Kuinka hyödyntää perustajan ajattelutapaa vakiintuneessa yrityksessä (Brendan Fortunen kanssa)
Tuotehallinnan alalla matka uudesta ideasta täysin valmiiksi tuotteeksi voi olla innostava mutta myös haastava. Millainen ajattelutapa ohjaa tuoteperustajien menestystä?
Tässä jaksossa Hannah Clarkin vieraana on Customer.io:n tuotehallinnan johtaja Brendan Fortune, joka jakaa ainutlaatuisia kokemuksiaan ja teräviä näkemyksiään perustaja-ajattelutavan omaksumisen merkityksestä, jännitteiden hallinnasta sekä suorasukaisuuden tärkeydestä työpaikalla.
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu Brendan Fortuneen [00:55]
- Brendan aloitti korkeakouluopintojensa aikana IT-tuen parissa ja työskenteli valmistumisensa jälkeen teknisenä tukihenkilönä IP-pohjaisen puheviestinnän startup-yrityksessä.
- Hän harrasti elokuvamusiikkia, mutta ymmärsi, ettei siitä ollut parempi tehdä itselleen ammattia.
- Brendan suoritti MBA-tutkinnon ja tutustui tuotehallintaan.
- Hän hyödynsi MBA-tutkintoaan saadakseen entisestä yrityksestään nuoremman tuotepäällikön paikan.
- Toimittuaan tuotepäälliköiden johtajana hän työskenteli GoDaddylla ja Dripillä ja työskentelee nyt Customer.io:ssa.
- Tällä hetkellä Brendan toimii esikuntapäällikkönä ja luo järjestelmiä, jotka auttavat johtajia tekemään parhaansa.
- Perustaja-ajattelutavan määrittely [02:35]
- Perustaja-ajattelutapa – taipumus luoda omia ratkaisuja jonkun toisen ratkaisujen seuraamisen sijaan. Tämä voi tarkoittaa uusia tuotteita, filosofioita tai johtamismenetelmiä.
- Haasteen kohdatessaan ihminen pyrkii luomaan ratkaisun sen sijaan, että etsisi valmiita vastauksia.
- Perustaja-ajattelutapaan kuuluu terve epäluulo olemassa olevia ajatuksia kohtaan sekä halu ymmärtää niitä perusteellisesti ennen niiden soveltamista.
- Esimerkki 1: Tuotestrategia – GoDaddyn alkuperäisen suunnitelman haastaminen ja sen sijaan hallinnoitujen AWS-palvelujen liiketoiminnan ehdottaminen.
- Vakaumuksen merkitys: Omien uskomusten puolustaminen, vaikka se olisi ristiriidassa alkuperäisten odotusten kanssa.
- Esimerkki 2: Toiminnan tehokkuus – tekoälyn hyödyntäminen tukipyyntöjen reitityksen automatisointiin Customer.io:ssa manuaalisiin prosesseihin tukeutumisen sijaan.
- Perustaja-ajattelutapa kannustaa vaihtoehtojen tutkimiseen: se haastaa ajatuksen rajallisista vaihtoehdoista ja etsii uusia ratkaisuja.
Perustaja-ajattelutapa tarkoittaa taipumusta luoda omia ideoita jonkun toisen ideoiden seuraamisen sijaan. Tämä voi tarkoittaa uuden tuotteen kehittämistä, uuden filosofian luomista tai uuden johtamismenetelmän käyttöönottoa. Se voi todella tarkoittaa mitä tahansa.
Brendan Fortune
- Nollasta yhteen -tuoteprojektien haasteet [06:28]
- Tuotepäällikön keskeinen haaste nollasta yhteen -tuotteessa: perustajan ajattelutavan ja sen omistushalukkuuden ("minun vauvani") voittaminen.
- Tiimityön merkitys: Tuotteen rakentaminen vaatii tiimin, eikä perustajan ajattelutavan pitäisi haitata yhteistyötä ("koko kylä tarvitaan").
- Ratkaisu: tuotteen "yhteisvanhemmuus" tiimin kanssa.
- Perustajan ajattelutavan voittamisen avain: keskity tiimin vahvuuksiin ja heikkouksiin. Rekrytoi ihmisiä, jotka täydentävät omia vahvuuksiasi ("oikeat ihmiset bussiin").
- Esimerkki: Teknisenä tuotepäällikkönä, jolta puuttuu karisma, tulisi löytää joku, jolla on viestintä- ja johtamistaitoja.
- Oikeiden ihmisten löytäminen: Etsi ihmisiä, jotka ymmärtävät toimialan tai markkinan, jos sinä et ymmärrä ("elävät ja hengittävät tätä alaa").
