Come American Express ha quadruplicato la sua velocità di sperimentazione in un anno

Hannah Clark: Ogni leader di prodotto si trova davanti alla stessa scelta impossibile: muoversi velocemente e rischiare errori oppure costruire in modo sostenibile e rischiare di rimanere indietro. Ma esiste una terza via che la maggior parte dei team non considera mai. E se potessi muoverti più velocemente adottando un approccio più sistematico? E se il segreto per superare la concorrenza non fosse tagliare le scorciatoie, ma costruire un motore di sperimentazione così efficiente da poter testare e imparare a un ritmo tale da far sembrare la tua attuale velocità di sprint come se fossi fermo? E se potessi imparare come fare tutto questo da un leader di prodotto di una delle aziende più riconoscibili al mondo?

Oggi il mio ospite è Jean Castanon, Vicepresidente del Prodotto Digitale di American Express. Jean lavora in Amex da più di dieci anni, ha attraversato molte funzioni prima di concentrarsi sulla strategia del prodotto digitale. Tra poco ascolterai come il suo team ha quadruplicato la velocità di sperimentazione in un solo anno, una lezione controintuitiva su cosa rende “di successo” un esperimento e come hanno costruito un programma di referral che da zero è diventato il secondo canale più grande al mondo per acquisizione di nuovi clienti. Iniziamo subito.

Ah, a proposito. Ogni settimana ospitiamo conversazioni di questo tipo. Quindi, se ti interessa questo argomento, perché non ti iscrivi? Bene, ora entriamo nel vivo.

Bentornatə al podcast Product Manager.

Jean, è davvero un onore. Grazie mille per aver trovato il tempo di essere con noi oggi.

Jean Castanon: Grazie a voi per avermi invitato.

Hannah Clark: Puoi raccontarci un po’ del tuo percorso e come sei arrivato al tuo ruolo attuale in Amex?

Jean Castanon: Certo. Sono entrato in American Express nel 2011 come analista nel nostro gruppo di pianificazione strategica a Londra.

Nel corso degli anni, ho avuto l’opportunità di lavorare in molte funzioni all’interno dell’azienda, dal marketing allo sviluppo commerciale, fino a numerose funzioni digitali. Quindi ormai lavoro nell’ambito digitale da circa 10 anni in diversi ruoli, alcuni più rivolti alla delivery, altri più strategici. Ciò che mi ha davvero guidato in tutti questi anni è la possibilità di creare un impatto tangibile e significativo sia per i nostri clienti che per gli azionisti, promuovendo quella che io chiamo innovazione mirata, che spero possa portare differenziazione sul mercato per l’azienda.

Hannah Clark: Fantastico. Oggi parleremo un po’ del futuro, con un focus su nuove tecnologie e prodotti cercando di anticipare quello che sarà davvero competitivo.

Per iniziare, puoi dirci come si applica una strategia di prodotto proiettata verso il futuro in un’azienda consolidata come American Express?

Jean Castanon: Riteniamo che mantenere un approccio lungimirante sia davvero importante per assicurarci di rispondere alle esigenze attuali dei nostri clienti, ma anche prevedere correttamente ciò di cui avranno bisogno in futuro.

Uno dei metodi che si sono rilevati più efficaci e che consiglio anche ad altri leader di prodotto è sviluppare strategie di prodotto con un approccio lungimirante, sfruttando una sperimentazione continua. Il motivo è che ti permette di vedere a cosa rispondono i clienti e di togliere soggettività dal processo misurando il comportamento reale delle persone.

Noi, a differenza di banche con filiali fisiche, abbiamo una presenza digitale che è la nostra vetrina. Quindi dobbiamo assicurarci che le nostre esperienze digitali siano all’altezza della nostra visione di offrire ogni giorno la migliore esperienza al cliente al mondo. Per questo motivo, stiamo intensificando ed espandendo i nostri sforzi di sperimentazione e vogliamo costruire un ecosistema sempre attivo che si ottimizza costantemente in base al comportamento degli utenti.

Questo è particolarmente importante, anche considerando come le nuove generazioni, come Gen Z e millennial, interagiscono con noi digitalmente: oggi rappresentano già il 60% delle nuove acquisizioni clienti, ma hanno aspettative molto più elevate in merito alle esperienze digitali.

