Den systemiske tænkningsproces, som de mest omstillingsparate produktledere anvender

Læs transskriptionen:

Vi er ved at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Forestil dig, at du holder en marmorkugle, og at der står et papkrus omkring tre armlængder væk. Din opgave er at kaste marmorkuglen ned i koppen, og hvis du rammer, vinder du. Men hvor sandsynligt er det, at du rammer koppen hver gang, du kaster? Allerede ved første forsøg ville du kunne genkende, hvor mange faktorer der indgår i et vellykket kast, såsom hvor hårdt du kaster, og hvor godt du sigter.

Dette kaldes systemisk tænkning, og det er en tankeproces, der tager højde for kompleksiteten omkring en specifik udfordring, i modsætning til lineær tænkning, som svarer til at sige: “Det er nemt, kast bare marmorkuglen, så lander den i koppen.” Og selv om denne metafor naturligvis er en kraftig forenkling, er kernen, at komplekse omstændigheder kræver en mere holistisk tilgang til problemløsning.

Min gæst i dag er Sheryl Cababa, forfatter til Closing the Loop: Systems Thinking for Designers og grundlægger af Optimistic Design. I denne samtale anvender Sheryl principperne fra systemisk tænkning på organisatorisk forandring. Med andre ord: at træffe ledelsesbeslutninger baseret på nuancerne og kompleksiteten hos virkelige mennesker i en tid med svimlende forandringer – og ikke på reduktionistiske eller overdrevent optimistiske antagelser. Hun deler også nogle nyttige værktøjer, som ledere og designere kan bruge til at udvikle bedre og mere funktionelle systemer – hvad enten det drejer sig om en produktfunktion, et team eller endda en hel organisation. Lad os komme i gang.

Nå ja, vi har samtaler som denne hver uge. Så hvis det lyder interessant, hvorfor så ikke abonnere? Okay, lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til CPO Club-podcasten. Jeg er her sammen med Sheryl Cababa.

Sheryl, mange tak fordi du vil være med i dag.

Sheryl Cababa: Ja, tak fordi I inviterede mig.

Hannah Clark: Først og fremmest, kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du udviklede dit fokus på systemisk tænkning?

Sheryl Cababa: Ja, min baggrund er som produktdesigner, designforsker og strateg.

Da jeg bevægede mig fra produktdesign over i designstrategi, opdagede jeg, at jeg udførte meget arbejde i den tidlige del af organisationers udviklingsproces. Jeg har derfor arbejdet som designkonsulent i omkring 15 år. På et tidspunkt arbejdede jeg meget med teknologivirksomheder om nye teknologier som VR og AR og den slags.

Men jeg arbejdede også på projekter inden for global udvikling, blandt andet global sundhed. Her ser man mange velgørende organisationer udvikle eller finansiere initiativer i det globale syd for at løse problemer dér, for eksempel udrydde malaria. Jeg oplevede, at designprocessen på forskellige måder kom til kort i begge områder.

Jeg har altid beskrevet det som menneskecentreret design – altså idéen om først og fremmest at designe til slutbrugere og sikre, at man arbejder iterativt og inddrager dem i designprocessen. Det sparer masser af tid og penge, især når man udvikler dyre ting og vil sikre sig, at man designer det rigtige, før man bygger det.

Men jeg kunne se, at der manglede overvejelser om for eksempel utilsigtede konsekvenser, når man tænker på teknologier, der ikke er tæt integreret i samfundet endnu. Det er også vigtigt bevidst at overveje, hvilke anvendelsesområder de pågældende teknologier skal løse problemer for.

Selv hvis verden stadig er åben, og man blot vil finde ud af, hvad en ny teknologi kan bruges til. Inden for global udvikling føltes det nogle gange, som om der manglede kulturel viden, eller at folk fra vestlige lande kom til steder i det globale syd uden virkelig at forstå, hvordan tingene fungerede dér.

Derfor så man mange interventioner mislykkes, fordi der ikke var en tilstrækkelig forståelse af, hvordan lokalsamfund fungerede – kulturelt, økonomisk eller på andre måder. Jeg begyndte derfor at læse meget om systemisk tænkning, især Donella Meadows’ bog Thinking in Systems. Jeg fandt idéen om at udvide sit perspektiv og tænke bredere over verden, som den ser ud i dag, og de problemer, der ligger indbygget i den, meget inspirerende.

