Sådan får du styr på kaosset i en portefølje med flere produkter

Hannah Clark: Efter min bedste veninde fik sit andet barn, sagde hun noget, jeg aldrig vil glemme—”At have ét barn føles som at have ét, at have to børn føles som at have hundrede.” Og jeg må sige, at den episode, du skal til at høre, har meget af den samme energi. Det viser sig, at når en organisation med ét produkt beslutter sig for at introducere et andet, tredje eller fjerde produkt, samtidig med at den beskytter alt det, det første allerede har opnået, bliver kompleksiteten ikke bare fordoblet, den vokser eksponentielt. Og det er her, mange produktledere begynder at møde nogle hårde realitetstjek: Hvornår skal man satse, hvor skal ressourcerne placeres, og hvordan ved man, om man bygger hen imod noget transformerende eller stille bevæger sig væk fra det, der allerede fungerer?

Min gæst i dag er Anneka Gupta, Chief Product Officer hos Rubrik, hvor hun de seneste fem år har styret en portefølje, der spænder over databeskyttelse, cybergendannelse og identitetsrobusthed. Før det var hun med til at skalere LiveRamp fra en startup med 11 medarbejdere til en stærk aktør inden for dataforbindelse. I denne samtale deler hun de rammeværk, hun faktisk bruger til at rangordne produkter, de reelle omkostninger ved at sulte kerneforretningen for at finansiere innovation, og den Rubrik-opkøb, der ikke gik som planlagt, men som alligevel åbnede nye muligheder. Lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til podcasten Produktchefen. I dag har jeg Anneka Gupta med. Hun er CPO hos Rubrik. Tusind tak, Anneka, fordi du ville afsætte tid til at tale med os i dag.

Anneka Gupta: Tak, fordi jeg måtte være med.

Hannah Clark: Vi begynder, som vi altid gør. Kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag som CPO for en så stor virksomhed?

Anneka Gupta: Jeg har været Chief Product Officer hos Rubrik i snart fem år. Tiden er gået meget hurtigt, så jeg havde ikke forventet, at den ville flyve af sted på den måde. Før Rubrik var jeg i 11 år hos en virksomhed inden for markedsføringsteknologi, der hedder LiveRamp, fra dengang det var en startup med 11 medarbejdere før produkt-markedstilpasning. Jeg begyndte som softwareingeniør og bevægede mig derefter over i produktledelse.

Da jeg forlod virksomheden, stod jeg i spidsen for produktudvikling, sikkerhed samt kundesupport. Det var altså en utrolig rejse. Produktet var meget anderledes end Rubriks, men den røde tråd i det hele er data, og det har været centralt for Rubriks produkt, vores strategi og vores porteføljestrategi, ligesom det var hos LiveRamp tidligere.

Hannah Clark: Jeg er glad for, at du kom ind på porteføljen, for det er præcis det, vi vil fokusere på i dagens episode: hvad der ligger i at lede en portefølje med flere produkter. Det er et emne, som vi overraskende nok ikke har dækket i programmet før. Så lad os begynde her: Hvad gør denne specifikke udfordring grundlæggende anderledes end at have ét enkelt produkt, som hele virksomheden står bag?

Og hvad ville du ønske, at flere produktledere forstod om denne udfordring?

Anneka Gupta: Jeg synes, at overgangen fra ét produkt til to produkter og derefter til tre produkter ikke bare gør tingene dobbelt eller tredobbelt så komplekse. Det bliver faktisk eksponentielt mere komplekst at gennemføre en strategi med flere produkter, og jeg tror ofte,

at man som produktleder, når man forsøger at lancere sit andet eller tredje produkt, er nødt til at vende tilbage til spørgsmålet om, hvorfor det netop nu er det rigtige tidspunkt for virksomheden at lancere det næste produkt. Og forhåbentlig er grunden noget, der er helt afgørende for virksomhedens fremtid.

Måske ikke for i år eller næste år, men bestemt når man tænker fem til ti år frem. Jeg tror, at det ofte bliver misforstået. Mange virksomheder forsøger måske at blive en virksomhed med flere produkter for tidligt ved at sige: “Hey, se, jeg føler, at der er en stor mulighed nu, og det bør vi gøre.” Uden rigtigt at erkende, at det kan være meget vanskeligt at gennemføre, hvilke kompromiser det kan medføre, og om det på det tidspunkt, både på markedet og i virksomheden, faktisk er det rigtige tidspunkt at gå videre til det næste.

Det er selvfølgelig lige så udfordrende og komplekst at vælge, hvad det næste skal være. Men jeg tror, at den del, der virkelig bliver misforstået, er, at man ikke bare føjer noget til sin portefølje, som giver dobbelt så meget kompleksitet. Kompleksiteten kan i virkeligheden blive eksponentiel, når man ser på, hvordan man går til markedet, hvordan man gennemfører internt, hvordan man får sit budskab ud til kunderne, og hvordan man virkelig sælger flere produkter på samme tid.

