En gestion de produit, il est facile de se retrouver à endosser la cape d'un héros. Mais que se passerait-il si le véritable chemin vers le succès et l'impact allait au-delà de l'attrait d'être le sauveur incontournable de l'équipe ?
Dans cet épisode, Hannah Clark est rejointe par Clement Kao—Fondateur de Product Teacher—pour explorer les subtilités de l'héroïsme en gestion de produit et découvrir des stratégies pour autonomiser les équipes produits de manière plus durable.
Points forts de l'interview
- Le parcours de Clement du Management Console à Product Teacher [00:54]
- Le parcours de Clement est non traditionnel, commençant comme consultant en management, puis passant à chercheur UX, analyste de données, et finalement devenant chef de produit.
- Il a remarqué que beaucoup d'autres rencontraient des difficultés similaires en gestion de produit, manquant de ressources et de conseils.
- Au fur et à mesure de sa carrière, Clement a réalisé qu'il pouvait avoir un impact plus important en aidant d'autres chefs de produit à réussir.
- Cela l'a conduit à fonder Product Teacher, visant à assister les chefs de produit à divers stades de leur carrière, des débutants aux professionnels seniors.
- Product Teacher a soutenu plus de 7 000 chefs de produit dans des domaines tels que l'entrée dans le domaine, l'avancement de leur carrière, et le développement de stratégies et processus de produit.
- Redéfinir l'héroïsme en gestion de produit [02:44]
- Clement précise que l'héroïsme en gestion de produit n'est pas intrinsèquement mauvais ; c'est la fréquence et le contexte de son application qui comptent.
- Les chefs de produit sont censés prendre les choses en main et résoudre les problèmes lorsque nécessaire, mais s'appuyer trop souvent sur l'héroïsme peut entraîner des problèmes.
- Une dépendance excessive à l'héroïsme peut amener d'autres membres de l'équipe à négliger leurs responsabilités, ce qui nuit à l'organisation.
- Lorsqu'un chef de produit devient le seul héros, cela affaiblit d'autres domaines de l'organisation, la rendant dépendante d'un seul individu.
- Il devrait y avoir un équilibre, avec les chefs de produit intervenant uniquement lorsque cela est vraiment nécessaire, pas comme une routine quotidienne ou hebdomadaire.
- Si l'héroïsme est une exigence fréquente, cela indique des problèmes plus profonds au sein de l'organisation qui doivent être abordés.
Les chefs de produit doivent être prêts à intervenir lorsque nécessaire. Cependant, si cela devient une occurrence fréquente, il peut y avoir des problèmes sous-jacents qui nécessitent une attention.
Clement Kao
- Pourquoi les chefs de produit finissent par porter trop de casquettes [04:54]
- Clement explique que de nombreux chefs de produit se retrouvent dans des positions d'héroïsme en raison des changements dans la structuration du travail au fil du temps.
- La matrice croisée des responsabilités est devenue courante, avec des individus soutenant plusieurs initiatives ou équipes simultanément.
- Le manque de clarté sur qui doit gérer des tâches spécifiques conduit à ce que le chef de produit prenne le relais par défaut.
- Les startups et les petites équipes manquent souvent de directives claires sur l'attribution des tâches, ce qui amène les chefs de produit à assumer diverses responsabilités.
- Une fois qu'un chef de produit gère avec succès une tâche, cela crée une boucle auto-renforcée où l'on s'attend à ce qu'il continue à la faire.
- Les exemples incluent les chefs de produit prenant en charge l'analyse, la recherche de marché, les discussions avec les clients ou les conversations de vente indéfiniment.
- La tendance s'est intensifiée au cours de la dernière décennie, les chefs de produit étant surchargés en raison de leur compétence perçue dans divers domaines.
- Identifier et aborder les faiblesses organisationnelles [06:58]
- Clement suggère que les cas fréquents où les chefs de produit doivent être des héros peuvent indiquer des lacunes organisationnelles.
- Les actes héroïques occasionnels sont attendus, mais des schémas récurrents suggèrent des problèmes plus profonds.
- Les organisations qui valorisent les rétrospectives devraient les utiliser pour analyser les problèmes et prévenir leur récurrence.
- Si des problèmes similaires se produisent à plusieurs reprises, il est crucial de traiter les causes sous-jacentes pour éviter que les chefs de produit n'assument régulièrement des tâches au-delà de leur périmètre.
- Des rétrospectives régulières devraient aider à identifier et rectifier les schémas de surcharge des chefs de produit ou de prise en charge de tâches qu'ils ne devraient pas gérer.
- Rétrospectives efficaces : un outil pour le changement organisationnel [08:07]
- Clement souligne l'importance des rétrospectives sans blâme pour aborder les problèmes systémiques.
- Il préconise de se concentrer sur le système, pas sur les individus, lors des rétrospectives.
- En utilisant un exemple du contrôle du trafic aérien, il illustre comment les échecs sont rarement la faute d'une seule personne mais plutôt le résultat de problèmes systémiques.
- Les rétrospectives devraient viser à améliorer le système pour prévenir les échecs plutôt que de blâmer.
- L'état d'esprit lors des rétrospectives devrait être collaboratif, se concentrant sur la manière d'améliorer le système pour tout le monde.