- Epäonnistumisen hyväksyminen ja nopea oppiminen [11:14]
- Nopea epäonnistuminen käytännössä
- "Nopean epäonnistumisen" käsitteen kritiikki: Harhaanjohtava muotoilu voi saada vaikuttamaan siltä, että jatkuva epäonnistuminen on hyväksyttävää tai ettei epäonnistumista suvaita.
- Parempi lähestymistapa: pyri "onnistumaan nopeasti epäonnistumisten kautta" oppimalla virheistä.
- Onnistumisen ja epäonnistumisen määritelmät: Ne ovat ratkaisevan tärkeitä, mutta niiden tulisi olla joustavia ja mukautuvia. Älä juutu niiden määrittelyyn ennen toimimista.
- Tapaustutkimus: Customer.io-dataputket
- Alkuperäiset onnistumismittarit: Voittaa kilpailijoiden asiakkaita alhaisemmalla hinnalla ja tuottaa tuloja uusilta asiakkailta käyttämällä ainoastaan tätä tuotetta.
- Tulos kuuden kuukauden jälkeen: Yksikään alkuperäisistä mittareista ei täyttynyt.
- Päätös: Projekti jatkui alkuperäisten tavoitteiden saavuttamatta jäämisestä huolimatta.
- Jatkamisen syy: Odottamattomia onnistumisia ilmeni:
- Ensimmäistä kertaa CDP:tä käyttävien korkea käyttöönottoprosentti.
- Merkkejä lupaavasta taloudellisesta kasvukierteestä käyttäjämäärän kasvun perusteella (kuukausittainen käytön lisääntyminen).
- Nollasta yhteen -tuotekehityksessä onnistumisen mittarit ovat tärkeitä, mutta niiden tulisi olla mukautettavia. Odottamattomilta alueilta löytyvä onnistuminen voi oikeuttaa projektin jatkamisen, kun taas täydellinen onnistumisen puute kaikilla alueilla merkitsee epäonnistumista.
- Nopea epäonnistuminen käytännössä
"Nopean epäonnistumisen" käsite tarkoittaa usein sitä, että olet oikeassa suurimman osan ajasta. Kyllä, epäonnistut joskus, mutta lopulta onnistut nopeasti oppimalla näistä epäonnistumisista.
Brendan Fortune
- Brendanin suosikkiepäonnistuminen [17:04]
- Tuote: Suurille toimistoille tarkoitettu WordPress-yrityshosting.
- Tavoite: Skaalautuvuus ja joustavuus teknisesti rajoittamattomille käyttäjille.
- Lopputulos: Epäonnistuminen vuoden jälkeen seuraavista syistä:
- Liian monimutkaisten turvatoimien vuoksi käyttökelvoton.
- Asiakasvalidoinnin puute – ”äiti-testi”.
- Tiimillä ei ollut toimialan asiantuntemusta.
- Opitut asiat:
- Vahvista oletukset potentiaalisten asiakkaiden kanssa sen sijaan, että tyytyisit pelkkiin hyväksyviin ”pään nyökkäyksiin”.
- Toimialan asiantuntemus on ratkaisevan tärkeää tuotteen kehittämisessä.
- ”Radikaali suorasanaisuus” – rehellinen ja kriittinen palaute on välttämätöntä.
- Radikaali suorasanaisuus tuotehallinnassa [20:37]
- Tärkeys: Ratkaisevan tärkeää resurssien tuhlaamisen välttämiseksi ja tuotteiden parantamiseksi.
- Haaste: Vaikea toteuttaa kulttuuristen normien vuoksi.
- Vaikeuden syyt:
- Johdon huomioiminen – Nähdään jatkuvana prosessina, ei kertaluonteisena ratkaisuna.
- Sotkuisuus vastaan ammattimaisuus – Avoin viestintä voidaan tulkita epäammattimaiseksi.
- Johtajan puuttuminen – Esihenkilöt yrittävät lieventää erimielisyyksiä, mikä vaikeuttaa tervettä konfliktia.
- Terve konflikti vastaan haitallinen konflikti:
- Terve: Perustuu luottamukseen ja pyrkii yhteiseen ymmärrykseen.
- Haitallinen: Olettaa, että toinen henkilö on oikeassa ja toinen väärässä.
- Konflikti on välttämätöntä ”radikaalille suorasanaisuudelle”, ja sitä tulisi edistää terveellä tavalla.
- Jännitteiden hallinta ongelmien ratkaisemisen sijaan [22:59]
- Perinteinen tuotejohtajan ajattelutapa – Keskittyy toimittamaan ratkaisuja (tuotteita) ongelmien ratkaisemiseksi.