Hannah Clark: Ja, helt sikkert. Jeg tror næsten, det er en udfordring, der minder om spørgsmålet: Skal vi have endnu et barn? For man taler om livscyklussen for noget, der ideelt set skal være en del af virksomheden resten af dens levetid. Jeg er blot nysgerrig, fordi du fremstiller det som noget, der kan blive afgørende for virksomheden i fremtiden.

Hvordan ser den evalueringsproces ud? Bare kort fortalt: Hvilke typer spørgsmål skal man stille for at træffe en beslutning af den størrelse?

Anneka Gupta: Jeg synes, der er et par måder at se på det. Den ene er et mere indefra-og-ud-perspektiv. Som virksomhed stræber alle virksomheder efter at være virksomheder med høj vækst.

Man skal kunne sætte hjulene i gang tidligt nok, forstå hvad det samlede adresserbare marked er for ens eksisterende produkt, hvor hurtigt man reelt kan sælge det, hvor hurtigt man kan fortsætte med at skalere det, og hvornår man faktisk har brug for at tilføje endnu en vækstvektor for at nå sine vækstmål. Og det skal man gøre tidligt nok.

For det tager tid at skalere et nyt produkt. Det er meget sjældent, at man får en succes fra den ene dag til den anden, som kan nå samme størrelse som kerneproduktet på ét, to eller endda tre år. Derfor skal fundamentet lægges ret tidligt. Der er også et eksternt perspektiv, når man overvejer, hvordan markedet ser ud.

Hvordan udvikler konkurrencesituationen sig? I AI-verdenen rejser det naturligvis mange spørgsmål om, hvorvidt der opstår en eksistentiel trussel mod mange virksomheder. Hvis de ikke tilpasser sig, ændrer sig eller tilføjer nye produktlinjer, kan det være endnu en faktor, der får en til at tænke: “Hey, nu er tidspunktet kommet, hvor jeg skal lancere mit næste produkt.”

Hannah Clark: Der er så mange fascinerende røde tråde, vi kunne følge med dette emne. Så lad os tage det i mindre bidder og begynde med organisationen. Når du leder flere produktområder, hvordan tænker du så om tværfunktionelt samarbejde og engagement i hvert område, og hvordan ser den struktur egentlig ud i praksis?

Anneka Gupta: Jeg tror, at noget af det vanskeligste i en portefølje med flere produkter, især når man lige er begyndt på sit andet produkt adskilt fra kerneproduktet, er, at hvis man ikke har nogen, der vågner hver eneste dag og tænker på, hvordan det produkt skal lykkes, så gør man sig selv sårbar over for fiasko. For det er meget svært at holde to ting i hovedet på samme tid.

Man forsøger måske at gennemføre noget eller skalere det. Man har forhåbentlig allerede produkt-markedstilpasning og arbejder med det næste sæt skaleringsudfordringer, samtidig med at man tager noget, der starter helt fra nul, og forsøger at finde en tidlig produkt-markedstilpasning. Man skal tage det fra nul til én.

Så jeg synes, der naturligvis er et tidspunkt, hvor man måske endnu ikke fuldt ud har besluttet sig for at sige: “Jeg vil udvikle et andet produkt.” På det tidspunkt har man måske folk i organisationen, muligvis i produkt- og ingeniørteamet, der arbejder med tidlige konceptafprøvninger, undersøgelser og brugerresearch, som kan gennemføres med en vis mængde afsat tid.

Men når man har sagt: “Hey, det her vil jeg helt sikkert gøre,” så er det i hvert fald efter min erfaring nødvendigt at have en dedikeret produktperson og derefter et vist antal mennesker omkring personen. De kan være dedikerede fra starten, eller de kan i det mindste bruge 50 procent af deres tid og energi på dette og være fokuserede på det.

Det er det, der skal til for at få det fra jorden. Og noget, jeg synes, vi har gjort rigtig godt hos Rubrik, er, at når vi indlejrer et nyt produkt, opretter vi ofte et dedikeret produktteam. Vi opretter et dedikeret ingeniørteam. Derefter opretter vi også et dedikeret salgs- og salgsingeniørteam, som faktisk skal indlejre produktet og se, hvor vi kan føre det hen for at opnå den første produkt-markedstilpasning fra nul til én.

Det er efter min mening en meget stærk kombination, især inden for B2B-virksomheder, fordi det ofte ikke kun handler om at bygge den bedste teknologi for at levere en løsning til kunden. Det handler om, hvordan man sælger den, hvad værdiforslaget er, og hvordan positioneringen omkring den faktisk kan gøre den succesfuld.