- L'amélioration continue devrait être l'objectif, garantissant que le fardeau ne repose pas uniquement sur le chef de produit chaque fois qu'un problème survient.
Un aspect important de la conduite d'une rétrospective est de s'assurer qu'elle reste sans blâme, en se concentrant sur le système et non sur les personnes.
Clement Kao
- Études de cas personnelles et organisationnelles sur la clarté des rôles [11:15]
- Clement partage une histoire personnelle sur une période où il a assumé trop de responsabilités en matière d'opérations produit, freinant la croissance de l'équipe.
- Au départ, il pensait que c'était son devoir en tant que chef de produit d'assurer le succès du produit, mais il a ensuite réalisé qu'il sapait ses coéquipiers en ne déléguant pas les tâches.
- Son manager est intervenu et l'a aidé à reconnaître la nécessité de déléguer des responsabilités à d'autres membres de l'équipe pour assurer l'évolutivité et le succès à long terme.
- Les facteurs clés de la remédiation réussie comprenaient l'adhésion du leadership, le recadrage des responsabilités en tant qu'opportunités de propriété, et des vérifications régulières pour assurer une transition en douceur.
- L'expérience a enseigné à Clement l'importance de partager les responsabilités et d'autonomiser ses coéquipiers pour qu'ils prennent en charge leurs tâches.
- Clement partage également une étude de cas récente d'une grande organisation où l'équipe produit est passée de l'architecture de solutions à la gestion de produit.
- Au départ, l'équipe, composée principalement d'anciens architectes de solutions, a eu du mal à différencier leurs rôles, entraînant un chevauchement et une confusion.
- L'équipe produit a involontairement assumé des tâches d'architecture de solutions, entravant l'évolutivité et le succès à long terme.
- À travers de multiples points de contact et discussions, l'équipe a réaligné ses rôles, clarifiant que les chefs de produit se concentrent sur le développement de produits de base tandis que les architectes de solutions gèrent les solutions spécifiques aux clients.
- L'ouverture de l'équipe aux retours et sa volonté de redéfinir leur relation dès le départ ont contribué à leur succès.
- Cette approche proactive a évité des problèmes à long terme et a assuré que chaque membre de l'équipe possédait des tâches pertinentes à son rôle, favorisant l'évolutivité et l'efficacité.
- Clement partage une histoire personnelle sur une période où il a assumé trop de responsabilités en matière d'opérations produit, freinant la croissance de l'équipe.
- États d'esprit et maturité : naviguer dans la croissance organisationnelle [21:46]
- Réfléchissez régulièrement à votre charge de travail personnelle pour identifier les tâches non alignées avec les responsabilités principales du produit. Reconnaissez les sentiments d'être submergé ou dépassé, ce qui peut indiquer un désalignement dans les attentes de rôle.
- Informez votre manager des tâches consommant du temps non lié aux responsabilités principales du produit. Présentez des données sur l'allocation du temps et les raisons derrière le déséquilibre de la charge de travail. Les managers bénéficient de la compréhension des désalignements car cela les aide à atteindre efficacement les indicateurs de l'équipe.
- Collaborez avec votre manager pour identifier les tâches mieux adaptées à d'autres équipes. Communiquez pourquoi certaines tâches devraient être transférées et comment cela contribue à l'évolutivité organisationnelle. Initiez des conversations avec les équipes concernées pour faciliter le transfert des responsabilités.
- Assurez une transition en douceur des tâches vers les équipes appropriées. Fournissez le contexte nécessaire et le soutien pour les nouvelles équipes prenant en charge les responsabilités. Vérifiez régulièrement pour assurer une intégration réussie et résoudre tout problème qui survient.
- Atteignez un focus plus clair sur les responsabilités principales du produit, conduisant à des résultats plus percutants. Gagnez du temps supplémentaire pour vous engager profondément avec les clients, la conception, l'ingénierie et les stratégies commerciales. Expérimentez un esprit plus clair et une productivité améliorée en déléguant efficacement les tâches non essentielles.
- Allouez du temps spécifiquement pour la stratégie et la planification de la durabilité de la charge de travail. Adoptez une approche à double persona où une persona est dédiée à l'exécution des tâches et une autre à la stratégie et à la planification. Reconnaissez l'importance des besoins personnels des parties prenantes dans la conduite de pratiques efficaces de gestion de produit.
Rencontrez notre invité
Clement Kao est le fondateur de Product Teacher, une entreprise d'éducation en gestion de produit qui accélère le talent produit à travers des ateliers de formation en entreprise, des cours vidéo à la demande et du coaching exécutif. Avant de fonder Product Teacher, Clement a livré plus de 10 produits multimillionnaires en tant que chef de produit de groupe dans plusieurs entreprises, conduisant à des sorties réussies d'une valeur totale de milliards de dollars. Les écrits de Clement ont été publiés sur Amplitude, Mixpanel, Gainsight, et d'autres publications de premier plan.
Une chose que les chefs de produit oublient souvent est qu'ils sont eux-mêmes des parties prenantes critiques et ne peuvent pas négliger cet aspect en exécutant leurs rôles.
Clement Kao
Ressources de cet épisode :
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