Efterhånden som disciplinen produktledelse er blevet mere populær, er antallet af specialiseringer og underdiscipliner inden for området også steget. Du har sikkert allerede hørt om mange af disse specialiseringer, herunder teknisk produktledelse, platformproduktledelse, dataproduktledelse osv.
En specialisering i produktverdenen, der er på vej frem, er vækstproduktchefen, som specifikt fokuserer på at forbedre bestemte forretningsmålinger såsom omsætning, kundeanskaffelse eller aktivering, kundefastholdelse osv. Ofte forfølges disse mål i forbindelse med eksperimenter – med andre ord ved at lancere noget nyt.
Ud fra min egen erfaring fandt jeg hurtigt ud af, at mange af de færdigheder, jeg havde opøvet og praktiseret, mens jeg arbejdede med modne produkter, var mindre effektive, når de blev anvendt i den ukendte verden, som “vækst” er.
Hvor anderledes er rollen som vækstproduktchef egentlig fra traditionel produktledelse, og hvad bør du forvente, når du går ind i en rolle inden for vækstproduktledelse? Læs videre for at finde ud af det.
Hvorfor al denne opmærksomhed på “vækstproduktledelse?”
(Det handler alt sammen om produktdrevet vækst.)
Når en ny professionel specialisering bliver almindeligt udbredt, er der som regel markedskræfter bag udviklingen. Rollen som vækstproduktchef er blevet mere populær i takt med produktdrevet vækst, en strategi, der ofte anvendes i nystartede virksomheder og i nogle store organisationer, særligt inden for SaaS-området, såsom Uber, Airbnb, Square og Twilio.
Produktdrevet vækst henviser til et produkt, der “sælger sig selv”, i modsætning til at være afhængig af salgsorienteret vækst. Det betyder, at produktets funktioner står i centrum for kundeanskaffelse og kundeudvidelse. Gratis prøveperioder, en gør-det-selv-introduktionsproces, incitamenter til at invitere venner og indholdsmarkedsføring er alle eksempler på strategier for produktdrevet vækst.
I både små og store organisationer har teams for produktdrevet vækst generelt til opgave at forbedre specifikke mål eller centrale PLG-målinger, hvilket ofte ender med at lancere noget nyt eller eksperimentelle funktioner på tværs af mange eksisterende produkter.
En virksomhed, der for eksempel ønsker at udvide til en ny kundedemografi, kan sende et vækstproduktteam ud for at identificere nye funktioner eller produkter, der kan hjælpe den med at etablere sig på dette marked.
Hvis du er traditionel produktchef og leder efter en ny udfordring, kan du ende med at arbejde på et “vækstprodukt”. Men vær forberedt. Selvom færdighederne fra traditionel produktledelse bestemt kan overføres, kan du opleve at stå over for nogle nye udfordringer for allerførste gang.
Så hvordan kan en traditionel produktchef – også kaldet en kerneproduktchef – skifte til at være “produktdrevet”? Læs videre for at lære om de vigtigste forskelle mellem vækstproduktledelse og traditionel produktledelse.
Hvad er de vigtigste forskelle mellem traditionel produktledelse og vækstproduktledelse?
Have an account? Log In
Skiftet fra “kundeværdi” til “forretningsværdi”
Den største udfordring for mig, da jeg skiftede fra traditionel produktledelse til vækstproduktledelse, var ikke mangel på færdigheder (selvom jeg bestemt havde noget opkvalificering at indhente). I stedet fandt jeg det sværest at ændre min tankegang fra at betragte slutbrugeren som min primære interessent til at betragte virksomheden som min primære interessent.
Det betød grundlæggende at løse forretningsproblemer ved at løse kundeproblemer, hvilket kan være en svær balancegang.
Som traditionel produktchef fokuserer du på at skabe værdi for kunden. Det antages næsten, at dette samtidig vil skabe værdi for virksomheden. Som vækstproduktchef er virksomheden imidlertid din primære interessent, og dit primære mål er at bringe kundeværdi på linje med forretningsværdi.
Organisationer, der søger vækstproduktchefer, har måske opdaget, at det af en eller anden grund ikke skaber de kommercielle resultater, de håber at opnå, udelukkende at skabe værdi for deres kunder på den måde, de altid har gjort. Det er her, vækstproduktchefen kommer ind i billedet.