Man kan analysere det fra et systemisk perspektiv for at overveje, hvordan potentielle løsninger eller måder at ændre tingene på kan påvirke helheden. Det indebærer også en langt bredere forståelse af, hvem ens interessenter er, samt overvejelser om forskellige kræfter, for eksempel hvad mennesker og grupper har incitament til at gøre.

Det er den korte version. Det var dér, jeg for alvor begyndte at tænke over systemisk tænkning. Men som designer tænkte jeg: Jeg ved ikke, hvordan jeg rent faktisk integrerer dette i mit arbejde på en praktisk måde. Så jeg begyndte at eksperimentere med forskellige rammer og lignende. Resultatet blev den bog, jeg skrev, som er en refleksion over min egen rejse i krydsfeltet mellem design og systemisk tænkning.

Det er den bog, jeg selv ville ønske, jeg havde haft, da jeg begyndte på denne rejse. Så forhåbentlig kan den også være nyttig for andre.

Hannah Clark: Absolut. Ja, der er mange virkelig interessante begreber i den. Jeg tror helt sikkert, vi kommer ind på nogle af dem undervejs, og vi linker til din bog sidst i beskrivelsen.

For den er virkelig værd at tjekke ud. I dag vil vi fokusere på at anvende systemisk tænkning i forbindelse med organisatorisk forandring, især fordi vi befinder os i en teknologisk virkelighed i konstant forandring. For at begynde: Hvad har du fundet frem til er de største udfordringer for organisationer, der forsøger at implementere systemisk tænkning under organisatoriske forandringer?

Sheryl Cababa: Jeg synes først og fremmest, at systemisk tænkning, organisatorisk forandring og organisationsdesign har hængt sammen i mange årtier. Jeg lavede en lille fordybelse i systemisk tænknings oprindelse, og man finder grundlæggende bøger som Peter Senges The Fifth Discipline. Forbindelsen er meget stærk, fordi organisationer består af et dynamisk sæt af forskellige interessenter og kræfter.

Mange af dem har forskellige incitamenter og arbejdsmetoder, og der er også en kultur involveret. Faktisk indgår alle de aspekter, man kan forestille sig, når man taler om STEEP-analyse: sociale, teknologiske, økonomiske, miljømæssige og politiske forhold. Når en organisation med rette overvejer at bruge systemiske metoder til at skabe organisatoriske forandringer, er der nogle centrale principper og rammer, man bør arbejde med.

En af dem, jeg ofte henviser til, kommer fra Peter Senge. Han har et princip, som jeg altid siger forkert, fordi jeg tror, jeg vender det om, men idéen er rigtig: Dagens løsninger er morgendagens problemer.

Man skal konstant overveje, hvordan dynamiske former for problemløsning betyder, at man måske må forudse eller afbøde de problemer, som selve problemløsningen kan skabe. Kausalitet er et vigtigt begreb for mennesker og praktikere, der vil integrere systemisk tænkning: Hvilke ting sker som følge af beslutningstagning eller problemløsning, og hvad skal man tage højde for senere?

Det er én ting. Hvis man ser systemisk tænkning som en metode, bør man holde fast i den idé, når man anvender den. I forhold til det skiftende teknologiske landskab handler det også om at undersøge vores antagelser om nye teknologier og være bevidst om, hvem målgruppen er.

Jeg tror, organisatoriske ledere ofte kun ser det gode eller det skadelige ved ny teknologi, afhængigt af hvilken type organisation der er tale om. Hvis det er en teknologi, vi selv udvikler, kan den kun føre noget godt med sig. Hvis det er en teknologi, organisationen overvejer at bruge eller føler sig tvunget til at bruge, er der ofte stor skepsis: Hvordan kan det skade vores organisation?

Det ser vi med AI i dag. Organisationer leder efter muligheder for at bruge teknologien, mens andre siger, at de ikke vil bruge den, fordi det føles, som om de har meget lidt kontrol. Samtidig siger virksomhederne, der udvikler den, at den vil ændre alt for alle på jorden.