- Henkilöjohtamisen haaste – Ihmiset ja tilanteet muuttuvat jatkuvasti, mikä edellyttää sopeutumista.
- Näkökulman muutos – Siirrytään ongelmien ratkaisemisesta jännitteiden hallintaan.
- Hyödyt:
- Tunnustaa haasteiden jatkuvan luonteen.
- Kannustaa luovaan ajattelutapaan jatkuvaa parantamista varten.
- Yhteys perustaja-ajattelutapaan – Molemmat edellyttävät luovaa ja mukautuvaa lähestymistapaa.
- Tiimin yhteisen näkemyksen saavuttaminen [25:24]
- Kahdenkeskiset tapaamiset:
- Kerää palautetta yksitellen keskeisiltä sidosryhmiltä tiekartasta tai visiosta.
- Varmista, että kaikki kokevat tulleensa kuulluiksi ja että heillä on mahdollisuus osallistua.
- Käytä etätyössä peilitaulua ymmärryksen tallentamiseen ja visuaaliseen vahvistamiseen.
- Johtamisen oppimistiekartta:
- Osoittaa edistymisen muilla kuin taloudellisilla mittareilla (esim. vastatut kysymykset).
- Esimerkkejä:
- Pitäisikö tämän olla itsenäinen tuote vai integroida se? (asiakaskeskustelut, markkina-analyysi)
- Hinnoittelumalli (muuttuva vai kiinteä) – kuinka moni asiakas allekirjoittaisi sopimuksen?
- Keskittyy oletusten validointiin ja tietojen keräämiseen päätöksenteon tueksi.
- Ylläpitää johtajien sitoutumista ja antaa heille mahdollisuuden esittää näkemyksiään.
- Kahdenkeskiset tapaamiset:
- Nollasta yhteen -vaiheesta siirtyminen: irti päästäminen [29:36]
- Ideaalitilanne: Vältä alun perin tekemästä tuotteesta ”vauvaasi” (omistajuus vaikeuttaa irti päästämistä).
- Käytännöllinen lähestymistapa (helpommin sanottu kuin tehty):
- Määritä osallistumisesi päätepiste – etsi looginen luovutuskohta.
- Ota luovutusprosessi hallintaasi – etsi oikea henkilö ja sitouta hänet mukaan.
- Näkökulman muuttaminen:
- Näe itsesi opettajana – siirrä eteenpäin tietosi ja kokemuksesi (onnistumiset ja epäonnistumiset).
- Vältä kiiltävän uuden asian oireyhtymää.
- Todellinen menestys on sitä, että joku muu osaa tehdä työn paremmin kuin sinä.
Tutustu vieraaseemme
Brendan Fortune toimii tuotepäällikkönä Customer.io-yrityksessä, jossa hän johtaa organisaation prosesseja ja valvoo tietoputkituotteen kehitystä. Brendanilla on yli kymmenen vuoden kokemus teknologia-alan tuotejohtamisen tehtävistä, muun muassa GoDaddyn kaltaisissa suuryrityksissä, ja hänellä on vahvat näytöt tuotestrategian ja sen toteutuksen johtamisesta. Hän asuu Minneapolisissa, jossa hän viettää mielellään aikaa perheensä kanssa ja harrastaa luovaa kirjoittamista, musiikin säveltämistä ja kamppailulajeja.
Aito menestys on sitä, että joku toinen pystyy tekemään työn paremmin kuin sinä. Tämä pätee myös ihmisten johtamiseen. Jos pystyt omaksumaan tämän ajattelutavan nollasta yhteen -vaiheen aikana, vastuiden siirtämisestä innostuminen helpottuu.
Brendan Fortune
Tämän jakson resurssit:
- Tilaa The CPO Club -uutiskirje
- Verkostoidu Brendan kanssa LinkedInissä ja X:ssä
- Tutustu Customer.io-yritykseen
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa The CPO Club -podcastista
- 9 parasta CPO-konferenssia innovoinnin tueksi
- Kuinka tuotejohtajat haittaavat tahattomasti liiketoiminnan kasvua
- Ole parempi tai älä vaivaudu: miltä onnistunut tuotteiden erilaistaminen näyttää
- 3 tapaa, joilla ketterä ajattelu auttaa tuotepäälliköitä pysymään kilpailijoiden edellä
- 12 onnistuneen tuotelanseerauksen strategiaa (+esimerkkejä)
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Rehellinen kysymys: kumpi mielestäsi on vaikeampaa – startupin perustajana toimiminen vai ensimmäisenä tuotepäällikkönä toimiminen kyseisen perustajan startupissa? Kummankin puolesta voisi esittää perusteluja aiemmasta kokemuksesta riippuen. Vaikka kysymys saattaa olla hieman subjektiivinen, voimme varmasti olla samaa mieltä siitä, että molemmat roolit ovat syvästi sitoutuneita tuotteen menestykseen. Tässä on kuitenkin asian ydin: tuotepäällikön menestys liittyy myös hänen kykyynsä ansaita johtajien luottamus ja säilyttää se. Ja jos haluat perustajan luottavan sinuun, sinun täytyy ehkä alkaa ajatella kuin perustaja.
