Sådan balancerer du kundernes privatliv & produktinnovation

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Når vi tænker på de funktioner, vi gerne vil prioritere, fokuserer vi ofte på problemer, som vi gerne vil løse for vores brugere. Men lige så vigtigt er den oplevelse, vi gerne vil tilbyde – og ikke kun kunderne. Hvordan kan vi forbedre oplevelsen for produktteamet, så vi giver dem mulighed for at levere deres bedste arbejde, og hvad bliver det endelige resultat, når det kommer til kundeoplevelsen?

I dag har jeg besøg af Lucie Buisson, Chief Product Officer hos Contentsquare. Efter at have opbygget produktteamet fra en lille trio til det virksomhedsteam, det er i dag, deler Lucie sine indsigter om at skalere teams med beføjelser, måle succes og skabe inspirerende, hensigtsdrevne oplevelser for kunder uden påtrængende anmodninger om følsomme data. Lad os komme i gang.

Lucie, tusind tak, fordi du vil være med i dag.

Lucie Buisson: Tusind tak, Hannah, fordi du inviterede mig.

Hannah Clark: Lucie, jeg vil gerne tale lidt om det produkt, du arbejder med hos Contentsquare, fordi det er ret relevant i forhold til din baggrund, før du kom med på produktteamet. Vil du fortælle os lidt om, hvad Contentsquare laver?

Lucie Buisson: Ja, selvfølgelig. Før jeg fortæller, hvad vi laver, kan jeg give dig nogle tal, for vi elsker data hos Contentsquare. Virksomheden blev grundlagt i 2012. I dag har vi 1.500 medarbejdere på næsten 80 kontorer rundt om i verden. Vores opgave er at gøre det muligt for vores kunder at skabe fantastiske oplevelser, altså digitale oplevelser, for deres kunder.

Det gør vi ved at indsamle en billion datapunkter hver dag fra den digitale oplevelse. Vi indsamler virkelig hver eneste interaktion mellem en bruger og et website. Vi indsamler også konteksten og så videre for at hjælpe vores kunder med at forstå, om kunden havde en god oplevelse eller ej. Og hvis ikke, hvorfor? Og hvis de havde, også hvorfor? Så de kan forbedre deres digitale oplevelse.

Hannah Clark: Du kommer fra en baggrund inden for kundesucces, før du kom med på produktteamet hos Contentsquare. Hvordan vil du sige, at den baggrund har påvirket din tilgang til din nuværende rolle?

Lucie Buisson: Jeg tror, at det vigtigste ved min baggrund måske er, at jeg ikke har gået på en ingeniøruddannelse.

Jeg har gået på en handelshøjskole, og jeg tror, det i dag bliver mere og mere almindeligt på produktteams at have mennesker med en mere forretningsorienteret baggrund. Men på det tidspunkt var det lidt mere usædvanligt eller sjældent. Og jeg tror, det, jeg lærte, er, at min fjerde dag virkelig handlede om at forstå kunden og lytte til kunden.

Jeg kan sige det nu, fordi det er lang tid siden, men på det tidspunkt kendte jeg ikke forskellen på HTML og CSS, så jeg var slet ikke teknisk. Og jeg tror på en måde, at det gav mig en styrke, for i moderne produktledelse skal man jo ikke fortælle udviklerne, hvad de skal gøre, men hvorfor de skal gøre tingene, og hvilket mål man skal nå.

Når man ikke forstår de tekniske dele, er der ingen risiko for, at man fortæller dem, hvad de skal udvikle, så jeg tror på en måde, at det var en fordel. Og jeg prøvede virkelig at give det videre til teamet. Jeg ved, hvor vigtigt det er at forstå kundens kontekst, for lige før Contentsquare arbejdede jeg i et år på kundesiden. Jeg var selv bruger af løsningerne.

Så jeg tror, jeg kom med en kultur, hvor vi siger: Hvis vi vil betjene vores kunder, er vi nødt til at forstå deres kontekst. Vi er nødt til at forstå, hvad deres store projekter er, hvordan de måler succes, og hvilke udfordringer de har, så vi virkelig kan hjælpe dem med at løse det, der betyder mest for dem.

Hannah Clark: Tidligt i din tid hos Contentsquare spillede du faktisk en vigtig rolle i at forme produktteamet eller opbygge det. Hvad var din tilgang til det, da du startede fra bunden?

Lucie Buisson: Jeg har faktisk været ekstremt heldig, og generelt vil jeg sige, at jeg er et heldigt menneske. Jeg siger ikke det for at være beskeden, men jeg synes bare, det er en enorm del af vores liv, og det er noget, man skal omfavne.