Hannah Clark: Jeg er virkelig glad for, at du talte om fordeling af ressourcer og teams, for noget, jeg er meget interesseret i, er, hvordan vi skal tænke om ressourcefordeling, når vi ved, at vi skal være tidligt ude for at sikre, at vi når vores omsætningsmål til tiden.

Men det betyder, at vi fordeler ressourcer, som måske ikke bliver rentable i ganske lang tid, samtidig med at vi vil sikre, at vi passer på vores flagskibsprodukter. Når vi tænker på, at Rubrik naturligvis er en virksomhed med mange ressourcer, og at vi måske taler med folk, der er ved at begynde på rejsen mod at lancere deres andet produkt, hvordan bør ledere så tænke over, hvordan de fordeler ressourcerne mellem de produkter, der tjener penge nu, og dem, der bliver virkelig vigtige senere?

Anneka Gupta: Der findes ikke et sort-hvidt svar på det. Den måde, jeg tænker på det på, og den måde, jeg råder mine teams til at tænke på det på, er at se på hvert af vores produktområder, især de innovative områder, hvor man forsøger at gøre noget nyt og opnå produkt-markedstilpasning for det andet produkt.

Man skal vide, hvilken hypotese man skal bevise på det pågældende tidspunkt, og hvor meget af det der faktisk er det produktkøreplan, der skal leveres, sammenlignet med markedsvalideringen af budskabet og den ideelle kundeprofil, og om det er et tilstrækkeligt presserende og vigtigt problem til, at folk er villige til at betale.

Forhåbentlig har man lavet en stor del af denne research, før man begyndte at bygge, men man fortsætter stadig med at forfine sine hypoteser. Derfor har man ofte faktisk ikke brug for et enormt antal ressourcer for at bygge den første version af sit produkt og virkelig teste, hvor stort dette kan blive, og hvad det næste skridt kan være.

Det gælder især, når man arbejder ud fra den tilgang, at man måske er på et marked, hvor andre virksomheder allerede har produkter, der løser problemet. Forhåbentlig har man en meget unik og differentieret tilgang. Det gælder i høj grad for Rubrik, for vi går ofte ind på områder, hvor der allerede er en anden aktør, der laver noget lignende, hvad enten det er vores traditionelle konkurrenter eller en ny konkurrent. Vi er nødt til at spørge: Hvad er den ene afgørende funktion i dette produkt, som får en del af virksomhederne til at ville købe det?

På grund af denne ene funktion kan vi måske mangle alle de øvrige finesser, men vi har én afgørende funktion, der løser et vigtigt anvendelsestilfælde, som ingen andre løser lige så godt som os. Og hvis man kender svaret på det spørgsmål, skaber det stor klarhed over, hvad man faktisk skal levere for at bevise sin hypotese og produkt-markedstilpasningen.

I stedet for at sige: “Fordi min konkurrent har haft dette produkt på markedet i fem år, og jeg lancerer et produkt for første gang, har de hundrede funktioner, mens jeg kun får fem på den første dag. Hvordan skal jeg overhovedet kunne konkurrere?” har man en struktureret måde at tænke på det på, og man har ét afgørende værdiforslag, som man satser på, og som man tror virkelig vil gøre en forskel.

Det giver stor klarhed i ressourcefordelingen, især på produkt- og ingeniørsiden.

Hannah Clark: Jeg vil gerne tale lidt mere om økonomi og salgsdrift, når vi planlægger ressourcer på tværs af porteføljen. Du nævnte udtrykket “satse på”. Der indgår mange satsninger i udviklingen af et produkt, især hvis man forsøger at komme foran udviklingen og være dér, hvor man skal være i fremtiden.

Men hvordan tænker du om investeringsafkast og investeringsbeslutninger? Særligt i et miljø som det, vi befinder os i nu, hvor udviklingen inden for AI skaber stor usikkerhed og ustabilitet på markedet, hvilket gør det meget vanskeligt at træffe langsigtede planlægningsbeslutninger.

Anneka Gupta: Når man fordeler ressourcer og planlægger sammen med økonomi og andre funktioner, kan det være en del af processen med at beslutte, hvor stor ens samlede ressourcepulje er, og hvor man kan få yderligere ressourcer fra.

Det er meget vigtigt at erkende, at ressourcer kan flyttes. Man kan tale med en ingeniørleder, som siger: “Hey, det skal du ikke sige, for ressourcer kan naturligvis ikke uden videre flyttes fuldstændigt fra ét område til et andet.” Men i en vis forstand kan de godt flyttes. Man kan beslutte, hvor meget man vil lægge i ét område.

