Medierne elsker at fremhæve historierne om startups, der er blevet en “enhjørning.” Men ikke mange hører om historierne bag disse virksomheders opnåelse af en langt vigtigere milepæl – deres produkt-markedstilpasning. I dag vil jeg gennemgå et par af disse overbevisende eksempler på produkt-markedstilpasning sammen med dig og udlede nogle erfaringer fra dem.
Hvorfor produkt-markedstilpasning er vigtig
Produkt-markedstilpasning viser, at det, du har bygget og promoveret, er blevet en succes på markedet med en brugerbase, der elsker dit produkt og med glæde betaler for det. Produkt-markedstilpasning betyder, at:
- Du er i stand til effektivt at imødekomme målmarkedets behov.
- Din prissætning er acceptabel for dine målgrupper, og du har ingen problemer med den fremtidige rentabilitet.
- Du har en sund fastholdelse, en håndterbar kundeafgang og høj kundetilfredshed (f.eks. en høj Net Promoter-score).
- Din markedsføringsstrategi og dine kanaler (f.eks. mund-til-mund, e-mail osv.) er i stand til effektivt at målrette dine køberpersonaer og potentielt skaffe dig nok mennesker til at sikre en god markedsandel.
At finde produkt-markedstilpasning er en afgørende milepæl for enhver startup og dennes produktledelsesteam, da opnåelsen af den hjælper dig med at blive bæredygtig på det stærkt konkurrenceprægede marked og baner vejen for din videre vækst.
Lad os nu begynde vores rejse med den nok bedst kendte PMF-historie derude – Airbnb.
Eksempel nr. 1: Airbnbs utraditionelle tilgang til at nå kunder i målgruppen
Alles foretrukne tjeneste til booking af overnatningssteder så ikke altid så godt ud, som den gør nu. Faktisk så den første version af Airbnb (også kendt som AirBed&Breakfast) sådan her ud.
Men Airbnb er nået langt siden sin første lancering. Ud over et flot websted indtager tjenesten nu også andenpladsen på markedet for onlinebookinger med 6 millioner boligannoncer og 300 millioner bookinger alene i 2021.
Denne enorme succes var resultatet af Airbnb-teamets hårde arbejde og kreative tilgang til at finde PMF og udvikle tjenesten. Vil du vide, hvordan de gjorde?
Sådan opnåede Airbnb sin PMF
Det hele begyndte, da Joe Gebbia og Brian Chesky (Airbnbs medstiftere) var bagud med huslejen for en lejlighed i San Francisco og fik idéen om at huse et par designere i deres hjem (som var kommet for at deltage i en konference) for at betale huslejen.
De vidste, at folk måske ikke ville føle sig trygge ved at bo i en andens hus. For at fremstå troværdige byggede de derfor et grundlæggende websted, hvor de tilbød deres tjenester til deltagere på IDSA (en velkendt designkonference i USA).
Det blev en succes, da de endte med at huse et par deltagere fra arrangementet.
Det gav dem idéen til at starte en tjeneste, der kunne forbinde folk, som ledte efter billig indkvartering, med dem, der var klar til at være værter for gæster i deres lejligheder.
Men de var ikke sikre på, om der fandtes mennesker, som ville være villige til at leje deres lejligheder ud. Derfor tog de ud og rekrutterede potentielle værter i Denver et par uger før DNC.
Efterfølgende tilføjede Airbnb-teamet en kortfunktion på deres websted, som gjorde det muligt for brugerne at finde værter i nærheden af den ønskede placering (som i dette tilfælde var kongrescentret, hvor DNC blev afholdt).
Dette “trick” blev en succes, og Airbnb blev snart den foretrukne tjeneste for mange konferencedeltagere, der ønskede at booke lejligheder i nærheden af arrangementsstedet.
Da Airbnb-teamet vidste, at tjenesten havde både efterspørgsel (rejsende) og udbud (værter), begyndte det at fokusere på vækst.