Men det, der skete, var grundlæggende, at Contentsquare havde ansat den første produktchef, og denne person kom en dag og kom aldrig igen den anden dag. Personen havde nemlig to tilbud, arbejdede én dag hos Contentsquare og én dag i den anden virksomhed – jeg ved faktisk ikke engang, hvad den anden virksomhed var – og besluttede sig for at vælge den anden virksomhed.

Så Contentsquare, min virksomhed, ville ikke igennem endnu en ansættelsesrunde. I Frankrig ved jeg ikke, om du kender det, men man skal vente tre måneder på, at folk kan tiltræde teamet. Så man mister meget tid. Derfor besluttede de at gå internt og spurgte mig, om jeg ville tage jobbet.

Det var en enorm mulighed. Jeg var meget ung. Det var min første erfaring. Jeg kom fra kundesucces. Så jeg synes, det er et godt vidnesbyrd om den tillid og tiltro og den risiko, som Jonathan, vores administrerende direktør, var villig til at tage på vegne af sine medarbejdere. Den anden grund til, at jeg var så heldig, var, at vi var fire personer, da vi startede teamet: en erfaren produktchef, og jeg lærte så meget af ham.

Vi havde en person, der havde mere produktviden, og som kom fra kundesucces og havde været hos Contentsquare siden den første dag, samt en designer. Så vi startede virkelig med et meget stærkt fundament for produktteamet. Og vores teknologidirektør på det tidspunkt, Mattias, spillede også en afgørende rolle. Fordi jeg ikke kendte alle de tekniske dele, stolede han på, at jeg kunne forstå kundeperspektivet.

Og jeg stolede på ham, når det handlede om at forstå, hvordan vi kunne få tingene til at ske. Grundlæggende dannede vi produkttrioen med design og produktledelse og administrerende direktør helt naturligt. Jeg tror, det var ekstremt vigtigt for os i begyndelsen. Og så kommer tidspunktet, hvor man skal rekruttere den første produktchef uden for denne første gruppe. Det var på mange måder produktteamets grundlæggerteam, næsten som stifterne.

Når man skaber et team, tror jeg, at man først har brug for en schweizerkniv. Man har brug for mennesker, der kan lidt af det hele. På det tidspunkt havde vi ansvaret for produktet, og vi havde også ansvaret for at onboarde vores selvbetjeningskunder.

Så vi stod for produktsupport, onboarding og aktivering. Man har virkelig brug for mennesker, der kan mange ting. Og jo mere man vokser, desto mere har man brug for at specialisere folk, fordi man skal skabe en organisation, der kan skaleres bedre, hvor opgaverne er mere gentagelige, og hvor man har processer, man kan stole på.

Jeg tror, vi havde de tre store øjeblikke: Et meget lille team i begyndelsen, hvor vi virkelig koncentrerede os om at opbygge viden. Derefter begyndte vi at åbne teamet lidt op med meget generalistiske profiler og schweizerknive. Og så begyndte vi at specialisere teamet meget mere.

Hannah Clark: Nu hvor du har dannet et team, der i højere grad afspejler det, ved jeg, at du brænder for at optimere teamets resultater og give teams mulighed for at arbejde selvstændigt. Hvordan har det udviklet sig frem til i dag, hvor dine teams arbejder mere selvstændigt?

Lucie Buisson: Jeg synes, det er et rigtig godt spørgsmål, du stiller, og det er et rigtig godt perspektiv på det, jeg sagde. I begyndelsen, når man kun er fem personer, der træffer beslutninger om produktet, er man selvstændig, og man har beføjelser.

Man har kun ét produktteam og kun fem personer, der træffer beslutninger om produktet og taler sammen hele tiden og er sammen med kunder hver dag. Og jeg tror, at når man skalerer, forsøger man at vende tilbage til denne bryllupsrejseperiode, hvor man var meget lille og kunne tale med kunder hver dag og havde alle disse brainstorms og alt dette samarbejde.

Det, vi begyndte at gøre hos Contentsquare, var for næsten tre år siden at skabe vores egen håndbog, som vi kaldte Rhino-metoden. Vi gav metoden et navn, fordi vi ville understrege, at den var inspireret af mange klassiske metoder fra meget kendte bøger og meget kendte mentorer.