Jeg mener, det handler om bevidst at overveje de potentielle resultater af at bruge eller udvikle en teknologi. Hvis man er en organisation, der bruger nye teknologier, er AI et godt eksempel. Jeg arbejder meget inden for uddannelse, og for nogle måneder siden offentliggjorde EdWeek en undersøgelse af skoledistrikter fra børnehaveklasse til 12. klassetrin. Den viste, at flertallet af lærerne ikke havde et klart billede af deres distrikts AI-politikker.

Det er en stor ting, fordi mange elever allerede bruger AI, og mange lærere gør det også. I en situation som denne er systemisk tænkning en god tilgang til bevidst at udfolde de problemer, som AI skal løse. Man kan skabe en forandringsteori for, hvordan den pågældende teknologi vil påvirke organisationen.

Man kan se på den nuværende situation: Hvilke problemer findes der i organisationen i dag? Hvis man driver et skoledistrikt, hvor er så de steder, hvor en indsats med AI kan få betydning? Derefter kan man skabe principper for anvendelsen.

Man kan også bruge systemiske metoder. Jeg bruger for eksempel ofte fremtidshjulet til at udfolde potentielle konsekvenser, både tilsigtede og utilsigtede. Det hjælper med at træffe beslutninger med større bevidsthed i stedet for blot at lade tingene ske organisk og opdage problemerne på den hårde måde.

Hannah Clark: Ja. Jeg har så mange reaktioner på det lige nu, fordi det stemmer meget overens med noget, jeg har tænkt meget over, og med mange samtaler, jeg for nylig har haft med kolleger og andre om, at vi befinder os i en opdagelsesfase med ekstrem begejstring for AI.

Vi er i en periode, hvor grundlaget hele tiden flytter sig, og hvor nye løsninger, som du siger, skaber problemer i deres kølvand – eller skaber nye problemer, der skal løses. Det er ikke rigtig en universalløsning; vi flytter bare målstolperne lidt og ændrer, hvor vi skal fokusere på at korrigere forskellige ting, som har flyttet sig, efterhånden som vi udvikler os.

Det minder mig også om en samtale, vi for noget tid siden havde med Samantha Gonzalez om etisk produktstrategi og om nødvendigheden af virkelig at revidere sin tilgang, når man arbejder med produktstrategi. Det blev optaget, før AI overhovedet blev populært. Vi talte om, hvor vigtigt det er for produktledere at evaluere de tilsigtede og utilsigtede konsekvenser af deres produktstrategi.

Men jeg vil gerne gå videre med det, for som du siger, er det meget relevant for den tid og det område, vi befinder os i. I Closing the Loop taler du om at udvide interessentovervejelserne ud over slutbrugerne. Kan du uddybe det? Hvordan kan designledere identificere og kortlægge det bredere interessentøkosystem, når de planlægger organisatoriske forandringer? Hvad mener du helt præcist ud over slutbrugeren?

Sheryl Cababa: Jeg elsker, at du nævner, at produktledere forventes at udføre alt dette arbejde på eget initiativ. Det lægger et stort ansvar på praktikere, som grundlæggende bare gerne vil have ting til at fungere. De bygger noget, og det er i sin kerne en disciplin, der handler om at bygge. Pludselig skal de også tænke på utilsigtede konsekvenser og alle de forskellige interessenter ud over slutbrugerne.

Det er ikke nemt. Det er en stor opgave, og derfor forsøger jeg at gøre den slags aktiviteter og den type tænkning tilgængelig. Man bør kunne afholde en workshop på en time, lave noget af analysen og derefter finde ud af, om der er nogle konklusioner.

Når jeg taler om interessentkortlægning, er bevidsthed på mange måder det første skridt. Hvis man arbejder i en produktorganisation, tænker man måske først og fremmest på slutbrugeren og dennes oplevelse, når personen bruger det produkt, man designer. Man tester også produkter på den måde: Er det anvendeligt? Hvordan sikrer vi kvalitet, en god oplevelse og så videre?