Vieraana tänään on Brendan Fortune, Customer.ion esikuntapäällikkö. Uransa aikana Brendan on nähnyt läheltä, kuinka perustajan ajattelutavan omaksuminen voi olla merkittävä etu tuotepäälliköille, erityisesti nollasta yhteen -tilanteessa. Hetken kuluttua kuulet hänen jakavan erinomaisia näkemyksiä jännitteiden hallinnasta ongelmien ratkaisemisen sijaan, nopeasti epäonnistumisesta – sekä suosikkiepäonnistumisistaan – ja nollasta yhteen -matkan tunteikkaimmasta hetkestä. Aloitetaan.
Tervetuloa takaisin The CPO Club -podcastiin.
Brendan, kiitos, että olet täällä kanssamme tänään. Mitä kuuluu?
Brendan Fortune: Minulla menee hienosti. Kiitos Hannah, että kutsuit minut.
Hannah Clark: Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit Customer.ion nykyiseen tehtävääsi?
Brendan Fortune: Minusta on aina kiehtovaa kuulla ihmisten tarinoita, koska ne yleensä päättyvät siihen kohtaan, jossa he siirtyvät tuotetehtäviin. Yritän siis kertoa omani kokonaan.
Aloitin tietotekniikan tukitehtävissä opiskellessani Los Angelesissa. Valmistumiseni jälkeen minulla kävi tuuri. Eräs rekrytoija, jota en ollut koskaan tavannut, houkutteli minut töihin 150 hengen startupiin, joka toimi IP-puheluiden parissa. Työ oli hyvin teknistä. Olin siellä teknisenä tukihenkilönä, ja iltaisin sävelsin elokuvamusiikkia, koska minulla oli edelleen suuri Hollywood-unelma.
Ajan myötä tajusin, että elokuvamusiikki sopi minulle paljon paremmin harrastukseksi kuin työksi. Lopetin sen ja pääsin työn ohessa suoritettavaan MBA-ohjelmaan. Jos joku ei ole kuullut sellaisista, en minäkään ollut ennen kuullut. Se on kuin osa-aikaista opiskelua: sinulla on kokopäivätyö ja käyt sen lisäksi koulussa. Ohjelma kestää kolme vuotta.
Siellä opin, että tuotehallinta yhdistää tekniset taidot, luovuuden ja johtajuuden todella innostavalla tavalla. Hyödynsin MBA-opintoja ponnahduslautana ja sain nuoremman tuotepäällikön tehtävän yrityksessä, jossa olin jo työskennellyt neljä vuotta teknisessä tuessa. Sen jälkeen siirryin tietotekniikan pariin.
Se oli hankalaa ja vaikeaa. He eivät aluksi halunneet antaa tehtävää minulle. Todennäköisesti he olivat oikeassa, mutta päädyin onneksi tekemään työtä joka tapauksessa. Muutamaa kuukautta myöhemmin sain tehtävän virallisesti. Lopulta lähdin yrityksestä tuotepäällikkönä ja työskentelin jonkin aikaa GoDaddylla heidän hosting-liiketoiminnassaan.
Sen jälkeen työskentelin Dripillä, joka on markkinoinnin automaatioon keskittyvä SaaS-alusta. Nyt olen Customer.iolla. Aloitin tuotetehtävissä, ja nykyään esikuntapäällikkönä tehtäväni on luoda organisaation järjestelmiä, joiden avulla tekniikan, tuotteen ja suunnittelun johtajat voivat tehdä parhaansa. Mitä se sitten tarkoittaakin. Siihen liittyy niin monia erilaisia asioita.
Hannah Clark: Tänään keskitymme perustajan ajattelutapaan ja siihen, miltä se näyttää vakiintuneen yrityksen rajoitteiden sisällä. Se on hyvin erilainen pelikenttä kuin startupissa.
Aloitetaan rajaamalla aihettamme hieman. Miten määrittelisit perustajan ajattelutavan lyhyesti, ja miltä se näyttää käytännössä?
Brendan Fortune: Tämä on mielestäni todella kiinnostava aihe, koska joskus sana perustajan ajattelutapa tuntuu uhkaavalta. Ajattelen: en ole koskaan perustanut omaa yritystäni. Tarkoittaako se, etten voi ajatella kuin perustaja? Onko minussa jotain vikaa?
