Da må man spørre seg hvorfor man i det hele tatt ansatte en produktleder hvis administrerende direktør eller ledelsen likevel skal ta alle beslutningene.

Det er viktig for produktledere å identifisere situasjoner der de blir lurt inn med ett løfte og møter noe annet i praksis. Finnes det en forsvarer i ledergruppen som er villig til å forsvare produktteamet og bemyndige oss?

Hvis ikke må du vurdere om det er verdt å endre kulturen, eller om du bør hente inn eksperter for å hjelpe til med kulturendringen. Selv om du har verdens beste produkt, vil det ikke være et godt resultat for noen hvis du ikke klarer å skape momentum.

Michael Luchen

For produktlederne som lytter i dag: Hvis jeg befinner meg i en av disse kulturene uten en forsvarer, og jeg i praksis er en marionett for noen av lederne, hva anbefaler du at jeg gjør?

Paul Ortchanian

Vi har et uttrykk som oppsto spontant en dag: «Du kan ikke ta foreldreløse og håpe at de får gode manerer.»

Poenget er at lederne i en organisasjon kan ha behandlet produktledelsen som foreldreløs i årevis. Selskapet kan likevel ha hatt suksess, kanskje fordi det var svært salgsdrevet, svært vekstorientert eller hadde god timing.

Du kan ikke forvente at de får gode manerer over natten. Det er viktig å finne ut om de er villige til å gå fra å være foreldreløse til å bli ledere med gode manerer. Den eneste måten å finne det ut på er å gå gjennom en prosess med veikartlegging og prioritering og se hva som skjer etterpå.

Vi har vært i situasjoner der vi har gått gjennom den grundige SOAP-prosessen, laget veikart og prioritert initiativene. Vi la forretningssakene frem mot hverandre for lederne, og alt fikk støtte.

Til slutt bestemte lederne seg likevel for ikke å ansette ingeniørteamet som trengtes for å bygge funksjonene de hadde blitt enige om. Det vi innså, var at vi ved å ikke stille ressursene til rådighet bare samlet opp stadig flere krav og funksjoner.

Prosessen gikk fra å være iterativ – bygge, måle, lære og kontinuerlig forbedre produktet – til å bli en situasjon der alle kravene ble stablet opp i håp om at ingeniørene en dag skulle ta tak i dem.

Da har man gått fra en iterativ, slank tilnærming til fossefallsmodellen. Fossefallsmodellen er definitivt det siste en produktleder ønsker å bruke.

Hvis du oppdager at lederne egentlig legger til rette for en fossefallssituasjon, er det viktig å erkjenne det og forklare ulempene ved denne atferden. Hvis ingenting endrer seg, må du gjenta for deg selv: Du kan ikke ta foreldreløse og håpe at de får gode manerer.

Kanskje er det på tide å se etter andre produktroller i andre selskaper. Produkt handler i stor grad om kulturen i selskapet og tilliten du har.

Så ja, tillit er viktig.

Michael Luchen

Absolutt. Så mye handler om kultur. Gjennom privilegiet det er å betjene mange kunder innen produktutvikling, har det blitt tydelig at det er lett å se hvilke kunder som kommer til å lykkes etter at de forlater tjenestene våre, og hvilke som kommer til å få det vanskelig.

Ikke nødvendigvis på grunn av produktet, men på grunn av produktkulturen deres – eller mangelen på en slik kultur. SOAP er en prosess på 12 uker. Hvordan sikrer dere at kundene tar med seg lærdommene og bygger dem inn i kulturen når samarbeidet avsluttes, slik at de får langsiktig suksess og nytte?

Paul Ortchanian

Jeg sier alltid til grunnleggere at det er deres selskap og deres produkt. De kan gjøre akkurat det de vil. Hele prosessen finnes for å hjelpe dem, men den er ikke foreskrivende, og den er heller ikke den endelige løsningen.

Organisasjoner tar ofte prosessen og tilpasser den til egne behov. Noen trenger seks måneder eller et år bare for å modnes nok til å begynne å bruke prosessen.

Vi har hatt kunder som kom tilbake etter et år og var svært fornøyde, men vi var personlig skuffet over at de ikke hadde gjort noe i løpet av året. For dem tok det så lang tid å gå fra foreldreløsfasen til fasen med gode manerer.

Vi tror alle organisasjoner har sin egen modningstakt. Når de først begynner å skape og opprettholde momentum, blir alle fornøyde med at det finnes en prosess som hjalp dem dit.

Jeg forventer ikke at alle organisasjoner skal bli hundre prosent selvstendige og bruke SOAP akkurat slik den er. Hvis de lærer én ting av prosessen og anvender den over tid, og dette gjør dem fornøyde og skaper momentum, har vi hjulpet kunden.

Michael Luchen

Et begrep vi bruker mye internt i år, er «standardinnstilling». Vi har mange prosesser og elsker prosesser, rammeverk og å lære dette bort til nyansatte, kunder og alle andre. Men vi sier alltid at man skal se på det som en standardinnstilling, ikke som en regel man må følge – særlig innen produktarbeid.