De antog, at flotte billeder af boliger ville føre til flere bookinger. Derfor hyrede de en professionel fotograf, som besøgte de boliger, der var opført på Airbnb, og tog fantastiske billeder af dem. Resultatet var en tredobling af antallet af bookinger for disse lejligheder og et betydeligt løft for Airbnbs vækst.
Endelig fandt Airbnb-teamet på en genial (og måske ikke helt etisk) taktik, hvor værter automatisk kunne genopslå opslaget på Craigslist ved hjælp af bots og skripter. Det gjorde det muligt for værterne at nå ud til et større publikum af rejsende, som kunne være interesserede i deres lejligheder, samtidig med at de undgik besværet med manuelt at tilmelde sig og oprette et opslag på denne boligportal.
Takket være alle disse kneb og smarte taktikker kunne Airbnb snart demonstrere et tydeligt match mellem produkt og marked for deres tjeneste og forretningsmodel.
Hvad vi kan lære af Airbnb
Selvom mange af os måske ikke bryder os om Craigslist-idéen, kan vi alle blive enige om, at Airbnb-teamet gjorde et fantastisk stykke arbejde med at udvikle deres produkt, og at det er værd at lære af deres erfaringer. Efter min mening er der to vigtige "læringspunkter" i denne historie:
Billig validering af kernehypoteser: Der var en grund til, at jeg fremhævede tre sætninger i historien ovenfor – de er alle kernehypoteser for Airbnb. De to første repræsenterede udbuddet og efterspørgslen efter tjenesten, mens den tredje var et eksempel på en væksthypotese.
Gebbia og Chesky vidste, at deres idé var risikabel, og at der var en chance for, at folk ikke ville finde Airbnb nyttigt. Derfor fandt de billige måder at teste deres kernehypoteser på, før de investerede mere tid og flere penge i deres tjeneste.
Smart brug af manuel service-test: Før de byggede noget, forsøgte teamet først at gøre det manuelt. De to mest fremtrædende eksempler på dette var, da teamet gik i gang med at rekruttere værter før DNC-begivenheden, og da de hyrede en professionel fotograf.
At gøre ting manuelt kaldes også en service-test. Det er en af de velkendte taktikker til at validere sine hypoteser, som giver dig mulighed for at få succes eller fejle med din idé, før du investerer i at udvikle en produktfunktion baseret på den.
Have an account? Log In
Eksempel #2: Segments ændring af produktretning efter ikke at have fundet en PMF for den oprindelige idé
Du genkender måske Segment som en af de fremtrædende aktører inden for behandling af kundedata. Men vidste du, at det startede som et værktøj, der kunne fortælle din professor, at du var forvirret under forelæsningen?
Det er rigtigt, det oprindelige navn var ClassMetric, og det så sådan ud.
Skærmbilledet her er resultatet af en forelæsning på UC Berkeley, hvor den sidste del var lidt svær for de studerende at forstå, eftersom forvirringsniveauet (den røde linje i diagrammet) toppede.
Hvordan Segment nåede sin PMF
Før de nåede deres PMF som Segment, kæmpede folkene bag med at overleve som ClassMetric.
Deres idé virkede god nok i begyndelsen. Det lykkedes dem endda at sikre en investering på $600k. Men det var, før de havde bygget et MVP (minimum levedygtigt produkt) og testet det på studerende.
Da de havde et fungerende produkt klar, distribuerede de det på forskellige universiteter og begyndte at teste det på studerende. Det, de fandt ud af, var ikke opmuntrende. Størstedelen af de studerende kommunikerede med hinanden og professoren via sociale medier eller e-mail. Kun 20 % af de studerende brugte ClassMetric, når de fik muligheden.
Det betød, at det kundebehov, de havde til hensigt at dække med ClassMetric, ikke var stærkt nok til at få de studerende til at ændre deres eksisterende vaner og skifte til appen.
Derfor besluttede teamet at opgive ClassMetric og arbejde på et andet produkt, som de kaldte Segment.io. Det var et produktanalyseværktøj med speciale i segmentering. Denne idé blev også en fiasko, da de ikke skaffede nogen kunder inden for det første år, de arbejdede på den.