Miksi en ole tehnyt sitä, jos yritän rakentaa tuotteita? Työskenneltyäni vuosien aikana neljän perustajan kanssa olen kuitenkin alkanut nähdä asian aivan eri tavalla. Minulle perustajan ajattelutapa tarkoittaa taipumusta luoda jotain omaa sen sijaan, että seuraisi jonkun muun luomaa. Se voi olla uusi tuote, uusi filosofia tai uusi johtamistapa.
Se voi oikeastaan olla mitä tahansa. Ratkaiseva käyttäytymismalli näkyy siinä, mitä teet kohdatessasi haasteen: onko vaistosi luoda oma ratkaisu tilanteesta ulospääsemiseksi vai etsiä vastauksia itsesi ulkopuolelta? Perustajan ajattelutavassa luodaan oma tie ulos tilanteesta. Se ei tarkoita, että sivuutat kaiken, mitä muut ovat sanoneet, ja teet kaiken itse. Se tarkoittaa, että suhtaudut lähtökohtaisesti kriittisesti muualla oleviin aineistoihin ja ideoihin, ellet ymmärrä niitä todella syvällisesti.
Tätä perustajan ajattelutapa merkitsee minulle. Voin ajatella muutamaa esimerkkiä sen soveltamisesta. Koska tämä on tuotehallintaa käsittelevä podcast, otetaan tuotteeseen liittyvä esimerkki. Kun minut palkattiin GoDaddylla, johtoryhmä sanoi: meidän täytyy rakentaa pilvipalvelutuote.
Amazon Web Services oli tuolloin suhteellisen uusi, ja Google oli vasta tullut mukaan peliin. GoDaddy ajatteli, että sillä voisi olla mahdollisuus. He siis kertoivat minulle, että sitä minun piti tehdä. Kolme kuukautta myöhemmin palasin ja sanoin, ettei se ollut yritykselle oikea idea.
Sen sijaan meidän pitäisi kehittää Amazon Web Servicesin päälle rakennettu hallinnoitujen palvelujen liiketoiminta. Se oli tuolloin melko kiistanalainen suunnitelma. Muistan puhuneeni joidenkin kollegojen ja esihenkilöiden kanssa, ja ilmassa oli tunne: hetkinen, sinun ei pitäisi tehdä tuota. Mitkä ovat sen poliittiset seuraukset?
Perustajan ajattelutapa tarkoittaa tässä sitä, että sanot mahdollisimman suoraan, mitä todella uskot, sen sijaan että sanoisit, mikä mielestäsi saattaisi olla oikein tai mikä jonkun muun mielestä on oikein, jos et itse ymmärrä asiaa täysin.
Hannah Clark: Kuulostaa siltä, että siinä korostuu kekseliäisyys: miten voimme saavuttaa enemmän vähemmällä tai löytää luovia ratkaisuja? Uskon vahvasti siihen, että luovuus saa voimansa rajoitteista, joten tämä liittyy hyvin samanlaiseen ajattelutapaan.
Lähestytään aihetta hieman tarkemmin ja puhutaan perustajan ajattelutavasta nollasta yhteen -tuoteprojekteissa. Mikä on mielestäsi keskeinen haaste, jonka tuotepäällikkö kohtaa yrittäessään rakentaa täysin uutta tuotetta?
Brendan Fortune: Rakastan tätä kysymystä. Käännän asetelman hieman toisinpäin. Yksi keskeinen haaste tuotepäällikölle voi tässä tilanteessa olla perustajan ajattelutavan voittaminen, mikä kuulostaa ehkä vastakkaiselta ajatukselta. Kun luot jotain uutta, sinun täytyy tietenkin ajatella luovasti.
Perustajan ajattelutapaan liittyy kuitenkin vaara: koska minä loin tämän, omistan sen todella. Oletko koskaan kuullut jonkun puhuvan projektista omana vauvanansa? Jos olet, siihen on syy. Omistajuus voi tuntua niin henkilökohtaiselta, kuin kyseessä olisi oma lapsi. Joskus ihmiset sanovat sen vitsinä, mutta kokemukseni mukaan näissä tilanteissa siinä ei ole juuri mitään hauskaa.
Jos tulet rakentamaan jotain nollasta yhteen ja yrität soveltaa perustajan ajattelutapaa samalla kun rakennat tuotetta tiimin kanssa – mikä on ainoa tapa, jonka tunnen – haluat jakaa vanhemmuuden matkan. En tiedä, kuinka pitkälle tämä vertaus toimii, mutta haluamme jakaa vastuun. Asia kannattaa ottaa juuri sellaisena kuin se on: lapsen kasvattamiseen tarvitaan koko kylä. Tämä on yksi keskeisistä haasteista. On helppoa ajautua ajattelemaan, että minun täytyy keksiä ideat, omistaa tämä ja tehdä kaikki päätökset.