Som du sier, er det et sterkt kulturfokus. Menneskene som bruker prosessene, må ha fleksibilitet.

Paul Ortchanian

Du må også respektere produktledelsen og produktlederen selv.

Det finnes mennesker med en «meg først»-holdning, og jeg mener det på best mulig måte. De har valgt en jobb fra ni til fem som produktledere. De ønsker ikke å være grunnleggere, men de vil utvikle seg og har ambisjoner om å lede produkter på høyeste nivå.

De kommer til å være kresne på dette og bruke alt de kan for å forbedre selskapets prosess for prioritering av veikartet. Du må respektere dem, også hvor kresne de er.

Formålet med SOAP er ikke å presse den nedover kundens hals. Det handler om å si at det finnes et rammeverk, men at alt til syvende og sist handler om bemyndigelse og tillit til produktledelsen.

Det handler om å skape verdi og momentum. Du kan gjøre det på hvilken som helst måte, så lenge du når sluttresultatet – momentum.

Et av spørsmålene vi alltid stiller kundene våre, er hvordan de ansetter og sier opp produktledere. Hva baserer de det på?

Hvis svaret er at de vurderer produktlederne kvartalsvis etter hvor mye verdi de skaper for selskapet, kundeengasjement og hvor godt de bidrar til å nå målene, er det fantastisk. Da trenger de oss ikke.

Hvis de i stedet vurderer dem etter hvor mange funksjoner de leverer, er det ikke rettferdig. Det er en kultur som må endres.

Michael Luchen

Godt sagt. Før vi avslutter, vil jeg skifte tema litt. Jeg så at du nylig deltok i en samtale hos Startup Grind om fremtiden for produktledelse. Hvor tror du faget vårt er på vei?

Paul Ortchanian

Montréal har vært et sentrum for kunstig intelligens i flere år. Mange produktledere opplever nå at interessenter ber om funksjoner basert på kunstig intelligens i produktet.

Det betyr ikke at selve produktet er kunstig intelligens. Det kan være små funksjoner som Googles foreslåtte e-postsvar, som tilfører verdi til kunden.

Som produktleder er du vant til å bygge produkter med ingeniører som arbeider etter en målrettet tilnærming: Vi har så mye tid til å levere et bestemt omfang, vi kontrollerer miljøet og koden vår, og vi vet at vi kan levere kode av høy kvalitet.

Når du begynner å snakke om prosjekter, initiativer eller funksjoner som skal implementere maskinlæring for å tilføre verdi til produktet, oppstår det mange nye utfordringer for produktlederen.

Det handler ikke bare om hvordan du selger ideene til interessentene. Interessenter liker alltid ideer om kunstig intelligens, men hvilke antakelser gjør vi? Hvor nøyaktig kommer dette til å bli? Hvordan måler vi suksess? Mange interessenter tror at maskinen ikke skal gjøre feil.

Det er umulig. Du må sammenligne med hva du prøver å oppnå. Hvis et menneske skulle utføre oppgaven, hvor lang tid ville det tatt? Hvor mange feil ville personen gjort? Kan en maskin gjøre det bedre?

Når du arbeider med dataforskere og dataingeniører, må du også forholde deg til skjevheter i dataene, strukturelle problemer, dataforstyrrelser og behovet for å forhåndsbehandle, formatere, rense, sende og omforme dataene slik at de kan mates inn i en maskin.

Algoritmene må testes og utforskes, og data må mates inn for å se om resultatene er gode. Hvis resultatene ikke er gode nok, må algoritmen og dataene vurderes på nytt for å forbedre resultatene.

Denne justeringen av algoritmen har ingen fast leveringstid. En ingeniør kan kanskje si at en funksjon kan leveres om tre uker. En dataforsker kan ikke si hvor lang tid det tar å justere algoritmen, fordi det avhenger av tilnærmingen, dataene og mange andre faktorer.

Det kan gå mye galt. Derfor fungerer det ikke å gå tilbake til lederne og si at vi skal levere en KI-funksjon på tre måneder. Kunstig intelligens kommer sannsynligvis til å gi ganske svake resultater i løpet av de første tre månedene.

Det handler om å integrere kunstig intelligens i produktledelse og fortelle lederne at vi begynner med en svært enkel KI-motor. Deretter forbedrer vi den med en første versjon av maskinlæringen. Den kommer ikke til å være perfekt, men vi bruker brukeropplevelse og ulike sikkerhetsmekanismer for å sikre at kundeopplevelsen ikke blir ødelagt.

Det vil være iterativt og foregå over flere år, med et helt team som arbeider med det. Det viktige er hvordan en produktleder som er vant til å bygge programvare, plutselig skal skifte retning og håndtere interessenter i et miljø uten sikkerhet for kvaliteten på resultatet.

Det finnes ingen garantier. Resultatet avhenger av en rekke faktorer som du ikke kan kontrollere, og som data- eller ingeniørteamet heller ikke kontrollerer fullt ut. Det er en annen prosess og en annen tankemåte.

Jeg har skrevet om dette i to år. Jeg mener at de fleste produktledere må begynne å forberede seg på at vi alle kommer til å ha minst én eller to funksjoner i året som bygger på kunstig intelligens og data.