Men der var et andet værktøj, som de havde udviklet i denne periode for at understøtte Segment.io. Det var en databaseløsning, der kunne indsamle, organisere og distribuere brugerdata. I modsætning til hovedproduktet opnåede denne løsning betydelig fremdrift og blev snart hovedproduktet for Segment-teamet. Databaseværktøjet blev så succesfuldt, at grundlæggerne til sidst solgte det til Twilio for $3.2 billioner.
Hvad vi kan lære af Segment
Segments erfaring er ganske unik, og vi kan bestemt lære af den. Her er to af de vigtigste pointer, som jeg gerne vil fremhæve fra deres historie:
Test dine kernehypoteser, før du bygger et MVP: Ja, et MVP's kernefunktion er også at teste hypoteser, men der findes langt billigere metoder, som kan give dig en tidlig indikation af, om din idé er levedygtig, før du går i gang med udviklingen. Vi har en hel guide til validering af idéer til nye virksomheder, som du kan læse for at få mere information om dette emne.
Det er helt i orden at skifte retning: Hvis din idé mislykkes, skal du ikke straks overveje at give op. Du kan altid ændre retningen for dit produkt og prøve noget andet. Det er normalt og ganske almindeligt at skifte retning i verdenen for nye virksomheder. Nogle gange opdager du, at det er et af dine sideværktøjer, som folk virkelig ønsker.
Vidste du, at både Gmail og Google Ads var interne værktøjer hos Google, før de blev ekstremt populære? Så har jeg vist gjort min pointe.
Eksempel #3: Trilogys værditilbudsbaserede tilgang til at levere bedre “magi” til brugerne
Trilogy Education var en teknologisk bootcamp-tjeneste, der startede i New York i 2015. Tjenestens mål var at levere teknologisk uddannelse til deres potentielle kunder i et ikke-traditionelt format og bygge bro mellem de studerende og deres drømmejob og -profession.
Selvom tjenesten startede med en fejlrate på 50 % for kurserne (de studerende var utilfredse, vrede og krævede pengene tilbage), lykkedes det teamet bag den snart at få tjenesten tilbage på sporet og sikre en opkøbsaftale på $750 million.
Lad os nu se på, hvordan de overvandt deres udfordringer og nåede deres PMF.
Hvordan Trilogy nåede sin PMF
For at øge tilfredsheden med deres kurser og skabe mulighed for, at tjenesten kunne skaleres (der var ingen måde, de kunne skalere med en fejlrate på 50 %), besluttede teamet at skabe en “magisk” oplevelse for deres studerende og fokusere deres indsats på at øge denne “magi.”
Den magiske oplevelse bestod af følgende fem komponenter:
Trilogy-teamet begyndte at revidere undervisningsmetoderne, kursusplanerne, undervisningsstile hos underviserne og andre aspekter af deres tjeneste for at opnå ekspertise inden for disse fem områder.
For at måle resultaterne af deres indsats udarbejdede teamet en række KPI'er, herunder NPS for kurserne og procentdelen af studerende, der følte sig “uden støtte”, og begyndte at måle dem efter hvert kursus.
Med disse data til rådighed begyndte de at identificere svage punkter i deres processer og iterere på leveringen af løsninger på dem.
Resultatet af alle disse bestræbelser var et tydeligt produkt-marked-fit og et tilbud om at opkøbe startupvirksomheden fra 2U—en af giganterne i EdTech-branchen.
Hvad vi kan lære af Trilogy
Teamet bag Trilogy gjorde et fantastisk stykke arbejde med at løse problemerne med deres tjeneste, og her er, hvad vi kan lære af dem:
Definér KPI'er, og mål dem systematisk: Hvis du vil forbedre noget i dit produkt, skal du først måle det. Trilogy var i stand til at definere deres “magi” og systematisk måle de KPI'er, der repræsenterede den. Denne proces hjalp dem med at få et klart overblik over deres resultater og identificere svage områder.