Vi ville også understrege, at vi var nødt til at opfinde vores egen måde at arbejde på, fordi det, der fungerer i Silicon Valley, måske ikke fungerer for virksomheder, der har størstedelen af deres udviklingsteam i Europa. Så vi begyndte at anvende det, vi kalder Rhino-metoden, hvor vi beskriver den måde, vi arbejder på. Vi beskriver udviklingens forskellige faser, hvordan vi arbejder med afdækning, hvordan vi leverer, hvordan vi går på markedet, og hvilken rolle hver person har i organisationen. Og jeg synes, det mest interessante er, at vi behandler Rhino-metoden som et produkt.

Vi prøver at lave vores egen afdækning: Hvad er organisationens behov, smertepunkter og ønsker? Derefter forsøger vi at identificere den løsning, der er mest værdifuld, gennemførlig og anvendelig. Det kan blive til en proces eller en ny rolle, men vi forsøger virkelig at anvende denne afdækningsmetode på vores egen metode. Og ligesom produkter er den lavet til at blive gentaget og evalueret. Vi vil virkelig have, at det skal være noget, der ændrer sig hele tiden.

Hannah Clark: Jeg kan godt se, hvordan det kan give mange beføjelser. Du har mange mennesker, der udfører forskellige funktioner. Hvordan måler du som leder succes i et miljø på den måde?

Lucie Buisson: Ja, og jeg tror, det måske er det vigtigste spørgsmål. Hvis man vil have et team med beføjelser, har man brug for et selvstændigt team, og man er nødt til at blive enige om definitionen på succes.

Hvis man ikke er enige om, hvordan succes ser ud, og hvordan man vil måle sin succes, kan man gøre, hvad man vil. Det bliver ikke et team med beføjelser, for hvis man er uenig om det eller ikke tog sig tid til at skabe en fælles forståelse, kan teamet måske tro, at det har stor succes, mens du ikke synes, det var en succes.

Så jeg synes, det er ekstremt vigtigt at opstille disse målepunkter. Og så skal man sikre sig, at – som det er tilfældet i teorien om OKR’er, hvor hvert mål hjælper et andet mål, som hjælper endnu et mål – når produktteamet har succes, driver det også den succes, man har brug for hos kunden og i virksomheden. Man skal sikre sig, at man har en klar definition på succes sammen med sine teams, men også at virksomhedens nøgletal og fokus udvikler sig, når teamet flytter sine KPI’er op eller ned, afhængigt af målet. Giver det mening?

Hannah Clark: Det er altså denne del med at kende sin mission. Er der mere i idéen om at kende sin mission, som du nævnte tidligere?

Lucie Buisson: Ja, helt sikkert. Hvert team har ansvaret for, vil jeg sige, en anden del af produktet eller et andet trin i kunderejsen. Så vi opdeler virkelig teamet i to dele.

Det, vi gør hos Contentsquare, er som sagt at indsamle en billion datapunkter hver dag for at hjælpe vores kunder med at forstå, hvorfor kunden har eller ikke har en god oplevelse. For at kunne gøre det er man nødt til at forstå alle dimensioner af oplevelsen. Vi har tre store løsninger til at forstå, hvad der gør en oplevelse problemfri, hurtig og fejlfri, og hvad der gør en oplevelse effektiv set fra brugerrejsens perspektiv.

Og vi har én løsning til at forstå, hvad der gør oplevelsen engagerende og inspirerende – alt det, der handler om videoer, bannere og produktet. Så vi har produktteams, der fokuserer på hver af disse tre løsninger. Derfor kender de deres mission. Og så har vi det, vi kalder platformteamet, som har ansvaret for at sikre, at to produkter tilsammen giver tre.

Den første løsning bliver eksempelvis ikke brugt af teknologiteamet, den anden af produktteamet og den tredje af marketingteamet. Vi har brug for, at disse tre teams samarbejder, for teams med høj ydeevne er teams, der kan samarbejde. Derfor vil vi have, at de samarbejder inden for platformen.

Inden for platformen er teams opdelt i teams, der ser på onboarding, teams, der ser på, hvordan man kan finde indsigter hurtigere, og teams, der ser på, hvordan man kan handle på disse indsigter hurtigere. I stedet for at fortælle dem, at de har ansvaret for funktion A, og at de har ansvaret for funktion B, forsøger vi virkelig at give dem konteksten for, hvilket kundeudbytte de forfølger, og hvad den positive forretningsmæssige effekt for Contentsquare er, når de forfølger dette resultat.

Hannah Clark: Det er interessant, og det får mig til at tænke på oplevelsen generelt som en måde, hvorpå et brand kan differentiere sig. Jeg er nysgerrig efter at vide, hvilke kundeindsigter I har fundet, eller hvilke I indsamler hos Contentsquare, for at forbedre produktet, og hvordan I indsamler dem. Og hvordan var implementeringsprocessen, da I identificerede, at der var behov for en ændring?