Se johtaa mielestäni lopulta useampiin epäonnistumisiin kuin tiimin kanssa työskenteleminen. Keskeinen haaste on yksin tekeminen. Kun lähdet vaaralliselle nollasta yhteen -matkalle, sinun täytyy saada oikeat ihmiset mukaan alusta lähtien.
Hannah Clark: Jos jatkamme vanhemmuusvertausta, haluat löytää kumppanin, joka jakaa joitakin samoja arvoja mutta tasapainottaa heikkouksiasi ja täydentää vahvuuksiasi. Se on mielestäni todella hyvä vertaus.
Brendan Fortune: Jos olet esimerkiksi tekninen nero tai tekninen tuotepäällikkö, mutta tarinankerronta ja tiimin johtamiseen tarvittava karisma eivät ole vahvuuksiasi, sinun kannattaa löytää joku, jolla nämä taidot ovat. Tämä on erityisen tärkeää uutta tuotetta rakennettaessa vakiintuneessa yrityksessä.
Sinun on vakuutettava tuotteen ostamisen lisäksi myös yrityksen ihmiset, etenkin johto, koska käytät tähän hankkeeseen ihmisiä, energiaa ja rahaa. Jos tiedät, ettei tämä ole vahvuutesi, etsi joku, jolla se on.
Jos rakennat tuotetta, jonka toimialaa, markkinoita tai asiakkaita et vielä tunne, sinun on löydettävä joku, joka tuntee ne. Muuten sinun kannattaa kysyä itseltäsi, onko tämä hyvä tuote sinun johdettavaksesi ja rakennettavaksesi nollasta yhteen. Yksi suurimmista riskeistä on se, että johtotehtävässä on henkilö, joka ei todella ymmärrä aluetta eikä ole elänyt ja hengittänyt sitä. Siihen kuluu paljon aikaa. Olen itse tehnyt virheen kuvitellessani, että voisin oppia sen nopeasti, ja epäonnistunut.
Hannah Clark: Haluan puhua hieman nopeasti epäonnistumisesta. Se on melkein iskulause: nopea epäonnistuminen. Monet tiimikulttuurit hyväksyvät ajatuksen periaatteessa, mutta harvoin määrittelemme käytännössä, miltä se näyttää. Kuinka paljon aikaa ja vaivaa idealle pitäisi antaa, ennen kuin voimme sanoa sen epäonnistuneen? Miten epäonnistuminen määritellään? Onko yksittäisillä tekijöillä psykologisesti turvallista sanoa, ettei jokin toimi?
Brendan Fortune: Nopean epäonnistumisen ajatus sisältää arvoa, mutta sen kehystys on usein harhaanjohtava. On helppo ajatella, että se tarkoittaa, että voin epäonnistua niin paljon kuin haluan. Toinen ääripää on, että epäonnistuminen hyväksytään puheissa, mutta käytännössä ei lainkaan.
Minusta nopea epäonnistuminen tarkoittaa usein sitä, että olet useimmiten oikeassa. Epäonnistut joskus, mutta etenet nopeasti kohti onnistumista epäonnistumisten kautta. Tämä liittyy myös onnistumisen ja epäonnistumisen määrittelyyn. Tuotetta rakentaessa onnistumisen mittarit kannattaa määritellä, mutta niiden täytyy voida kehittyä.
Rakensimme Customer.iolla tuotetta nimeltä Customer.io Data Pipelines. Se on asiakasdata-alusta, joka kokoaa yrityksen datan yhteen paikkaan ja auttaa lähettämään sen esimerkiksi CRM-järjestelmään tai markkinoinnin automaatioon.
Alun perin tavoitteena oli voittaa kilpailijoilta liiketoimintaa halvemmalla hinnalla ja saavuttaa kaksinumeroiset kuukausittaiset toistuvat tulot uusilta asiakkailta, jotka käyttäisivät vain tätä tuotetta. Kuusi kuukautta julkaisun jälkeen emme olleet saavuttaneet yhtäkään näistä tavoitteista.
Emme kuitenkaan lopettaneet projektia. Löysimme menestystä eri mittareilla ja odottamattomista paikoista. Asiakkaat, jotka eivät olleet aiemmin käyttäneet asiakasdata-alustaa, omaksuivat tuotteen parhaiten. Lisäksi näimme uuden taloudellisen kasvupyörän alun: käyttö kasvoi kuukausi kuukaudelta.