Men der er mange potentielle følgevirkninger. I mit arbejde inden for uddannelse og hos Optimistic har vi for eksempel produktteams i edtech, der udvikler software eller undervisningsmateriale, som en lærer skal bruge, eller som elever skal arbejde sig igennem. De tænker ikke altid eksplicit på alle interessenter i systemet og de incitamenter, der findes, og de tænker måske heller ikke tilstrækkeligt på eleverne, fordi eleverne ikke nødvendigvis er de primære brugere.

En måde, jeg får produktteams til at arbejde med dette på, er at placere slutbrugeren i centrum af et udstrålende økosystemkort. Derefter tænker man på primære, sekundære og tertiære relationer. Hvem er alle de mennesker, der påvirker elevens oplevelse?

Man kan gøre det samme for sin organisation. Hvem er de primære, sekundære og tertiære interessenter i produktteamet, som vi bør tænke på? Det kan blive tydeligt, at køberne er meget forskellige fra slutbrugerne, eller at organisationen er stærkt påvirket af regulering eller politiske beslutningstagere. Hvordan forstår man deres incitamenter?

Ofte betyder det, at man skal inddrage dem. Man kan interviewe politiske beslutningstagere eller invitere dem med i workshops. Det gør vi meget i vores egen praksis. Det hjælper med at skabe fælles forståelse af det større billede, som produktet indgår i, og den påvirkning, det har på verden – ikke kun den påvirkning, det har på slutbrugerne.

Hannah Clark: Jeg vil gerne dykke lidt dybere ned i det, fordi du nævnte incitamenter. Når vi taler om et økosystem af interessenter, er der også magtdynamikker på spil. Hvordan ser du designteams analysere og navigere i den slags dynamikker, især nu hvor vi taler om mere dynamiske forandringer, der sker hurtigt over tid?

Sheryl Cababa: Det handler virkelig om at forstå, at hvis man designer oplevelser til slutbrugere, skal man tænke på, hvad de er motiveret af ud over selve brugen af produktet. Man skal også se på, hvordan de påvirkes af andre involverede personers incitamenter.

Hvis en elev for eksempel bruger undervisningssoftware, vil eleven gerne lære gennem softwaren. Men eleven er ikke nødvendigvis den, der køber den. Køberne har helt andre incitamenter: Er systemet billigt, og integrerer det godt med vores eksisterende digitale økosystem?

Så er der lærere og undervisere. De er motiveret af, om systemet gør deres arbejde og hverdag lettere. Når vi ser på disse incitamenter, er spørgsmålet, om de faktisk stemmer overens med det, der fører til gode elevresultater.

Oven i det kommer den organisatoriske ledelse, som er motiveret af helt andre ting. Det handler om at sikre, at man forstår, hvor folk gerne vil hen, og hvad de ønsker at opnå. Man får ikke altid en situation, hvor alle vinder, og det er dér, tingene bliver komplicerede. Men man kan i det mindste anerkende det.

Vi laver ofte en form for selvrefleksion med de produktteams, vi arbejder med. Vi spørger: Hvad er magtdynamikkerne i jeres egen position i systemet? I er ikke udenforstående observatører. I har også jeres egne incitamenter, som drives af eksempelvis kvartalsoverskud, finansiering eller krav fra jeres bevillingsgivere.

Vi lavede for nylig et projekt, der hedder Modernizing Math. Det kan ses på modernizingmath.com og handler om fremtidens matematikundervisning. Det mest interessante, jeg tog med derfra, var, at det var et projekt om fremtidstænkning og systemisk tænkning, hvor vi arbejdede med elever i mellemtrinnet og udskolingen om, hvad de ville ønske sig af matematikundervisningen om 20 år.

Vi talte om forskellige teknologier og scenarier, der kunne eksistere på det tidspunkt. Én ting gik igen: Når det gjaldt AI, ville eleverne ikke kun være brugere. De ville være med til at skabe teknologien og være med i rummet, hvor beslutningerne blev truffet.

De påpegede, at mennesker, der ligner dem, ikke var med i rummet. De vidste, hvem der udviklede AI, og at de ikke var repræsentative for dem. De ville ikke blot finde ud af, hvordan teknologien kunne bruges i matematikundervisningen; de ville være med til at forme den på en måde, der ikke var så centraliseret.