Dobbiamo quindi continuare a migliorarci per soddisfare queste esigenze.

Hannah Clark: Immagino che ultimamente vi stiate cimentando anche con TikTok?

Jean Castanon: Non ancora.

Hannah Clark: Non ancora. Forse va anche bene così. Non so neanche se la gente lo fa ancora. Bene, passiamo ora al viaggio nella sperimentazione. State passando da 30 test a oltre 120 quest’anno, che è una crescita enorme. Cosa vi ha spinto a incrementare così tanto il testing e la sperimentazione e come avete costruito le capacità organizzative per supportare questa crescita?

Jean Castanon: Scalare in questo modo in un solo anno, solo negli Stati Uniti, è stato un grande salto, guidato da diversi fattori, soprattutto due.

Il primo è l’aumento del traffico che vediamo sul nostro sito, il che ci offre una superficie molto più ampia da ottimizzare. Il secondo è la nostra convinzione collettiva che la sperimentazione sia essenziale per stare al passo con le esigenze che cambiano dei clienti. Come si traduce tutto ciò in pratica? Abbiamo dovuto strutturare team, flussi di lavoro e strumenti affinché il testing diventasse una capacità centrale, non solo un’attività occasionale.

Così abbiamo riorganizzato tutto intorno a un team dedicato all’esperimentazione, il cui unico focus è identificare, costruire e realizzare test di alta qualità. Sono poi supportati da una solida struttura trasversale che condivide un’unica metrica guida: un aumento del 10% del tasso di conversione.

Questa focalizzazione, unita al supporto della direzione e agli investimenti necessari, ci sta consentendo di accelerare davvero la velocità e l’impatto del programma di sperimentazione.

Hannah Clark: Mmm, ok. Mi interessa capire come avete allineato tutto il team su quell’obiettivo di +10% di conversione.

Come fate ad allineare tutte queste funzioni—prodotto, design, tecnologia, analisi, marketing—verso un unico obiettivo specifico? Come funziona in pratica?

Jean Castanon: Non è sempre semplice, sinceramente. Ma la cosa importante è partire definendo una metrica che risuoni per tutte le parti coinvolte.

Nel nostro caso, la conversione è una misura di crescita sia per il business che per il marketing, quindi era una metrica significativa per quelle funzioni. Per il prodotto e il design, si tratta sempre di togliere attrito nell’esperienza utente e assicurarsi che il prodotto funzioni come deve. Dal lato tecnologico e analytics, la conversione riflette quanto bene funzionano i sistemi e le performance oltre che la bontà degli insight che produciamo.

Quindi la conversione è diventata un linguaggio comune di progresso e una metrica unica capace di unire prospettive differenti e far “navigare la nave” tutta nella stessa direzione. Inoltre, oltre ad avere una North Star metrica, lavoriamo molto sulla trasparenza: condividiamo insight, monitoriamo le performance, strutturiamo cerimonie regolari e individuiamo ciò che funziona e ciò che non va, anche perché tutto evolve continuamente. Questa chiarezza ci consente di agire più come un sistema unico, invece che come team separati con obiettivi in conflitto.

Il risultato è un approccio molto più coordinato all’ottimizzazione del funnel di acquisizione dei clienti.

Hannah Clark: Direi che questo è il sogno. Penso che sia un problema molto diffuso, anche nelle organizzazioni più piccole in crescita, lavorare in sintonia tra dipartimenti senza compartimenti stagni o attività ridondanti. È molto innovativo. Parliamo della capacità del team: allineare le persone su una North Star è una sfida, ma gestire il carico di lavoro e garantire una sostenibilità nel tempo—senza che le persone vengano tirate da tutte le parti—è un’altra storia. Come mantenete focalizzazione in una grande organizzazione con tante priorità in competizione?

Jean Castanon: La cosa più importante è che abbiamo istituito un team dedicato solo alla sperimentazione. Ogni giorno si occupano solo di questo ed è il loro focus principale.

Così non vengono coinvolti in tutti gli altri progetti che normalmente emergono quando cambiano le priorità. Il loro incarico è solo eseguire, ottimizzare e scalare la sperimentazione. In più, aiutano anche i team core a condurre esperimenti in autonomia, offrendo competenze specifiche e supporto di project management.