Emme siis voittaneet kilpailijoita halvemmalla hinnalla. Kasvu oli hitaampaa kuin olimme odottaneet, mutta löysimme toisenlaisen kasvumallin, joka voi myöhemmin muuttua liikevaihdoksi. Nollasta yhteen -hankkeissa kannattaa siis suunnitella onnistumisen mittarit huolellisesti, mutta odottaa niiden kehittyvän. Jos löydät menestystä jostakin, projektin kannattaa jatkua. Jos et löydä menestystä mistään, silloin olet saavuttanut epäonnistumisen pisteen.
Hannah Clark: Tämä on todella oivaltavaa. Odotukset eivät aina toteudu ennakoidulla tavalla, mutta se ei tarkoita, etteikö projektista voisi syntyä muuta arvoa tai uusia välietappeja.
Brendan Fortune: Yksi suosikkiepäonnistumisistani tapahtui GoDaddylla. Rakensimme uutta tuotetta nimeltä Enterprise WordPress, hosting-tuotetta suurille toimistoille. Työskentelimme sen parissa yhdeksästä kuukaudesta vuoteen viiden tai kuuden hengen tiimillä ja suljimme projektin noin kuukauden tai kahden kuluttua julkaisusta.
Olimme rakentaneet tuotteen, joka oli käytännössä kuollut heti syntyessään. Sitä ei voinut siirtää siististi testiympäristöstä tuotantoon. Luulimme olevamme teknisesti nerokkaita tehdessämme tuotannosta muuttumattoman ja turvallisen, mutta asiakkaat eivät olleet kiinnostuneita siitä. Emme olleet validoineet ajatusta muuten kuin kertomalla siitä ja saamalla hyväksyviä nyökkäyksiä.
Lankesimme suoraan niin sanottuun äititestiin. Opin, että jos luulet olevasi nokkela, varmista, että todella olet sitä. Jos tiimissä ei ole ketään, jolla on vahvaa toimialaosaamista, ole varovainen. Meillä ei ollut ketään, minä mukaan lukien, joka olisi tuntenut yritystason WordPressin kunnolla ennen projektin aloittamista.
Hannah Clark: Voisitko selittää lyhyesti, miten äititesti toimii?
Brendan Fortune: Jos kysyt ihmiseltä, joka välittää sinusta ja haluaa sinun onnistuvan, onko ideasi hänen mielestään hyvä, saat todennäköisesti vastauksen, jonka haluat kuulla. Et saa rehellistä tai kriittistä palautetta, jota tarvitset tietääksesi, maksaisiko hän tuotteesta oikeasti. On suuri ero sillä, sanooko joku kannattavansa ideaa vai sitoutuuko hän maksamaan siitä. Se on äititesti.
Hannah Clark: Siirrytään seuraavaksi jännitteisiin ja ongelmiin. Mainitsit aiemmin jännitteet, joita täytyy hallita, verrattuna ongelmiin, jotka ratkaistaan. Voisitko avata tätä ajatusta?
Brendan Fortune: Tuotepäällikkönä sinua kannustetaan julkaisemaan asioita. Ratkaiset asiakkaiden ongelmia julkaisemalla tuotteita, ja julkaisu luo valmistumisen tunteen. Ihmisten johtamisessa on helppo omaksua sama ajattelutapa: tunnistan ongelman, julkaisen siihen ratkaisun ja ongelma katoaa.
Ihmiset kuitenkin muuttuvat jatkuvasti. Vaikka tiimin jäsenet eivät vaihtuisikaan, jännite muuttuu koko ajan. Lisäksi ihmisiä pitää kasvattaa ja kehittää. Kun he muuttuvat, heitä täytyy johtaa eri tavalla. Aiemmin toimineet ratkaisut eivät välttämättä enää toimi.
Minulle on ollut hyödyllistä ajatella näitä hallittavina jännitteinä ja olettaa, että heti kun olen ratkaissut jonkin asian, se on jälleen ratkaisematta. Kannattaa säilyttää luova ajattelutapa. Jos pidät luomisesta, tämä sopii täydellisesti perustajan ajattelutapaan. Yhtä valmista toimintamallia ei ole, joka vapauttaisi sinut jännitteiden hallinnasta.
Hannah Clark: Pidän tästä ajatuksesta, koska se auttaa ihmisten johtajaa olemaan odottamatta lopullista ratkaisua. Se auttaa myös hallitsemaan omaa energiaa paremmin.
Entä tiimin linjakkuus? Mitkä ovat vinkkisi siihen, että tiimi saadaan toimimaan yhteisen suuren tavoitteen, kuten uuden tuotteen, ympärillä?