Jeg syntes, det var en utrolig skarp måde for børnene at tænke på. Det fik én til at stoppe op og sige: Børn er virkelig kloge. De er på en måde naturlige systemtænkere. Det var en meget interessant øvelse.

Hannah Clark: Det, jeg tager med mig, er, at man virkelig udfordrer antagelsen om, at de ressourcer, man designer til, er statiske. Hvordan designer man et system, der gør det muligt for interessenter at bevæge sig dynamisk gennem organisationen?

Det er en interessant pointe: Den, der er bruger nu, ønsker måske ikke kun at være bruger i fremtiden. Lad os fortsætte. Hvis vi taler om AI-adoption og platformsskift, hvordan kan systemisk tænkning hjælpe med at undgå almindelige faldgruber? Du beskriver en systemarketype i bogen, der kaldes “succes for de succesfulde”, samt andre systemiske fælder. Kan du forklare, hvad det betyder, og hvordan vi kan bruge systemisk tænkning til at afbøde organisationers tendens til at skabe utilsigtede konsekvenser?

Sheryl Cababa: Jeg elsker, at du nævner systemarketyper. Nogle gange glemmer jeg dem selv, selv om Donella Meadows taler meget om dem. De er faktisk en god måde at forstå konkrete versioner af systemer på.

Arketyper beskriver, hvordan systemdynamikker opstår. Der findes flere kendte arketyper, og “succes for de succesfulde” er én af dem. Den beskrives ofte som, at de rige bliver rigere, og de fattige bliver fattigere. Man kan også beskrive det som en ond cirkel.

Det handler om at tage et abstrakt begreb som en ond cirkel og spørge, om der findes onde cirkler i vores måde at gøre tingene på. Måske belønner vi de forkerte ting, eller der er tale om perverse incitamenter. Vi belønner bestemte handlinger, som faktisk fører til et resultat, vi ikke ønsker.

Hannah Clark: Jeg har et perfekt eksempel. Overtræksgebyrer. Det er et godt eksempel på at straffe mennesker, der ikke har penge, ved at få dem til at betale endnu flere penge. Det forhindrer dem i at blive bedre kunder i en bankmæssig sammenhæng. Man kan se den kortsigtede tankegang, men det virker som en selvforstærkende situation, hvor alle taber.

Sheryl Cababa: Det er et virkelig godt eksempel. Mange rammer for systemisk tænkning handler om at skabe kausale sløjfer. Hvis man lavede en kausal sløjfe for det, ville man præcis kunne forstå, hvorfor det ikke er bæredygtigt. I sidste ende handler det om, hvorvidt kræfterne er bæredygtige.

Et andet eksempel er politikker om plastikposer. Nogle undersøgelser viser, at når der indføres forbud mod plastikposer, køber folk flere plastikposer til for eksempel at fore deres skraldespande. De skraldeposer bruger mere plastik. Er målet at reducere brugen af de poser, der udleveres gratis, eller er målet på lang sigt at reducere brugen af plastik generelt? Det tvinger organisationer til at tænke over, hvilke valg de træffer.

Hannah Clark: Jeg er glad for, at du nævner det, for jeg har ofte tænkt det samme. Hvor mange gange glemmer folk deres genanvendelige pose og køber endnu en? De ender i en bunke, fordi poserne er blandt de mindst nyttige. De har ét formål og kan ikke genbruges som skraldeposer eller madbeholdere. De kan kun bruges til én ting, og de er sikkert også de værste med hensyn til biologisk nedbrydelighed.

Sheryl Cababa: Det er virkelig interessant, når man bevidst begynder at synliggøre de ting. Man kan bruge systemiske rammer til at overveje, hvad ens forandringsteori er. Er den ønskede effekt at bruge mindre plastik samlet set? Vil denne beslutning føre til det? Man kan også arbejde baglæns fra målet.

Det gør én mere bevidst om målepunkter. Jeg føler, at jeg ikke skrev nok om målepunkter i min bog. Hvis der kommer en ny udgave, skriver jeg mere om det. Vi måler nogle gange de forkerte ting, og mange organisationer er skyldige i det. Man bør tænke på de langsigtede resultater, man ønsker, og hele tiden kortlægge dem, så man kan holde dem for øje selv ved små beslutninger.