Lucie Buisson: Jeg vil begynde med at sige, at vi laver benchmarking hos Contentsquare, fordi vi har så mange kunder, og det er meget interessant for vores kunder at kunne vide, hvordan de klarer sig sammenlignet med deres ligemænd. En kunde sagde faktisk til mig i sidste uge, at de ikke havde haft et normalt år siden 2019, fordi der er sket vanvittige ting hvert år siden 2019.

Så de har ikke længere noget at sammenligne med. Jeg er derfor på vej til det punkt, at vi i vores benchmark fandt, at én ud af nogle sessioner skaber frustration. Vi kan identificere frustration i én ud af nogle sessioner. Så jeg tror, det første virkelig handler om at kunne identificere disse frustrationer på sit website. Frustrationerne kan skyldes, at websitet er langsomt, eller fejl, der forhindrer kunden i at komme videre på sin rejse.

De kan også skyldes smertefulde brugeroplevelser. For at kunne gøre det har man brug for data, og man skal forstå, hvor kunderne går i stå. Men ikke kun det: Man skal også vide, hvad den forretningsmæssige effekt er. Hvis man forsøger at løse hver eneste fejl, man har på sit website, er det umuligt.

Det har ingen ende. Derfor skal man identificere de 20 % eller 70 % af fejlene, der vil frigive 80 % eller 90 % af værdien for kunden, så man kan spare tid og arbejde med mere innovative anvendelsestilfælde. Det kunne for eksempel være et bedre flow til produktopdagelse eller en bedre formular til at ansøge om et realkreditlån, og alle vores kunder arbejder med disse to aspekter.

Jeg er nødt til at have et website eller en applikation, der fungerer, og som lever op til forventningerne. Men hvis jeg kun lever op til forventningerne, kommer jeg ikke til at skille mig ud, for der findes store virksomheder i dag, som virkelig har sat barren meget højt, når det kommer til oplevelser. Man skal også sikre sig, at det er nemt at bruge, givende at bruge, og at det er inspirerende, når man bruger websitet og appen.

Hannah Clark: Når det kommer til kundeoplevelsen, hvad synes du så, at mange produkter mangler, når det gælder den inspirerende del?

Lucie Buisson: Jeg tror, der er to ting. Jeg ville inddele det i to kategorier. Den første kategori handler virkelig om det indhold, man bruger på sit website. I dag bruger brands og organisationer så mange penge på at skabe indhold, og så meget af dette indhold bliver ikke set eller er ikke attraktivt nok eller engagerende nok.

Man skal også forstå, at hver gang man tilføjer en video eller et banner på sit website, påvirker det indlæsningstiden. Og hvor stor indflydelse indlæsningstiden har på konverteringen, tror jeg også, man kan se i vores benchmark. Man vil ikke bruge dette indhold til at forringe sin ydeevne. Så jeg vil sige, at det første virkelig handler om at kunne bruge data til at forstå, hvilket indhold der faktisk flytter noget. Hvilke bannere og produkter engagerer virkelig dine kunder, og hvilket indhold er bare spild af tid og forringer ydeevnen? Det er det ene.

Det andet handler om, at hvis du går ind i en butik, et bureau eller en filial – det er ligegyldigt hvad – og begynder at interagere med virksomheden offline gennem et menneske, og du ankommer løbende og ser meget stresset ud, så vil ingen fortælle dig om brandets DNA.

De vil bare hjælpe dig med at betale så hurtigt som muligt. Og jeg tror, det er det, der mangler i den digitale oplevelse i dag: Det er ligegyldigt, hvad din hensigt er. Du får altid det samme website. Det er ligegyldigt, om du har travlt, om du har tid, eller om du er her for endelig at konvertere på noget, du har tænkt på i meget lang tid. Du får altid det samme website.

At kunne forstå kundens hensigt online og kunne tilpasse oplevelsen ud fra den synes jeg er ekstremt vigtigt. Det er noget, vi kan gøre baseret på den adfærd, vores kunder udviser online. Og ved du hvad? Man behøver ikke engang personlige oplysninger for at gøre det.

Så man kan både beskytte databeskyttelsen ekstremt godt og stadig kunne tilpasse sin oplevelse ud fra det, folk forsøger at opnå.