Brendan Fortune: Olen ajatellut tätä paljon viime aikoina. Yksi tärkeimmistä asioista on henkilökohtainen keskustelu ennen ryhmäkeskustelua. Jos olet laatinut etenemissuunnitelman ja vision, on houkuttelevaa kutsua kaikki samaan huoneeseen, esitellä visio ja järjestää kysymys–vastausosuus. Sen jälkeen voi tuntua siltä, että kaikki ovat sitoutuneita.
Ryhmässä saavutettu linjakkuus ei kuitenkaan usein toimi. Kuukauden tai kahden kuluttua voi paljastua, ettei joku ymmärtänyt asiaa, välittänyt siitä tai saanut tilaisuutta osallistua. Jos sinua ei ole kuultu, et voi myöskään aidosti olla eri mieltä ja sitoutua.
Esittele siis tärkeä ehdotus ensin henkilökohtaisesti keskeisille sidosryhmille. Kuuntele heidän palautteensa ja toista omin sanoin, mitä kuulit. Etätyössä voi käyttää esimerkiksi yhteistä virtuaalista taulua, johon kirjataan ihmisten näkemykset. Näin he näkevät, että heitä on kuunneltu. Älä säästä aikaa tässä, vaan käy keskusteluja useita kertoja.
Johtajien kanssa kannattaa käyttää myös oppimisen etenemissuunnitelmaa. Johtajat haluavat nähdä edistymistä, mutta nollasta yhteen -hankkeessa voi kulua pitkä aika ennen kuin rahaa on osoitettavaksi. Oppimisen etenemissuunnitelma näyttää edistymisen ilman, että sinun täytyy vielä näyttää liikevaihtoa.
Sen sijaan että sanoisit julkaisevasi ominaisuuden tiettyyn päivään mennessä, määrittele kysymykset, joihin aiot vastata tällä viikolla. Voiko tuote olla itsenäinen vai pitäisikö se integroida nykyiseen tuotteeseen? Millainen hinnoittelumalli sopii? Kuinka moni asiakas allekirjoittaisi sopimuksen ja sitoutuisi maksamaan tuotteesta? Kerää näyttöä, tee päätös ja jaa oppi. Näin johto näkee etenemisen ja voi osallistua ratkaisun rakentamiseen.
Hannah Clark: Ennen kuin lopetamme, puhutaan vielä siitä, että nollasta yhteen -tuote on kuin vauva, mutta kaikkien vauvojen täytyy kasvaa aikuisiksi. Miltä siirtymä näyttää, ja miten omistajuuden tunnetta voi hallita?
Brendan Fortune: Paras tapa on olla tekemättä tuotteesta omaa vauvaa alun perinkään. Se on vaikeaa, koska nollasta yhteen -tuotteeseen täytyy uskoa enemmän kuin kenenkään muun. Olet sen puolestapuhuja ja kaadat siihen osan sielustasi. Silloin tuotteesta tulee osa identiteettiäsi.
Kannattaa määritellä jonkinlainen päätepiste ja ottaa siirtymän hallinta itselleen, jotta se ei tunnu asialta, joka vain tapahtuu sinulle. Valitse oikea hetki ja rakenna siirtymä suunnitelmallisesti. Tuotteen kohdalla tämä voi tapahtua muutama kuukausi yleisen saatavuuden julkaisun jälkeen, kun yrityksellä on uusi tarve ja joku toinen voidaan palkata tehtävään.
Minusta todellinen menestys on sitä, että joku toinen pystyy tekemään työn paremmin kuin sinä. Sama pätee ihmisten johtamiseen. Jos uskot tähän, siirtymästä on helpompi innostua.
Hannah Clark: Tämä oli todella kaunista. Saat anteeksi, ettet esittänyt Yodan ääntä.
Tämä on ollut hieno keskustelu, Brendan. Kiitos, että tulit mukaan ja jaoit kaikki nämä näkemykset.
Brendan Fortune: Olen mielelläni yhteydessä LinkedInissä. Jos jollakulla on kysymyksiä tai jos joku on kokeillut näitä asioita eivätkä ne ole toimineet, kuulisin siitä mielelläni. Olen myös Twitterissä. Olen käyttäjänimellä @mnproductmgr eli product MGR, hieman hämmentävä nimi. Asun Minnesotassa, joten MN tulee siitä.
Hannah Clark: Aliarvostettu osavaltio. Olemme puhuneet siitä.
Kiitos paljon, Brendan. Toivottavasti puhumme pian uudelleen.
Brendan Fortune: Kiitos, Hannah.
Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää hyödyllisiä näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin sieltä, mistä kuuntelet podcastisi.