Man kan altid vælge at flytte en eller to personer til et andet område. Man ønsker naturligvis ikke hele tiden at flytte rundt og trække folk fra ét team til et andet, men man har mulighed for at omfordele sine eksisterende ressourcer ud fra den aktuelle strategi, markedssituationen og så videre.

Det er et meget stærkt værktøj, før man begynder at sige: “Lad os tilføje flere ressourcer.” At tilføje flere ressourcer betyder, at man beder økonomifunktionen og virksomheden om virkelig at satse på, at dette er det rigtige sted. Det første spørgsmål er derfor: Kan man faktisk tage sin eksisterende ressourcepulje og fordele den bedre i forhold til sine aktuelle strategiske prioriteter?

Det er en svær beslutning at træffe. Det er ikke nemt, fordi det påvirker virkelige mennesker og virkelige projekter. Men hvis man anlægger den tankegang, at man kan tage et par personer herfra og et par derfra, især når man taler om at lancere et nyt produkt, behøver man ikke 50 mennesker til at arbejde på det. Man kan sandsynligvis få meget ud af blot fem personer, der arbejder dedikeret på det. Man kan tage én fra hvert område og sige: “Jeg er villig til at gå langsommere frem i denne del af min køreplan for at fremskynde produktopdagelsen på dette nye område.”

Det er efter min mening ét meget stærkt værktøj. Hvis man ender med at skulle fremlægge en sag for virksomheden, handler det først og fremmest om at forstå, hvad der er vigtigt. Man bør vide, om dette faktisk er noget, der vil blive godkendt. Hvor afgørende er det for virksomheden, og hvor villig er man til at investere på dette tidspunkt i betragtning af den bredere kontekst, virksomheden befinder sig i?

Virksomheden kan være privatejet, og måske er man nået til det stadie, hvor man snart skal rejse endnu en finansieringsrunde. I så fald kan det være bedre at vente, til den næste runde er rejst, før man spørger. Som børsnoteret virksomhed ser man hele tiden på pengestrømme og rentabilitet. Det skal man tage højde for, når man spørger: “Hvad beder vi om?”

Man kan altid begynde i det små og bygge videre derfra. Det hjælper altid at se beviser på, at produktet får fremdrift. Måske begynder man med fem personer, og hvis man derefter ser en accelererende fremdrift, bliver villigheden til at investere på området meget større. Man skal forstå denne kontekst og derefter arbejde sammen med de forskellige partnere for at underbygge sagen.

Det er en måde at bevæge sig hurtigt på uden at forsøge at forudsige, hvad produktet kan blive om fem år. Det er en langt vanskeligere udfordring, og nogle gange er man nødt til at gøre det. Hvis man arbejder med hardware eller på områder som føderale certificeringer, tager det flere år at få resultater, så man er nødt til at udarbejde en længere forretningsplan. Men for langt de fleste beslutninger kan man faktisk træffe flere mindre beslutninger og erkende, at de gælder i en periode, samtidig med at man er villig til at revurdere ressourcefordelingen, når man har set, hvordan forskellige milepæle udvikler sig.

Hannah Clark: Ja, det giver mening, og jeg synes, at denne fleksible tankegang er virkelig vigtig. Jeg vil gerne tale lidt om beslutningsrammeværk og de vurderinger, du personligt bruger, især når du skal træffe kompromiser eller større beslutninger om produktporteføljen. Er der nogle rammeværk, du ofte vender tilbage til, når du træffer beslutninger, der påvirker mere end ét produkt?

Anneka Gupta: Noget af det vanskelige ved at lede en portefølje med flere produkter er, at det er meget let at sulte kerneforretningen for at betale for innovation.

Eller omvendt at sulte innovationen, så man ikke engang giver den en chance for at få luft og gennemføre de ting, hvor der er et mere sikkert investeringsafkast. Det er en meget almindelig fælde at falde i. Og ofte ved man i øjeblikket ikke, om den beslutning, man træffer, faktisk kommer til at sulte kerneforretningen eller understøtte de andre områder.

Noget af det, jeg virkelig tænker over, er tempoet for hver del af vores portefølje. Hvilket innovationsniveau har vi reelt brug for på dette tidspunkt for at sikre, at vi når det næste stadie, som dette produkt skal nå? I mit eget hoved rangordner jeg virkelig produktlinjerne, men ikke ud fra deres samlede betydning for virksomheden, for man kan ikke sige: “Kerneforretningen er ikke lige så vigtig som alle disse andre ting.”

Man må i stedet spørge: Hvor er der flest ukendte ukendte? Hvor er vi nødt til at investere mere, fordi vi skal lære hurtigt, så vi kan finde ud af, hvad vi ikke ved, og fortsætte fremad? Hvilke områder er det, og hvilke ting vil, hvis vi ikke får dem rigtigt eller ikke finder svarene på de ukendte ukendte, skabe en enorm risiko for virksomheden længere fremme?