En vækstproduktchef skal forsøge at bringe kundeværdi og forretningsværdi tilbage i overensstemmelse ved at identificere, hvilke metoder til at skabe værdi for kunderne der også hjælper virksomheden med at nå sine mål.
Strategi for markedsintroduktion
Som vækstorienteret produktchef med ansvar for at lancere eksperimentelle produkter og funktioner vil din rolle i sagens natur være tættere forbundet med virksomhedens strategi for markedsintroduktion. Det skyldes, at dit fokus i højere grad er rettet mod at hjælpe organisationen med at nå sine kommercielle mål.
En produktchef med fokus på vækst vil oftere have til opgave at bringe produkter med minimumsfunktionalitet på markedet, afprøve prisstrategier og A/B-teste forskellige budskabsstrategier i modsætning til at udarbejde en langsigtet produktkøreplan for et modent produkt.
Hvis du er ny inden for markedsføring og kommercialisering, kan det rette værktøj gøre hele forskellen. Se en liste over de bedste værktøjer til produktmarkedsføring her.
Færdigheder inden for dataanalyse
Hvis du ikke allerede har bemærket det, er det afgørende for produktchefer med fokus på vækst at være datadrevne og have veludviklede kvantitative færdigheder. Ligesom roller inden for “vækstmarkedsføring” eller “væksthacking” får produktchefer med fokus på vækst ofte til opgave at forbedre specifikke forretningsmålepunkter og optimere produkter for at hjælpe organisationer med at nå specifikke mål.
Disse mål kan spænde vidt, men omfatter ofte ting som omsætning, kundeanskaffelse, kundefastholdelse, øget webtrafik eller udvidelse af markedsandele på anden vis.
Det kræver, at produktchefer med fokus på vækst undersøger produktdata grundigt for at forstå, hvilke handlinger der påvirker virksomhedens kommercielle mål… og hvilke der ikke gør.
I tilfælde, hvor PM’er med fokus på vækst får til opgave at bringe noget nyt på markedet, kan disse færdigheder også omfatte oprettelsen af en “datagrundlinje” for et nyt produkt, en ny funktion eller et nyt kundesegment. Det kan være en vanskelig opgave, da data først for alvor bliver værdifulde, når man har et historisk datasæt, som man kan foretage sammenligninger med.
PM’er med fokus på vækst befinder sig ofte i den tvetydige situation, at de skal finde kreative måder at udlede meningsfuld indsigt fra data på, samtidig med at de arbejder på at opbygge et statistisk relevant historisk datasæt.
Eksperimenter
Eksperimenter er kernen i enhver PM’s rolle med fokus på vækst. Muligheden for at gennemføre eksperimenter er faktisk en af de vigtigste grunde til, at mange produktchefer i første omgang skifter til produktledelse med fokus på vækst.
En produktchef med fokus på vækst bruger dagene på at følge resultaterne i sine A/B-testværktøjer, tilbagemeldingerne fra den seneste undersøgelse, de har lanceret, og klikraterne for den seneste funktion, de har udgivet.
Alle disse handlinger giver indsigt i, hvilke strategier der effektivt skaber værdi for virksomheden, og hvilke der ikke gør. De personer, der har succes i denne rolle, har en stor tolerance for tvetydighed og trives i miljøer med mange ubekendte.
Tolerance over for fiasko
Et andet udfordrende aspekt ved rollen som produktchef med fokus på vækst er den høje fejlrate, som en PM kan opleve i hverdagen.
En stor del af rollen som PM med fokus på vækst består i at teste hypoteser ved at iværksætte initiativer baseret på “prøve-og-fejle”-metoden for at se, hvad der virker, og hvad der ikke gør. Derfor bør produktchefer med fokus på vækst forberede sig på at tage fejl en stor del af tiden.
Ud over deres egen tolerance over for fiasko er det vigtigt, at PM’er med fokus på vækst vurderer, om den organisation, de arbejder for, har en høj eller lav tolerance over for fiasko.
At arbejde på eksperimentelle projekter i en virksomhed med en kultur med lav risikovillighed kan gøre rollen endnu mere udfordrende.
Derfor er det vigtigt at sikre, at du er afstemt med din ledelse om forventningerne til din stilling, før du accepterer den.
Hvilke overførbare færdigheder er relevante, når man går fra traditionel produktchef til produktchef med fokus på vækst?
Kundeindsigt
At den primære interessent for en PM med fokus på vækst er virksomheden, betyder ikke, at vedkommende kan se bort fra brugeroplevelse og produktdesign.