Det er viktig at vi som fellesskap forbereder oss på dette.

Michael Luchen

Det er interessant. Det tar tvetydigheten vi allerede har som produktledere i et smidig miljø, og skrur den opp til elleve. Hvordan skal vi håndtere dette og forventningene fremover?

Min personlige teori er at vi bør se tilbake på det opprinnelige smidige manifestet. Kanskje ligger svaret på hvordan vi håndterer fremtidens tvetydighet der.

Paul Ortchanian

Ja. Én ting jeg har sett fungere, er å begynne med å forstå menneskene som kunstig intelligens forsøker å erstatte.

La oss si at programvaren skal finne defekter i smultringer ved hjelp av et kamera som ser på smultringer og identifiserer dem som ikke er runde eller har riktig form.

Hvis et menneske skulle gjøre jobben, ville menneskelig tretthet spille inn. Folk kan ikke gjøre jobben døgnet rundt. De trenger opplæring, slutter i jobben og kan bli syke. Det er kostnader forbundet med mennesker, og mange faktorer påvirker arbeidet.

Når mennesker gjør feil, spør man sjelden hva konsekvensen er for sluttbrukeren. Kanskje kundene måtte spise smultringer som ikke var riktig formet.

Folk har en tendens til å glemme slike ting når vi snakker om kunstig intelligens. Som produktleder må du håndtere interessentene med utgangspunkt i at mennesker ikke er gode på denne oppgaven.

KI kommer heller ikke til å være perfekt, men målet kan være å gjøre den litt bedre enn et menneske. Da er terskelen ikke så høy.

Du må håndtere forventningene og si at løsningen etter hvert kan bli ti ganger bedre enn et menneske, men at vi i første omgang skal sikre at vi forstår konsekvensene av at mennesker gjør jobben feil, og fordelene ved at KI kan gjøre den billigere, døgnet rundt og hele året.

Michael Luchen

Før vi avslutter, vil jeg gjerne stille deg noen personlige hurtigspørsmål, hvis det er greit.

Paul Ortchanian

Selvfølgelig.

Michael Luchen

Hvilken personlig vane har bidratt mest til suksessen din?

Paul Ortchanian

Jeg bruker Google Alerts mye. Alle kundene vi arbeider med, får varsler om konkurrentene sine, bransjen og markedet. Det gir en flott samling artikler å lese, men som produktledere har vi aldri tid til å lese alt.

Derfor bruker jeg Pocket mye til å lagre artikler. På den måten får jeg en samling artikler som gjør det mulig å få en oversikt over bransjen, markedet og konkurrentene hvert kvartal.

Jeg mener alle produktledere bør ha en automatisert måte å holde seg oppdatert på alt som skjer i bransjen og markedet.

Michael Luchen

Hva er favorittverktøyet du bruker regelmessig?

Paul Ortchanian

Evernote. Evernote er et flott verktøy for produktledere fordi mye av arbeidet handler om å samle inn tilbakemeldinger fra alle kanter og sette tankene sammen.

Evernote gjør det mulig å samle mye informasjon på ett sted og skape mening ut av alt. Jeg bruker Evernote mye.

Michael Luchen

Og til slutt: For noen som står i begynnelsen av produktlederreisen, hva er det viktigste rådet du vil gi?

Paul Ortchanian

Lær deg å forhandle. Lær deg å identifisere krisesituasjoner med interessenter. Lær deg å håndtere disse samtalene uten å la følelsene ta over.

Det er krevende å være produktleder. Du møter mye motvind, særlig fra ingeniører og ulike avdelinger som salg og markedsføring.

Du må lære deg å si nei. Konflikter vil oppstå. Det er viktig å ha en prosess eller et rammeverk for hvordan du går inn i slike samtaler uten å gjøre dem negative. Ha noen teknikker klare, og lær deg å gjennomføre samtalene på 30 minutter, slik at du kan gå videre med det du må gjøre.

Dette er den mykere siden av produktledelse, og dessverre lærer vi det alle sent. Men dette bør være det første du legger i verktøykassen din.

Michael Luchen

Godt sagt. Tusen takk for at du kom til programmet i dag, Paul.

Det var en mengde informasjon jeg kunne ta med meg fra samtalen vår.

Paul Ortchanian

Takk for at dere inviterte meg. Jeg satte stor pris på å svare på alle spørsmålene.

Michael Luchen

Alle som lytter, kan lese mer om Pauls arbeid på bainpublic.com, og dere finner ham også på LinkedIn.

Der finner dere en samling med mer enn 60 artikler fra Bain Public. De har også et nyhetsbrev, og dere kan laste ned e-boken deres på bainpublic.com.

Takk igjen, Paul, for at du deltok i dag. Og takk til alle som lyttet. Husk å legge igjen en podkastanmeldelse. Tilbakemeldingene deres hjelper oss med å forme programmet i den retningen dere ønsker. Følg og bli med i fellesskapet vårt på theproductmanager.com.

Takk alle sammen. Ha en flott dag.