Hannah Clark: Det er særligt relevant i forbindelse med AI. I mit arbejde med indhold ser vi, at gamle målepunkter, som man længe har holdt fast i, pludselig er blevet forældede. Tidligere målte man produktivitet og præstation på mængden af indhold. Nu er mængden mættet, og der er større fokus på kvaliteten og den faktiske effekt af det, man udgiver.

Det er en vigtig pointe for denne samtale: Det handler ikke kun om, hvad man gør, men også om intentionen. Hvad forsøger man at opnå med det, man investerer i? Man skal være meget bevidst om, hvordan man kortlægger vejen dertil.

Jeg vil også gerne tale om noget, du nævner i bogen: designere som facilitatorer snarere end løsningsskabere. Hvad mener du med facilitatorrollen i modsætning til rollen som løsningsskaber? Vi har længe tænkt på designere som personer, der skaber løsninger. Hvordan beskriver du ændringen i tankegang, og hvilke processer vil du anbefale for at understøtte den overgang i organisationen?

Sheryl Cababa: Jeg brugte første del af min karriere som produktdesigner og bevægede mig derefter over i designforskning og designstrategi. Jeg føler, at produktdesign og UX-design er ved at blive meget standardiseret, især i mere produktionsorienterede eller juniorprægede roller.

Det hænger også sammen med AI og designsystemer. Designsystmer skal gøre alles arbejde lettere, men alt bliver systematiseret på en måde, hvor man må spørge, hvad det betyder for designere som praktikere. Når jeg tænker på uddannelsen af fremtidige designere, tror jeg, det er vigtigere at kunne anlægge et strategisk perspektiv på, hvordan beslutninger træffes, og hvordan ting bliver skabt og bygget.

Det handler om at samle forskellige interessenter for at løse problemer og facilitere og tydeliggøre beslutningstagningen eller det bredere perspektiv, som design kan hjælpe med at skabe. Det kan være at tydeliggøre en forandringsteori, lave et systemkort over situationen i dag og identificere mulige indsatsområder.

Hvordan forestiller vi os fremtiden på en måde, vi kan formulere gennem design? Jeg skriver også om spekulativt design i slutningen af bogen, fordi jeg ser en forbindelse mellem systemisk tænkning og det at skabe provokationer omkring, hvordan fremtiden kan se ud og hvad den kan indebære.

Når jeg tænker på design som facilitering, handler det om at hjælpe mennesker med at gøre deres idéer mere tydelige – hvad enten det er organisationer, vi arbejder med, eller forskellige interessenter, der mødes for at løse et problem.

I mit studie arbejder vi meget med velgørende organisationer og overvejer, hvor de skal placere deres investeringer. Design er et meget godt værktøj til at facilitere den slags samtaler. Vi kan bruge vores visuelle kommunikationsevner til at skabe rammer og principper for beslutningstagning, men vi kan også skabe designkoncepter.

Selv hvis vi ikke bygger noget, der skal lanceres, handler det om at forestille sig fremtiden gennem artefakter: Hvordan kunne skærme se ud i fremtiden? Hvordan kunne mennesker bevæge sig gennem en rejse med forskellige produkter? Det er designhandlinger, som jeg finder meget spændende, fordi de bruges til beslutningstagning tidligt i processen.

Hvis man er produktdesigner, kan man integrere dette i sit arbejde ved at facilitere workshops med teamet og hjælpe dem med at tænke bredere over, hvor arbejdet generelt befinder sig.

Hannah Clark: Jeg vil gerne vende tilbage til det, vi talte om før, og koble det sammen med systemkortlægningsteknikker, når det gælder om at forudse utilsigtede konsekvenser. Der kræves en vis vilje til at evaluere nogle af de mindre ønskværdige konsekvenser. Når der er stor begejstring og investering knyttet til et resultat, kan der være en tendens til at ignorere eller tænke positivt om de potentielle negative konsekvenser.

Hvordan vil du rådgive designteams til at begynde at kortlægge nogle af de utilsigtede konsekvenser, før de implementerer nye teknologier eller organisatoriske strukturer?