Hvis forretningsmål nås uden hensyntagen til kundernes behov, vil en virksomhed hurtigt miste alle sine kunder. Derfor fokuserer PM’en med fokus på vækst i stedet på at bringe kundeværdi og forretningsværdi i overensstemmelse med hinanden.
Det kan være en vanskelig balance, og det kan til tider føles som et svigt af dine kunderettede rødder som produktchef.
For alle jer traditionelle PM’er, der overvejer at skifte til en rolle med fokus på vækst, er I sandsynligvis allerede eksperter i kundeindsigt og bedste praksis inden for designtænkning.
Et godt sted at starte er at tage disse designrammer til afholdelse af workshops om produktidéudvikling i brug.
More Articles
Historiefortælling
Kommunikationsevner er en vigtig ingrediens i ledelsen af succesfulde tværfunktionelle teams. Hvis man tager det et skridt videre, er inspirerende historiefortællingsteknikker for nylig kommet i centrum på den lange liste over færdigheder, der kræves for at være en effektiv produktchef.
Som tidligere skribent og kommunikationsprofessionel er jeg glad for at kunne bekræfte, at evnen til at fortælle historier er lige så vigtig, hvis ikke endnu vigtigere, for produktchefer med fokus på vækst.
“Vækstprojekternes” karakter betyder, at PM’er med fokus på vækst altid arbejder på at samle opbakning til deres initiativer. Denne konstante lobbyvirksomhed kræver ofte, at de overbeviser deres kolleger og ledere om deres produktvision.
Kvalitativ feedback
Til sidst kan produktchefer med ansvar for vækst ofte være så fokuserede på at grave sig ned i dataene, at de glemmer værdien af at tage telefonen og faktisk tale med kunderne.
Bliv ikke så optaget af at forfølge datapunkter, at du glemmer, at dine kunder er rigtige mennesker med reelle udfordringer, som nyder at tale om deres problemer lige så meget som alle andre.
Husk, at kvantitative data fortæller dig “hvad” du forsøger at løse, men kun kvalitative data virkelig kan afsløre “hvorfor”.
Hvis det viser sig at være udfordrende at få fat i rigtige kunder, er der mange måder at indhente kvalitativ feedback af høj kvalitet fra kunderepræsentanter.
Nogle af dine bedste kilder til feedback vil ofte være support- og kundeoplevelsesteams, salgsteams, marketingteams og andre interessenter, der arbejder direkte med kunderne.
Vil alle produktchefer med tiden blive produktchefer med ansvar for “vækst”?
Der er mange grunde til, at en organisation kan vælge at ansætte en produktchef med ansvar for vækst, herunder, men ikke begrænset til;
- Manglende evne til at nå sine omsætningsmål
- Vanskeligheder med at tiltrække og fastholde nye brugere eller kundesegmenter
- Manglende evne til at nå vigtige succesmålinger på andre måder.
Det er værd at bemærke, at mange i takt med bevægelsen mod produktledet vækst og det gradvise skift væk fra store salgsteams er begyndt at spekulere på, om produktchefens ansvar for vækst i sidste ende vil blive overtaget af traditionelle produktchefer eller “kerne-PM'er”. Der er stadig ikke en endelig afklaring på det spørgsmål—min personlige vurdering er, at det allerede er ved at ske.
Der er en række grunde til dette. For det første har skiftet til agil produktudvikling tvunget PM'er væk fra at anvende en vandfaldsmetode. I stedet prioriterer organisationer hurtig markedsintroduktion, MVP'er, eksperimentering og dataanalyse (mange af de centrale kompetencer hos en produktchef med ansvar for vækst).
Desuden er mange virksomheder i en digital verden, hvor indtjening er blevet mere nuanceret og mangfoldig end nogensinde før, begyndt at indse, at det ikke nødvendigvis gavner virksomheden at tilfredsstille kunden for enhver pris.
Som følge heraf er organisationer begyndt at holde deres produktleveranceorganisationer ansvarlige for forretningsresultater ud over kundeorienterede initiativer.
Uanset om du går ind i produktledelse med fokus på vækst af eget valg eller vender tilbage til det af nødvendighed (som jeg gjorde), kan det ikke skade at genopfriske nogle af de centrale kompetencer inden for denne nye produktdisciplin.
Hvis du kunne lide denne artikel, så husk at tilmelde dig vores nyhedsbrev for branchens førende indhold om produktledelse!