Jeg tænker over det på den måde og rangordner virkelig produkterne i porteføljen. Det hjælper mig med at spørge: “Hvis jeg kun kunne investere i ét område, hvilket område skulle det så være?” Derefter lægger man spørgsmålet om, hvor hurtigt man skal bevæge sig, oveni. Det hjælper med mange beslutninger, ikke kun ressourcefordeling, men også hvordan jeg bruger min egen tid og tankevirksomhed.

Hvor skal vi lave mere produktopdagelse og brugeroplevelsesresearch? Hvor skal marketing engagere sig mere sammen med os, så vi kan skabe flere kampagner eller forfine budskabet? Og naturligvis gør vi alt dette på tværs af hele porteføljen. Den klarhed, man som leder får ved at sige: “Dette er det vigtigste lige nu, i hvert fald i dette kvartal,” hjælper med at skabe stor klarhed, i hvert fald for mig, om hvordan jeg skal træffe beslutninger, og hvor jeg skal lægge tiden.

Hannah Clark: Jeg kan virkelig godt lide denne måde at tænke på. Jeg er nysgerrig efter, om du kan give et eksempel på dette rammeværk og denne praksis. Var der en situation tidligere, som du har mulighed for at tale om, hvor du måtte vurdere, hvad de ukendte ukendte var, og hvilken betydning det kunne få, og hvor vi i dag kan se fordelene ved det?

Anneka Gupta: Jeg vil give et eksempel fra Rubrik for flere år siden. Da jeg kom til Rubrik, var vi i gang med at omformulere virksomheden fra at være en moderne platform til sikkerhedskopiering og gendannelse til at være en platform til cybergendannelse. Det betød også, at vi ændrede vores identitet. Vi var ikke bare en infrastrukturvirksomhed.

Vi var en virksomhed inden for sikkerhed og cybersikkerhed. Det var en meget stor satsning. Men vi oplevede stor efterspørgsel på markedet fra organisationer, der brugte vores produkt til at hjælpe dem med at komme sig efter ransomwareangreb. Det var den situation, vi befandt os i. Og vi havde mange produkter, der specifikt handlede om cybergendannelse.

Det var den situation, jeg kom ind i hos Rubrik. Da jeg så på, hvordan vores team så ud, og på vores fremtid, var det interessant, for vi havde stort set ingen på produktteamet med nogen form for sikkerhedserfaring. De havde aldrig bygget eller solgt produkter til en sikkerhedsmålgruppe. Vi havde mange, der solgte til dem, men vi havde ikke den erfaring.

En af de ting, jeg indså, var: “Hey, vi har faktisk brug for en produktleder med sikkerhedsbagrund for at hjælpe os med at formulere denne strategi.” Jeg kom ikke selv med ekspertise inden for sikkerhed. Jeg kom med dataekspertise, men ikke sikkerhedsekspertise. Jeg brugte derfor meget af min tid på at undersøge området, før jeg overhovedet traf beslutningen. Jeg talte med vores stiftere, forsøgte virkelig at forstå, hvor vi ville hen inden for sikkerhed, og prøvede at formulere et synspunkt.

Men jeg indså også, at vi alle sammen lærte undervejs, og at vi havde brug for erfaring i rummet for at kunne bevæge os hurtigere. Så vi ansatte en person inden for sikkerhed, og det hjalp os virkelig med at begynde at formulere vores tanker om, hvor vi skulle hen, og hvordan vi ville gå til markedet. Vi traf beslutninger og satsede på nogle ting, der ikke udviklede sig, som vi havde håbet. Vi byggede produkter, der ikke fik fremdrift. Der var mange læringspunkter, men det satte os i gang med denne læringsrejse. Til sidst fandt vi et produkt, der var meget relevant for sikkerhedsmålgrupper og lå tæt på det, vi allerede gjorde.

Men det tog os tre eller fire år, hvor vi forsøgte, fejlede og gjorde mange forskellige ting for at forstå markedet bedre og finde ud af, hvor vi passede ind. På det tidspunkt var det et dristigt skridt at sige: “Vi ansætter denne person. Vi ved ikke præcis, hvordan produktstrategien skal se ud endnu, men vi går i gang.”

Hannah Clark: Jeg kan godt se, hvordan det virkelig forstærkede indsatsen. Hvis man har en person med den ekspertise i rummet, kan det alene være nok til at synliggøre muligheder, som man ellers ikke ville vide, at man havde inden for rækkevidde.

Anneka Gupta: Ja, netop.