Guardiamo la questione da tre angolazioni: il talento, dove uniamo le giuste competenze trasversali fra prodotto, design, analytics, ingegneria e anche legale, e formiamo il team per anticipare i mutamenti esterni.

Poi il processo: analizziamo ogni step del ciclo di vita di un esperimento, dall’idea all’esecuzione e ai feedback, individuando i colli di bottiglia e risolvendo i blocchi.

Infine, tecnologia e strumenti: valutiamo costantemente il nostro stack tecnico e collaboriamo con fornitori specializzati in piattaforme di sperimentazione, così ci muoviamo più velocemente e restiamo concentrati sui nostri punti di forza.

Hannah Clark: Ok. Vorrei insistere un po’ sui risultati, perché ogni organizzazione, startup, scale-up o grande impresa, si trova ad affrontare la pressione di muoversi rapidamente, soprattutto ora che l’innovazione va a ritmi velocissimi.

C’è pressione per cambiare rotta quando gli esperimenti non danno risultati immediati, anche se sappiamo che lasciando maturare un test i benefici potrebbero arrivare nel lungo periodo. Come avete cambiato questa mentalità, a livello organizzativo, e che consiglio dai ad altri leader che sentono la stessa pressione culturale ed economica a ottenere risultati subito?

Jean Castanon: Secondo me ci sono due punti da affrontare.

Il primo è la velocità: più velocemente impari, meglio è, così non rischi di perdere nove mesi su qualcosa che non dà i risultati desiderati. Il secondo, molto spesso la vera sfida, è la percezione che se un esperimento non porta a un aumento delle conversioni, allora è stato un fallimento.

Non è così! E questo concetto va assimilato col tempo. Abbiamo cambiato questa cultura ridefinendo il concetto di successo: abbiamo posizionato l’apprendimento come risultato di valore in sé, non solo il lift di conversione—anche se resta la nostra metrica guida. Abbiamo quel target del 10%, ma abbiamo anche una scorecard che tiene traccia di altri indicatori: velocità, win rate, numero di varianti testate, ecc. Il mio consiglio agli altri leader di prodotto: investite nella creazione precoce di una cultura dell’apprendimento. Ci vuole tempo, è difficile da testare, spesso si preferisce lanciare e imparare dopo, a cose fatte. Dovete creare spazio perché i team sperimentino idee senza la paura di fallire e assicuratevi di avere allineamento sia su scopo che su processi.

Hannah Clark: Ottimo, sembra un processo molto solido. Ora una domanda più divertente.

Parliamo del caso del programma referral di American Express: ora è diventato il vostro secondo canale di acquisizione clienti a livello mondiale—un risultato enorme, considerando la scala di Amex—e da zero in dieci anni. Un grandissimo successo. Quali sono state le decisioni di prodotto determinanti secondo te e come l’avete scalato a livello internazionale?

Jean Castanon: Incredibile ma vero, in realtà il programma è nato internazionale, in Francia, e da lì si è diffuso a livello globale. Una delle decisioni centrali è stata gestirlo come un vero prodotto già dai primi giorni, pensando all’intera customer journey e ottimizzando sempre l’esperienza utente.

Abbiamo lavorato su alcuni elementi chiave: innanzitutto l’infrastruttura, che doveva essere flessibile e scalabile. Poi la semplicità: rendere tutto facile, intuitivo e senza frizioni per l’utente.

Ad esempio stiamo testando soluzioni come QR code per referral in presenza oppure referral asincroni in modo che tu possa segnalare qualcuno che guarderà poi l’offerta a casa. L’obiettivo è facilitare la viralità del programma mantenendo i comportamenti giusti.

Un altro tema è la personalizzazione, argomento caldissimo da anni: usiamo tattiche come IA e analisi dati per adattare incentivi sia ai membri sia agli amici referenziati, ma anche per personalizzare davvero tutta l’esperienza.

Infine i controlli: così come la viralità positiva, dobbiamo evitare i comportamenti indesiderati, per attrarre solo i migliori clienti. Questo approccio multiplo ci ha permesso nel tempo di ottenere ottimi risultati, soprattutto fra i giovani titolari: circa il 75% dei referral porta a acquisizioni fra millennial e Gen Z. È coerente con il resto delle nostre analisi: questi gruppi sono molto coinvolti digitalmente e molto propensi a “passaparola”, alimentando il ciclo virale.