Sheryl Cababa: Det er sjovt, for når man taler om utilsigtede konsekvenser med mennesker i teknologiorganisationer, er man nødt til at gøre det til en slags trojansk hest og præsentere det som en sjov aktivitet.

For nogle år siden lavede jeg en øvelse om skadevirkninger, og en klient sagde: “I er virkelig nogle festdræbere. Hvorfor laver vi denne workshop? Det er ikke sjovt.” Det bringer også folk i en defensiv position, fordi de føler, at man beskylder dem for ikke at tænke på eller bekymre sig om skadevirkninger.

For nogle år siden arbejdede jeg på noget, der hed Tarot Cards of Tech, sammen med mit tidligere firma. Målet var at få folk til at føre disse samtaler, men kortene havde sjove figurer, lidt som tarotkort. En af dem hed Moder Natur og spurgte: Hvad hvis Moder Natur var din kunde? En anden hed Den Glemte og spurgte, hvem der blev holdt uden for dine overvejelser, når du designer produktet eller funktionerne.

Folk bruger stadig kortene, hvilket er interessant, fordi de er meget enkle. De bruges til strategi, undervisning og design af produktfunktioner. Jeg tror, det skyldes, at kortene fjerner skylden fra teknologen og lægger ansvaret på værktøjet, som stiller spørgsmålene. Det hjælper folk med at tage vanskelige samtaler om utilsigtede konsekvenser uden at føle sig anklaget.

Det andet værktøj, jeg godt kan lide, er et fremtidshjul. Man tager den handling, man vil gennemføre, og tænker derefter over de primære, sekundære og tertiære virkninger. Der kan komme gode og dårlige ting ud af det.

Jeg arbejdede for eksempel med en organisation, der overvejede en politik om hjemmearbejde kontra tilbagevenden til kontoret. Vi lavede et fremtidshjul for en tilbagevenden til kontoret og et andet for fortsat fjernarbejde.

Det var interessant, fordi teknologiteams ofte er meget optimistiske. De begynder med de positive potentielle virkninger, men bevæger sig derefter naturligt over i områder, hvor man tænker: Det fungerer måske ikke så godt. Hvis alle arbejder hjemme permanent, kan nogle føle sig isolerede. Hvis alle tvinges tilbage på kontoret, kan der være et tab af autonomi, som organisationen får svært ved at håndtere.

På den måde kan de føre samtaler om beslutningstagning, der rækker ud over den første tanke. Et team vil ofte sige, at de skal lave en strategi for tilbagevenden til kontoret, hvorefter det hele bliver til regler. I stedet bør man først spørge, hvilken filosofi der ligger bag, og hvordan man skal håndtere de potentielle virkninger, man gerne vil afbøde.

Derefter kan man gå videre til de konkrete regler. Mange organisationer står over for AI lige nu, men de laver ikke altid en bevidst overvejelse af deres filosofi, før de udarbejder politikker og regler.

Jeg kan godt lide Office of Educational Technologys anbefaling om at behandle AI som en elcykel og ikke som en robotstøvsuger. AI skal være et hjælpemiddel, der styrker menneskers evner, ikke noget, der blot udfører opgaven i stedet for mennesket.

Selv en overordnet og lidt abstrakt formulering som den kan give vejledning, når man med omtanke udarbejder politikker eller organisationens tilgang. Det er en vigtig del af arbejdet med utilsigtede konsekvenser: Det hjælper med at formulere bedre principper og politikker.

Hannah Clark: Jeg vil gerne afslutte her, selv om vi kunne fortsætte længe, fordi der er så meget interessant at undersøge. Jeg vil gerne samle trådene ved at tale om processerne bag udviklingen – med udgangspunkt i dit eksempel med fremtidshjulet og politikkerne for tilbagevenden til kontoret.

Det er et godt eksempel på en situation, hvor man gennemfører interessentinterviews og workshops for at sikre, at man ikke kun bygger på antagelserne hos dem, der træffer beslutningerne. Man får et mere holistisk billede af de mennesker, der påvirkes af beslutningerne.