Hannah Clark: Jeg vil gerne skifte lidt over til målinger, eftersom vi taler om data. Lad os tale om data. På tværs af en portefølje med flere produkter vil produkterne naturligt befinde sig på forskellige stadier i deres livscyklus, og succes vil se forskellig ud for hvert af dem afhængigt af en række faktorer. Hvordan tænker du om, hvad man skal måle, og hvordan man sammenligner resultaterne for de forskellige produkter i en portefølje, især når de befinder sig på meget forskellige udviklingsstadier?

Anneka Gupta: Det er meget lettere at tænke over målingerne for kerneprodukterne og dem, der allerede har fremdrift. Man ser på ting som, hvor meget omsætning og hvor meget ny forretning de skaber, og hvordan kundefrafaldet ser ud for produktet. Det er mange af de forretningsmålinger, man overvåger, når virksomheden er skaleret.

Man forudsiger, hvordan det kommer til at se ud, tester, om det faktisk er det, der sker, og undersøger derefter, hvad der foregår, for at forsøge at rette op på det. Det er mange af de centrale målinger, vi ser på for virksomheder, der er skaleret. Når man taler om en virksomhed, der stadig er på et meget tidligt skaleringsstadie, handler det først og fremmest om, hvordan man måler produkt-markedstilpasning.

En del af produkt-markedstilpasningen kan naturligvis ses og mærkes i tallene, men meget af det er faktisk en fornemmelse. Føles det virkelig, som om der er efterspørgsel efter produktet? Er det det, alle gerne vil tale om? Engagerer salgsteamet sig? Der er mange kvalitative måder at se, at man har produkt-markedstilpasning på.

Der er også de kvantitative måder, hvor man spørger: Hvor mange kunder har tilmeldt sig? Hvor meget sælger man produktet for? Er betaversionerne fuldt bookede, eller har man svært ved at rekruttere folk til betatest? Der er mange tal omkring anvendelse og fremdrift, selv længden på salgscyklussen, som kan hjælpe med at vise, om man har produkt-markedstilpasning, og om man bør investere mere eller mindre.

Men uanset hvor produkterne befinder sig i porteføljen, vælger man i sidste ende disse målinger. Man laver en prognose for ét kvartal, to kvartaler eller et år, og meget hurtigt kan man se, om man overgår sine estimater eller kommer til kort. Det er en god måde at sige: “Jeg har en hypotese. Lad mig se, hvordan den faktisk udvikler sig.” I mellemtiden sidder man ikke bare og venter på, at tingene skal udfolde sig. Man gør alt, hvad man kan, for at flytte målingerne fremad, skabe fremdrift og bringe arbejdet videre. Man ser på salgspipeline og på de ledende indikatorer, der kan fortælle, om man faktisk kommer til at nå de efterfølgende indikatorer.

Hannah Clark: Tak for at dele det. Det er et meget interessant indblik i nuancerne, for mange af os tænker primært på målinger for succes for ét bestemt produkt eller en meget begrænset portefølje. Jeg kan derfor godt se, hvordan det kan blive eksponentielt mere kompliceret.

Lad os tage et lille sidespring til de øjeblikke, hvor beslutninger virkelig har påvirket virksomheden som helhed. Lad os tænke på det som en sommerfugleeffekt. Kan du komme i tanke om et tidspunkt, hvor en beslutning om porteføljen virkelig udfordrede antagelser eller førte til et gennembrud, og hvordan Rubrik eller du selv derefter har tænkt over strategi og gennemførelse på tværs af flere produkter?

Anneka Gupta: Der er mange eksempler på det, fordi jeg tror, at vi hele tiden lærer af det, der har fungeret, og endnu vigtigere af det, der ikke har fungeret tidligere. For omkring tre eller fire år siden foretog vi et opkøb inden for området administration af datasikkerhed, hvilket er et nærliggende område i forhold til det, vi gør, men stadig hører under den større paraply datasikkerhed.

Datasikkerhed er en meget bred paraply, så området passede ind, og vi havde en hypotese om, at vi måske kunne sælge denne anden løsning som en selvstændig løsning til sikkerhedsteamet og derefter skabe mersalg af vores kerneprodukt. Vi havde mange forskellige hypoteser om, hvorfor vi ville gøre det, og vi mente også, at den underliggende teknologi ville være værdifuld på tværs af porteføljen, og at teamet ville være stærkt.

Vi gennemførte opkøbet og forsøgte at sælge produktet som et selvstændigt produkt adskilt fra kerneproduktet. Det, vi indså, var, at der ikke rigtigt var en hurtig vej til at sælge det som et separat produkt. Det lå for langt fra kernen i det, vi lavede, og henvendte sig til en anden målgruppe, så det ville være for svært for os reelt at sælge det selvstændigt.