Fokusér din indsats på at forbedre de KPI'er, du har fastsat: Ved at fokusere på at rette de svage punkter, som du havde identificeret gennem din KPI-overvågning, vil du gradvist kunne forbedre kundeoplevelsen og til sidst finde din “magi”-zone.
Eksempel #4: PaintBerris klassiske Lean-skabelon til at “fejle med succes”
PaintBerri er en online malerisoftware og et fællesskab, hvor kunstnere kan skabe og samarbejde.
I modsætning til de andre startups her, som med succes nåede deres PMF, er dette en historie om “ikke at nå en PMF med succes”. Ja, jeg har ikke stavet “med succes” forkert, for dette er en historie om at fejle korrekt (at fejle er, ligesom at skifte retning, helt i orden!).
Hvordan PaintBerri forsøgte at finde sin PMF
Det er måske lidt hårdt at bruge udtrykket “fejle” om Katherine Tung, som grundlagde PaintBerri i 2014 med en aktiv brugerbase bestående af mennesker, der elskede produktet.
Selve produktet var en stor succes, men det var indtjeningen, der forhindrede teamet i aktivt at videreudvikle PaintBerri. Selvom de havde mange aktive og passionerede brugere på platformen, var de brugerproblemer, som produktet løste, ikke stærke nok til, at brugerne begyndte at betale for det.
Grunden til, at jeg betragter dette som en “succesfuld fiasko”, er, at PaintBerri-teamet anvendte Lean-tilgange til udviklingen og valideringen af deres produkt. De var i stand til at sætte startupvirksomheden på hold på et tidligt stadie uden at spilde deres egne (og deres potentielle investorers) penge.
PaintBerri-teamet læste en række bøger om Lean-udvikling, såsom Dan Olsens Lean Product Playbook (jeg anbefaler også, at du læser den), og fulgte byg-mål-lær-princippet. De byggede en lille MVP, som de delte med et lukket betafællesskab på 500 personer. Derefter udviklede de deres offentlige betaversion, som så sådan ud:
Den offentlige beta samlede omkring 6.000 kunstnere og malere på platformen, og teamet begyndte at validere og lære.
Ved at indsamle både kvantitativ og kvalitativ kundefeedback gennem spørgeskemaer og interviews kunne Katherine identificere det vigtigste funktionssæt i produktet, som skabte mest værdi for brugerne (det var deres sociale samarbejdssuite), og fokusere mere på at forbedre det.
Derudover begyndte de også at eksperimentere med forskellige monetiseringsteknikker og måle deres resultater. Det var her, teamet fandt ud af, at de havde et godt problem-løsningsmatch (fordi folk elskede produktet), men ikke et PMF, da der ikke var nogen håndgribelig betalingsvillighed.
Hvad kan vi lære af PaintBerri?
Det er fantastisk at samle læringspunkter fra succesfulde historier, men at lære af fiaskoer er langt mere værdifuldt. I PaintBerris tilfælde lærer deres ”succesfulde fiasko” os, at:
At følge alle bedste praksisser inden for lean garanterer ikke succes: Lean Startup-metoden er ikke en universalløsning. Den garanterer ikke 100 % succes med dine idéer. I stedet sikrer den, at du fejler tidligt uden at bruge meget tid og mange ressourcer på idéen.
Det er helt i orden at fejle: Før de bygger en succesfuld nystartet virksomhed, fejler stiftere som regel et par gange og lærer af deres fejl. Fiasko er ikke noget, man skal undgå eller skamme sig over. Det eneste, man skal tage højde for, er at sikre, at man fejler tidligt for at undgå at spilde tid og penge.
Eksempel nr. 5: Novos' udnyttelse af et eksisterende fællesskab til at opnå PMF
Novos var oprindeligt et analyseværktøj til gamere, der gjorde det muligt at visualisere deres spilpræstationer og forbedre dem. Dette produkt viste sig at være for svært at monetisere, så de skiftede snart til i stedet at tilbyde tilpassede træningsprogrammer til gamere.