Hannah Clark: Bene, vorrei approfondire il tema IA che hai accennato come strumento nel vostro toolkit. Che casi d’uso state sperimentando e come valutate se vale la pena proseguire o iterare su questi impieghi dell’IA?

Jean Castanon: Sul fronte dell’IA generativa, siamo ancora agli inizi, ma avrà impatti molto concreti sullo sviluppo prodotto e sui processi di sperimentazione. Al momento stiamo testando casi d’uso focalizzati soprattutto sulla produttività interna: velocizzare la generazione di idee, trasformare le idee in ipotesi testabili, passare dal design al codice e migliorare la velocità di iterazione.

Abbiamo la possibilità di testare questi strumenti e l’IA generativa grazie allo strato di abilitazione tecnica che ci dà le giuste cautele per sperimentare senza inventare da zero i controlli. Ma, ripeto, siamo ancora nella fase iniziale.

Hannah Clark: Mi piacerebbe parlare del vostro front-end digitale. Hai detto che è la vostra “filiale bancaria digitale”. Dato che non avete filiali fisiche, come affrontate il tema della personalizzazione per i potenziali clienti che arrivano per la prima volta su American Express, considerando che vi affidate a segnali diversi rispetto a chi ha una presenza fisica?

Jean Castanon: Esattamente: non avendo filiali fisiche, il nostro sito è a tutti gli effetti la nostra banca digitale. Per i nuovi prospect la personalizzazione è una sfida, perché ci affidiamo quasi esclusivamente a segnali digitali.

Negli anni abbiamo costruito un sistema digitale che ci consente di personalizzare in modo dinamico, anche mentre l’utente avanza nel percorso di acquisizione. Più impariamo dal suo comportamento o dalle informazioni che inserisce, più adattiamo prodotto, features, offerte o anche tutta l’esperienza.

L’approccio test & learn si applica anche qui: il nostro front-end digitale è ormai un vero laboratorio di sperimentazione continua che modifichiamo costantemente, non soltanto uno strumento occasionale.

Hannah Clark: Parliamo di trend e tendenze del futuro.

Se guardiamo alle tecnologie e ai trend che oggi credi possano essere i più dirompenti per l’acquisizione clienti nel settore dei servizi finanziari, come si sta posizionando American Express per restare sempre avanti?

Jean Castanon: Ci sono alcuni trend chiave che stiamo monitorando—non è una lista completa, ma i principali sono questi: Primo, l’evoluzione delle aspettative dei clienti verso immediatezza e pertinenza. Con l’IA che diventa sempre più parte degli strumenti di tutti i giorni, questo aspetto sarà ancora più importante.

Dobbiamo quindi continuare a puntare sulla personalizzazione e sulla facilità d’uso delle nostre esperienze e dei canali core come il programma referral. Un secondo trend centrale è il modo in cui gli utenti cercano informazioni online: è cambiato molto e continuerà a cambiare, quindi stiamo adattando sia la tecnologia che le strategie di contenuto per restare al passo con i comportamenti digitali dei consumatori.

Infine, il cambiamento della concorrenza: oggi non siamo più solo in gara contro le banche tradizionali ma anche contro le fintech, che spesso dettano le aspettative degli utenti in ambito digitale. Credo davvero che la nostra capacità di testare e imparare velocemente sarà un vero fattore di differenziazione competitiva.

Stiamo investendo molto in questa infrastruttura di cui parlavamo prima, per modernizzare il nostro front-end digitale e le esperienze “di filiale”, nonché per rafforzare e aggiornare le competenze dei team, così da renderci sempre più agili ed efficienti.

Siamo molto deliberati nel rendere il nostro sistema a prova di futuro: processi e infrastrutture devono essere durevoli, flessibili e non dipendere da una persona o da un singolo team. Questo aspetto per me è cruciale.

Hannah Clark: Assolutamente. Ed è un processo continuo affinare tutti questi aspetti.

Grazie di cuore, sei stato gentilissimo. Apprezzo davvero che tu abbia dedicato del tempo prezioso a questa chiacchierata. Dove possono seguirti online le persone interessate a continuare la conversazione?

Jean Castanon: Potete trovarmi su LinkedIn. Grazie mille per avermi invitato, ho davvero apprezzato la nostra chiacchierata.

Hannah Clark: Anche per me è stato un piacere, grazie mille. A presto.

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