Markedet var stadig meget ungt, så folk sagde ikke: “Ja, det har jeg brug for at købe i dag.” De sagde snarere: “Det er da interessant.” Det var til gengæld forholdsvis let at knytte det til eksisterende kunder, fordi de var mere villige til at prøve nye ting sammen med os, når de allerede brugte vores produkt og havde en kontrakt med os.

Vi havde mange diskussioner om, hvorvidt vi skulle fortsætte med at forsøge at sælge det som en selvstændig løsning, eller om vi skulle integrere det i platformshistorien og derefter finde ud af, hvordan vi kunne tage komponenterne og pakke dem om til resten af vores produkter. Vi besluttede, at vi ikke mente, der var en vej frem med at sælge det selvstændigt, men da vi tænkte over, hvordan vi kunne integrere det i porteføljen, var der stadig mange iterationer, vi skulle igennem for at finde ud af, hvor værdien skulle komme fra.

Undervejs lærte vi for det første, at hvis vi ikke kan levere både synlighed og afhjælpning samlet, er det ikke en værdifuld løsning. Uanset hvad vi gør, skal det både give synlighed og gøre det muligt at løse de problemer, man ser.

Den anden ting, vi begyndte at indse, var: Hvem er personen? Når man siger sikkerhed, er der mange forskellige mennesker, der arbejder i en sikkerhedsorganisation. Hvordan tænker vi over de målgrupper i sikkerhedsorganisationen, som vi bedst kan løse problemer for med de produkter, vi har, og den nærliggende sammenhæng?

Hvor langt væk ligger dette fra det centrale værdiforslag? Hele oplevelsen skærpede virkelig vores tænkning som organisation om, hvordan vi ser på produktudvidelser til helt nye målgrupper, hvordan vi forfølger dem, og hvor tæt forbindelsen til den eksisterende historie skal være. Spol frem til i dag: Vi har lanceret et identitetsprodukt omkring identitetsrobusthed, mens kernen i vores produkter er datarobusthed.

Det produkt har virkelig taget fart det seneste år, har været bemærkelsesværdigt succesfuldt og har fungeret som en bro til sikkerhed. Det, vi har indset, er, at værdiforslaget ligger så tæt på vores centrale værdiforslag, men sælges til en anden målgruppe, at det er langt mere naturligt at samle de to end at bevæge sig så langt væk til en anden person.

Vi fik stadig stor værdi ud af opkøbet. Vi brugte meget af teknologien til at muliggøre interessante anvendelsestilfælde i vores kerneprodukter, men vi indså, at det ikke havde ben at gå på som et selvstændigt produkt.

Hannah Clark: Jeg elsker denne række af læringspunkter fra konkrete tilfælde, for jeg synes, vi får så meget værdi ud af at høre, hvordan tingene faktisk har udviklet sig i realtid.

Når vi følger den tråd, vil jeg gerne høre om nogle af de misforståelser ved at satse på nye produkter, som du nævnte tidligere. Hvilke andre faldgruber, myter eller vanskelige læringspunkter mener du er særligt værdifulde for ledere, der står på tærsklen til at udvide til en portefølje med flere produkter?

Anneka Gupta: En af de ting, jeg nævnte tidligere, er, at det er meget let at træffe en beslutning om at sulte kerneforretningen for at finansiere innovation, eller i praksis ikke give innovationen en chance for at lykkes, fordi man finansierer kerneforretningen. Jeg vil give et eksempel fra min tid hos LiveRamp.

Der var en periode, hvor vi var så pressede til at tænke på nye vækstområder, fordi vi så vækstraten i kerneforretningen falde, eller fordi vi havde brug for ny innovation og havde brug for den hurtigt, at vi lagde uforholdsmæssigt mange ressourcer i nye områder og forsøgte mange nye områder på samme tid.

Der var altså også en læring om fokus, men vi lagde meget energi i nye områder. Det, der endte med at ske, var, at vi tog øjnene fra bolden i kerneforretningen og begyndte at se højere kundefrafald og større kundetilfredshed, fordi vi ikke længere arbejdede lige så meget med det faktiske arbejde, der skulle gøre kerneoplevelsen bedre, lettere at bruge og bedre til at skabe resultater for kunden.

Vi begyndte at fokusere mindre på det, mens vi hældte nye ressourcer i nye vertikaler eller nye løsninger, der kunne understøtte væksten. Den virkelige udfordring er, at når man først begynder at se kundefrafald i kerneforretningen, forværrer det problemet, og de nye produkter kommer ikke til at opveje det hurtigt nok.

Det var derfor en vigtig læring om at tænke over og være meget bevidst om, hvor meget man reelt kan tage fra kerneforretningen for at finansiere ny innovation. Det var en værdifuld lektion i ikke at tage øjnene fra bolden og bevare kontrollen over kerneforretningen, når man begynder at frigøre ressourcer til satsningen.