I produktarbejde tænker vi normalt på interessentinterviews og workshops som metoder inden for brugerundersøgelser og produktudvikling. Hvordan skal vi ændre vores tankegang, og hvad er forskellen i proceduren, når teknikkerne bruges til organisatorisk forandring og bedre organisationsdesign?

Sheryl Cababa: Jeg behandler det som et designforskningsprojekt. Jeg har udført flere af den slags projekter med forskellige organisationer, både teknologiorganisationer og velgørende organisationer. Man interviewer interne interessenter, afholder workshops og laver samskabelse, fremtidsforestillinger eller noget tilsvarende.

Det interessante – og måske forskellen fra mere traditionel designforskning – er, at det er meget værdifuldt at lave samskabelse med disse interessenter, fordi de beslutninger, der træffes, får direkte betydning for dem. De kan være med til at designe løsningen.

Når man skaber workshops, hvor de føler sig som en del af processen, begynder man at skabe opbakning til de endelige beslutninger. Folk er ikke blevet holdt i mørket, og man kaster ikke bare en beslutning over hegnet til dem. De ved, hvad der sker.

Man bør også tænke på, hvordan man styrker dem, der normalt ikke har indflydelse i disse processer. Organisationer består af mennesker med meget forskellig magt. Nogle føler aldrig, at de bliver spurgt om noget. Selv et interview er en måde at konsultere dem på, og det kan føles, som om de bliver inddraget i processen, selv hvis man ikke ender med at gøre præcis det, de foreslog.

Det har værdi at inddrage mennesker på tværs af organisationen, når man skaber politikker, der skal påvirke dem og deres arbejdsformer. Systemkortlægningsøvelser er gode til dette.

Jeg har blandt andet arbejdet med isbjergkortlægning, hvor man ser på de synlige problemer og derefter undersøger mønstrene under overfladen, den systemiske infrastruktur og de mentale modeller. Medlemmer af en organisation har ofte meget meningsfulde refleksioner over det, der ligger under overfladen.

Hvis organisationen har stor personaleafgang, skal man spørge, hvorfor det sker, helt ned på niveauet for de mentale modeller. Gør vi noget i systemets infrastruktur, der faktisk bidrager til problemet uden at have tilsigtet det? Det tvinger organisationen til at se på eksisterende politikker og praksisser.

Jeg oplever, at visuelle rammer foran mennesker hjælper dem med at føre samtaler, som de måske ikke ville have haft, hvis de blot sad i et mødelokale og talte sammen. Ting kommer frem, fordi man gør dem eksplicitte gennem udfyldningen af en ramme. Det virker enkelt, men folk får ofte meget værdifulde samtaler, som de ellers ikke ville have følt, at de kunne tage.

Hannah Clark: Jeg kan kun forestille mig den tydelige forskel i opbakningen fra mennesker, der på en eller anden måde har været en del af processen, sammenlignet med blot at få ændret deres rolle og høre, at dette er ordre fra ledelsen.

Det kan være en stor udfordring, især i organisationer i vækst, at sikre, at alle forstår årsagerne til ændrede prioriteter. Jeg synes, tilgangen med systemisk tænkning kan bruges inden for mange forskellige discipliner, og forbindelsen mellem organisationsdesign, arbejdet og resultatet er meget tydelig.

Mange tak for din tid i dag, Sheryl. For dem, der ligesom jeg gerne vil fortsætte samtalen, hvor kan man finde mere af dit arbejde online?

Sheryl Cababa: Man kan se mit studios arbejde på optimistic.design. Der finder man en række kundeprojekter, casestudier og vores tilgang.

Min bog, Closing the Loop: Systems Thinking for Designers, kan findes hos forlaget Rosenfeld Media. Jeg håber, dette har været en interessant samtale. En gang imellem taler jeg om systemisk tænkning og føler, at jeg blot siger det indlysende, men jeg tror, det er meningsfuldt at forbinde punkterne.

Jeg håber, folk vil eksperimentere med disse metoder i deres organisationer.

Hannah Clark: Det håber jeg også. Mange tak fordi du ville være med.

Sheryl Cababa: Selv tak. Tak fordi I inviterede mig.

Hannah Clark: Tak fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og værktøjsanmeldelser, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på CPO Club dér, hvor du normalt hører podcasts.

sher