Hannah Clark: Det vækker virkelig min interesse, for jeg ved, at databeskyttelse er et stort problem lige nu, og at mange brands forsøger at jonglere med ansvaret for at beskytte kundedata og samtidig bevare kundedatas anvendelighed.

Hvordan ser din tilgang ud til at bruge så få kundedata som muligt, samtidig med at man stadig leverer den personlige oplevelse?

Lucie Buisson: Jeg tror virkelig, det er todelt. For mig har man to øjeblikke i kundens liv. Man har tiden, før kunden har tillid til en, og før man har fortjent kundens tillid, og tiden efter, at man har vundet tilliden. Jeg tror, det er ekstremt vigtigt for et brand at kunne skabe fantastiske oplevelser, selv med en fuldstændig anonymiseret profil. For hvis man kan hjælpe kunden og skabe gode oplevelser, selv når kunden er fuldstændig anonymiseret, kommer kunden tilbage. Kunden får tillid til en.

Kunden kommer til at gøre flere og flere ting med ens brand eller organisation, og på et tidspunkt opretter kunden en konto. Kunden logger ind og giver samtykke til, at man må bruge flere personlige data. Derefter kan man skabe endnu mere personalisering og endnu bedre oplevelser, fordi man ved mere om kunden.

Men jeg synes, det er meget vigtigt at respektere de to faser. Når et brand, som jeg aldrig har interageret med, kalder mig ved navn, tænker jeg: Det er jeg ikke glad for. Det er for tidligt. Vi kender ikke hinanden, vel?

Hannah Clark: Ja. Det ville være, som hvis du gik ind på en café, hvor du aldrig havde været før, men alle tilsyneladende vidste, hvem du var.

Lucie Buisson: Præcis. Samtidig er det en rigtig god analogi, for hvis jeg går på den samme café hver dag, sætter jeg pris på, at de ved, hvad jeg vil have. Når de siger: Vil du have det sædvanlige? – så føler man sig meget speciel. Men hvis de forsøger at kalde mig ved navn og giver mig noget, jeg ikke vil drikke, fordi de har de forkerte oplysninger, kommer jeg aldrig tilbage.

Det eksempel lyder måske lidt dumt, men i sidste ende er det præcis det, der sker online. Hvor mange gange bliver man ikke målrettet med noget, man allerede har købt? Jeg tænker, at det heller ikke forbedrer oplevelsen.

Hannah Clark: Det er jeg helt enig i. For at runde af: Jeg er stor fan af historier og anekdoter. Har du nogle anekdoter, hvad enten det handler om at arbejde med dit team eller med en kunde, som virkelig illustrerer, hvorfor du brænder for det arbejde, du udfører hos Contentsquare?

Lucie Buisson: Jeg tænkte over dette spørgsmål, og det var virkelig svært for mig at isolere én enkelt historie. Så jeg tænkte på grunden til, at jeg brænder så meget for at arbejde hos Contentsquare, og jeg tror, det virkelig handler om de mennesker, jeg arbejder sammen med på mit team. Jeg har så mange gode minder om de heldagsworkshops, hvor man definerer visionen, milepælene og OKR’erne, og hvor godt man har det efter disse dage med samarbejde og brainstorming.

Men jeg synes også, at vi er ekstremt heldige at have fantastiske kunder. Hver gang jeg taler med en kunde, og de viser mig, hvordan de bruger produktet, og hvilken værdi de skaber med produktet, elsker jeg det. For nylig havde jeg et møde med et fransk brand, og jeg blev virkelig imponeret over, hvordan de brugte vores data.

De havde skabt et anvendelsestilfælde, der var endnu mere avanceret end det, vi har i produktet. De havde skubbet det til næste niveau. Og jeg synes, den omsorg og empati, de skaber over for kunderne takket være det, er fantastisk. Jeg tror, det er de små øjeblikke, der gør mig virkelig stolt, når jeg ser, at vores kunder har fået idéer til, hvordan de kan bruge vores data, som vi aldrig selv har fået. De er faktisk foran os. Så jeg synes, det var virkelig dejligt.

Hannah Clark: Tusind tak, fordi du delte det med os, og fordi du ville være med i dag. Hvis vores lyttere gerne vil følge dit arbejde eller holde kontakten med dig online, er der så nogle måder, de kan finde dig på?

Lucie Buisson: Ja, LinkedIn ville være den bedste måde.

Hannah Clark: Tak. Jeg sætter virkelig pris på dine indsigter i dag.

Lucie Buisson: Tusind tak for den gode samtale.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og værktøjsanmeldelser, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på CPO-klubben, uanset hvor du får dine podcasts.