En anden faldgrube handler om ikke at investere tilstrækkeligt i nogle af innovationsområderne. Da jeg kom til Rubrik, havde vi et område omkring beskyttelse af Microsoft 365. Faktisk havde vi ikke nogen forretning; vi havde nul forretning, men vi havde produkt- og ingeniørindsatser og forsøgte at finde ud af, hvordan vi skulle sælge produktet.

Flere gange forsøgte vi at få kerneforretningsteamet til at sælge det. Det kom ikke rigtigt fra start. Det var et af de produkter, hvor der var mange konkurrenter på området, og vi havde ikke den lange liste med 1.000 funktioner, som de andre konkurrenter havde. Derfor havde vi meget svært ved at få produktet fra jorden, selv om vi vidste, at der var et marked for det.

Det var et tilfælde, hvor vi samlede fokuserede teams inden for markedsføring, produkt og ingeniørarbejde og sagde: “I skal indlejre dette og finde ud af det.” Man skal have de rigtige mennesker. Man skal have den rigtige sælgers DNA, en person, der er villig til at sige: “Jeg er villig til at sælge et grundlæggende ufærdigt produkt, kæmpe for det, gentage værdiforslaget og finde ud af, hvordan vi kan sælge det.”

Man skal have det rigtige DNA. Men da vi først samlede alle disse mennesker, kunne vi virkelig få det fra jorden, og det krævede ikke en massiv investering. Det var måske 10 personer i alt på tværs af organisationen, som vi satte ind og dedikerede til opgaven. Det gjorde det muligt for os at finde produkt-markedstilpasningen og virkelig se det i skala.

Hannah Clark: Jeg hører virkelig en tendens her: værdien af at have et lille, men dedikeret team til at skubbe tingene fremad i den retning, de skal. Det sætter de faktiske nødvendige ressourcer i perspektiv. Når vi runder af, er jeg nysgerrig på at bygge videre på det, du nævnte tidligere om at forudse eksistentielle trusler og om, at produktbeslutninger ofte handler om at forudse og reagere tidligt.

Når du ser fremad, og især med din viden om markedet i dag, hvilke tankesæt eller evner bør produktledere opbygge nu for at kunne træffe disse beslutninger om at udvide deres aktiviteter, eller om hvorvidt det overhovedet er en god idé?

Anneka Gupta: I dag er den vigtigste færdighed, en produktleder har brug for, specifikt AI-kompetence: at bruge værktøjerne praktisk og virkelig forstå mulighederne og alt det, der kan lade sig gøre med AI. Det gælder både, hvordan man driver en virksomhed, og hvad det betyder for ens egne produkter, hvordan det radikalt vil ændre oplevelsen, og hvordan man leverer sine produkter til kunderne.

Jeg synes, det er vigtigt af to grunde. For det første er det naturligvis den retning, verden bevæger sig i, og alle produkter vil til sidst være AI-fødte produkter. Men internt er noget meget anderledes ved dette område: Forandringstempoet vokser også eksponentielt. Forandringerne på markedet og forventningerne til, hvor meget man skal kunne gøre med hvor mange ressourcer, ændrer sig også drastisk. En virksomhed, der starter i dag, har brug for en hundrededel af de ressourcer, som en virksomhed, der startede for bare 10 år siden, sandsynligvis havde brug for for at nå en bestemt størrelse, skala, produktmodenhed og så videre.

Når man erkender det, betyder det, at det eksistentielle spørgsmål for alle virksomheder er, hvor hurtigt man kan innovere på en disciplineret måde, hvor hurtigt man kan innovere og levere, og hvordan man fortsat kan få virksomheden til at vokse. Forventningerne til vækst ændrer sig også.

Hastighed er afgørende. Den er eksistentiel. Det er det, jeg tror, alle produktledere er nødt til at forstå. Og vi er alle nødt til at opkvalificere os selv for at finde ud af, hvordan vi kan levere mere med mindre så hurtigt som muligt.

Hannah Clark: Anneka, det har været en utrolig interessant samtale. Tusind tak. Jeg føler, at du har givet os så mange værdifulde indsigter i den rolle, du har.

Hvor kan folk følge dit arbejde online, hvis de gerne vil høre mere fra dig?

Anneka Gupta: Du kan følge mig på LinkedIn, Anneka Gupta.

Hannah Clark: Fremragende. Tusind tak, fordi du ville være med.

Anneka Gupta: Tak.

Hannah Clark: Hey, før du går, så husk at abonnere, hvis du vil høre flere gode samtaler i podcasten Produktchefen, præsenteret af CPO-klubben.