I modsætning til den oprindelige idé lykkedes den anden idé og gav Novos et PMF. Lad os nu se på, hvordan de gjorde det, og hvad vi kan lære af Novos-teamet.
Hvordan Novos opnåede sit PMF
Før selve produktet blev bygget, havde Novos-teamet allerede samlet et betydeligt fællesskab af gamere og entusiaster på Discord og Overwolf.
De udnyttede dette fællesskab til at teste deres produkt og indsamle feedback både om de vigtigste anvendelsestilfælde og monetiseringspotentialet. Ligesom PaintBerri fandt de ud af, at værdiforslaget ikke var stærkt nok til, at spillerne ville betale for et analyseværktøj.
Så de talte med flere tusinde (!!!) af deres fællesskabsmedlemmer og fandt ud af, at mange af dem delte træningsvejledninger med hinanden i PDF-format gennem fællesskabet. Det var her, idéen til tilpassede træningsprogrammer opstod.
Fællesskabet tog hurtigt imod det og begyndte at betale for det. Denne fremdrift var en indikation for Novos af, at de kunne bevæge sig uden for fællesskabet og opnå et PMF.
Hvad kan vi lære af Novos?
Den vigtigste læring fra Novos' historie er sandsynligvis åbenlys. Du bør udnytte din målgruppes online- (og offline-) fællesskaber, da de vil give dig værdifuld feedback og blive dine tidlige brugere.
Eksempel nr. 6: Superhumans opnåelse af PMF ved at fokusere på en førende indikator-metrik
Vores sidste eksempel på produkt-markedstilpasning handler om Superhuman, som er en e-mailklient, der hjælper dig med at blive yderst produktiv i din e-mailkommunikation.
De begyndte med mange udfordringer (blandt andet lancerede de for sent), men endte med at løse de fleste af deres problemer og efterfølgende skabe en ramme for at opnå PMF – hvilket de gjorde!
More Articles
Hvordan Superhuman opnåede sit PMF
Denne såkaldte ramme handlede om at gøre PMF målbart ved at fastsætte en KPI for det og derefter udforme en proces til at forbedre denne KPI, indtil de opnåede deres produkt-markedstilpasning.
Rahul Vohra, grundlæggeren af Superhuman, valgte Sean Ellis-testen som den vigtigste KPI. Efter at have gennemført testen blandt tidlige brugere fandt teamet ud af, at andelen af brugere, der ville blive ”meget skuffede”, hvis Superhuman ikke eksisterede, var 22 % (under det krævede benchmark på 40 %).
Teamet besluttede derfor at fokusere på smertepunkterne hos den gruppe, der var ”noget skuffet”, undersøge, hvilke udækkede behov de havde, og imødekomme dem med nye funktioner.
Rammen med at måle en førende indikator-metrik og forbedre den var en succes, da teamet snart nåede 58 % og opnåede sit PMF.
Hvad kan vi lære af Superhuman?
Superhumans historie beviser, at du med succes kan måle dit PMF ved hjælp af førende indikator-metrikker. Faktisk har vi en hel guide om analyse af produkt-markedstilpasning, som kan lære dig, hvordan du gør det.
Der er et match at finde!
At opnå produkt-markedstilpasning er sandsynligvis den største udfordring, som en startup skal håndtere. Heldigvis har mange andre allerede gennemgået dette og opbygget betydelig viden, som du kan bruge til at undgå faldgruberne undervejs.
Jeg håber, at erfaringerne fra disse historier vil hjælpe dig med en dag at finde din egen produkt-markedstilpasning. Men inden da anbefaler jeg også, at du læser et par andre nyttige vejledninger, som mine kolleger har udarbejdet til dig. Du kan især tage et kig på vores vejledninger om:
- Produktintroduktion
- Strategi for produkt-markedstilpasning
- Interessenthåndtering
- Og udarbejdelse af PRD'er.
Vi har også et nyhedsbrev, som du kan abonnere på, hvis du vil modtage masser af nyttige tips om produktledelse som dette!
