Wie können wir sicherstellen, dass unser Produkt tatsächlich unsere Vision erfüllt? Und in einer Welt, in der gut gemeinte Produkte oft katastrophale Folgen haben, wie gestalten wir Visionen für eine gerechte Zukunft?
In dieser Episode wird Hannah Clark von Radhika Dutt begleitet—Autorin von Radical Product Thinking und Chief Product Officer bei Moveprice—in diesem zweiten Teil des Gesprächs, um dort weiterzumachen, wo wir aufgehört haben, und visionäres Denken auf einer höheren Ebene zu untersuchen.
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Interview-Highlights
- Rückblick: Vision vs. Überlebensmodell [0:39]
- Begründen, warum wir priorisieren, anstatt nur Prioritäten vorzugeben
- Wir wägen langfristig gegen kurzfristig ab – das können Sie tun, indem Sie es auf einer x- und y-Achse darstellen.
- Die Quadranten, die entstehen - gut für Vision und Überleben - das ist gut für das Geschäft
- Vision-Investition - gut für die Langfrist, schlecht für die Kurzfrist.
- Vision-Schulden - gut für die Kurzfrist, schlecht für die Langfrist.
Die Art und Weise, wie wir unsere Begründung teilen können, besteht darin, unsere Intuition zu kommunizieren.
Radhika Dutt
- Der Vorbehalt beim Vision vs. Überlebensmodell und der allgemeinen Erstellung einer Vision ist, ob Sie das Ergebnis, das Sie in der Welt sehen möchten, erfolgreich artikulieren können—und wir sehen in Echtzeit, wie das Scheitern dessen in der Welt der LLMs aussieht [2:11]
- Wir betrachten das Produkt oft als das Endziel, anstatt die Vision als den Endzustand zu sehen.
- Teilt ein Beispiel von jemandem, der Kindern Laptops geben wollte, um Armut zu beenden und Bildung zu fördern, aber die Vision konzentrierte sich so stark auf den Akt, den Kindern Laptops zu geben, anstatt auf den Endzustand.
- LLMs sind eine Möglichkeit, ein Produkt zu schaffen, das all unsere Fragen beantworten wird.
- Fragen Sie - welches Ergebnis möchten Sie von dieser KI? Das wird beeinflussen, wie Sie diese KI bauen.
- Inklusive Produkte [6:55]
- Wir haben nicht die Absicht, jemanden auszuschließen, wenn wir ein Produkt erstellen, aber wir denken nicht an all die möglichen Personas, die unsere Produkte nutzen werden, und wie es Menschen unterschiedlich beeinflussen wird.
- Wenn wir nicht bewusst inklusive Produkte schaffen, werden wir am Ende Menschen ausschließen
- Sie nehmen Vision-Schulden auf, wenn Sie nicht daran arbeiten, marginalisierte Gruppen in Ihr Produkt einzubeziehen
Als Produktmenschen beeinflussen wir alle das menschliche Leben. Unsere Produkte beeinflussen das Leben der Menschen. Und mit dieser Macht kommt die Verantwortung, dass wir erkennen müssen, dass wir Produkte bauen müssen, die tatsächlich für alle funktionieren.
Radhika Dutt
- Was können wir aus den ethischen Fehltritten von Social-Media-Plattformen lernen, da wir uns am Vorabend einer KI-Revolution befinden? [10:36]
- Wir stimmen für die Welt, die wir schaffen wollen, durch die Arbeit, die wir in die Arbeit stecken.
- Wir dachten früher, dass Verbraucher mit ihrem Geldbeutel abstimmen könnten - aber das wird zunehmend unrealistisch. Es gibt Monopole, die so stark sind, dass der Verbraucher eigentlich keine Wahl hat.
- Wir schauen oft auf die unternehmerische Verantwortung, aber die Unternehmensstruktur wurde geschaffen, um die dahinter stehenden Personen vor Haftung zu schützen. Es ist also naiv von uns zu denken, dass sie das Verantwortliche tun werden.
- Das Größte, was wir tun können, ist zu erkennen, dass wir für diese Welt stimmen.
- Was sind einige der anderen Herausforderungen in Bezug auf den Aufbau eines gerechteren Ansatzes im Produktmanagement? [15:47]
- Die Vision ist der erste Schritt - was ist der Endzustand, den Sie herbeiführen möchten?
- Die zweite Phase - wenn Sie Ihre Strategie erstellen, fragen Sie, wie sie marginalisierte Gruppen ansprechen wird. Sie müssen es in Ihre Strategie einbauen. Wer sind die Personas und was sind ihre Schmerzpunkte?
- RDCL-Strategie
- Echte Schmerzpunkte, Design, Fähigkeiten und Logistik
- Über Vision-Schulden nachdenken und wie Sie sie zurückzahlen können
- Beispiel eines Unternehmens, das Gleichheit in seine Strategie eingebaut hat [19:04]
- Papadam-Unternehmen - Lijjat
- Alle weiblichen Mitarbeiter mit gleichem Anteil am Unternehmen - begann mit 7 Frauen, jetzt sind es 45.000 Frauen.
- Busse transportieren die Frauen zu Zentren, um Teig abzuholen, den sie zu Hause ausrollen, dann kommen sie zurück, um den ausgerollten Teig abzugeben. Sie werden für das, was sie gerollt haben, bezahlt und am Ende jedes Monats teilen sie die Gewinne oder Verluste.
- Jede Organisation kann diesen Ansatz verfolgen. Sie müssen kein Non-Profit sein, um finanziellen Erfolg zu haben und Gutes zu tun.
Unser Gast
Radhika Dutt ist die Autorin von Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter, das in mehrere Sprachen, darunter Chinesisch und Japanisch, übersetzt wurde. Sie ist Unternehmerin und Produktleiterin, die an fünf Übernahmen beteiligt war, von denen zwei Unternehmen waren, die sie gegründet hat. Sie berät Organisationen von High-Tech-Startups bis hin zu Regierungsbehörden beim Aufbau radikaler Produkte, die grundlegende Veränderungen bewirken. Derzeit ist sie Beraterin für Produktdenken bei der Monetary Authority of Singapore und Mitglied des Vorstands des unabhängigen Verlags Berrett Koehler. Radhika hat Produkte in einer Vielzahl von Branchen entwickelt, darunter Rundfunk, Medien und Unterhaltung, Telekommunikation, Werbetechnologie, Regierung, Verbraucher-Apps, Robotik und sogar Wein. Sie hat am MIT mit einem SB und M.Eng in Elektrotechnik abgeschlossen und spricht neun Sprachen.
Wir stimmen für die Welt, die wir schaffen wollen, durch die Arbeit, die wir in unsere Arbeit stecken.
Radhika Dutt
Ressourcen aus dieser Episode:
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- Schauen Sie sich Radhikas Buch an - Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter
