Sådan træffer du bedre produktbeslutninger ved at skære igennem støjen

Læs transskriptionen:

 

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

 

Hannah Clark: Beslutningstagning – havde du nogensinde troet, at det ville være så kompliceret? Når et team konstant kæmper med konkurrerende prioriteter, intern politik og forskellige ekspertiseområder, findes der stort set ingen nemme beslutninger. Men showet skal videre, så hvordan navigerer vi i beslutningsprocessen, undgår fastlåsning og stadig finder den bedste vej frem?

I dag har jeg besøg af Chris Butler, ledende produktchef hos Google, hvor han arbejder i Core Machine Learning Group. Chris har talt indgående om kompleksiteten i beslutningstagning i produktchefrollen, og han er begyndt at arbejde som produktspåmand ved siden af. Bare for sjov – den slags vil du snart se. I dag giver Chris os et overordnet perspektiv på nogle af de faktorer, der definerer indflydelse og hæmmer beslutningstagning, hvordan man forstår og håndterer de spændinger, der findes i tværfunktionelle teams, samt nogle utraditionelle værktøjer til at komme forbi både synlige og usynlige forhindringer. Lad os komme i gang.

Godt, lyttere, tak fordi I lytter med. Jeg er her sammen med Chris Butler, ledende produktchef hos Google som en del af Core Machine Learning Group. Chris, mange tak fordi du er med i dag.

Chris Butler: Ja, tak fordi jeg måtte komme med. Jeg glæder mig til at tale om alt det, vi skal tale om.

Hannah Clark: Lad os begynde med lidt indledning. Kan du fortælle os lidt om din rolle, hvordan du kom ind i produktledelse, og hvordan du endte hos Google?

Chris Butler: Selvfølgelig. I teamet refererer jeg til vicepræsidenten for produkt i Core Machine Learning Group. Han leder et team af produktchefer, designere, researchere og medarbejdere, der arbejder med kundeengagement. Min rolle består grundlæggende af tre ting. For det første hjælper jeg med at samle eller forstå strategien for hele gruppen. Jeg vil beskrive det som, at jeg arbejder med produktledelse af produktchefoplevelsen – eller produktledelse af produktchefoplevelsen – og vi kan tale om, hvad det betyder, hvis du har lyst.

Og så arbejder jeg generelt med særlige projekter. Min rolle er en usædvanlig rolle. Jeg tror, at folk uden for Google ville kalde noget af dette for produktdrift. Produktdrift betyder noget lidt andet internt hos Google. Og jeg har også for nylig fundet ud af, at der faktisk ikke rigtig findes en betegnelse som ledende produktchef internt hos Google, så det har været ret interessant.

Jeg tror, det vigtigste for mig er at forsøge at hjælpe produktteamet med at være så effektivt som muligt. Derfor er strategi så vigtig: At kunne hjælpe folk med at gøre svære beslutninger lettere er efter min mening det, strategien skal gøre. Min rolle med at hjælpe vicepræsidenten er også at hjælpe ham med at være så effektiv som muligt som leder. Det er den rolle, jeg har i dag.

Hannah Clark: Jeg vil faktisk gerne høre lidt mere om det at arbejde med produktledelse af produktcheferne. Kan du fortælle os lidt mere om det?

Chris Butler: I produktdriftens verden, som jeg tror er forholdsvis ny i dag, handler det grundlæggende om idéen om, at der er meget af det, jeg har kaldt limarbejde. Altså alle de forskellige ting, vi gør for at arbejde rigtig godt sammen. Ikke kun produktchef til produktchef, men også produktchef til andre tværfunktionelle teams. Vi er nødt til at være opmærksomme på de interaktioner, på den måde vi skaber fælles forståelse på, og på hvordan vi hjælper andre teams med at forstå usikkerhed.

Jeg tror, at det meste af tiden er det meningen, at det er noget, ledere skal gøre, ikke? De skal faktisk tænke over denne type limarbejde, men de ender med at have så travlt med både at lede deres teams og udføre selve arbejdet, at det som regel bliver nedprioriteret. Det er ikke noget, de reelt bliver belønnet for at gøre, før der opstår en krise.

Derfor er arbejdet med produktchefoplevelsen en meget særlig rolle, fordi jeg bliver motiveret af at hjælpe min primære kunde, som er produktchefen. Mit produkt er oplevelsen for hver enkelt produktchef og det praksisfællesskab, der omgiver produktledelse.

Jeg opdeler det som regel i tre forskellige dele: mennesker, processer og værktøjer. Jeg tænker meget over menneske- og processiden. Ofte ønsker folk, at medarbejdere inden for produktdrift bare skal finde værktøjerne, men oftere end ikke er det faktisk ikke problemet.

Problemet er ikke, at vi ikke har det rigtige værktøj. Problemet er som regel, at vi ikke har fundet ud af, hvordan folk skal arbejde sammen, og det er her, produktdrift virkelig kommer ind i billedet. Jeg vil også sige, at de gange, jeg har set produktdrift fungere dårligt, skyldes det som regel, at folk forveksler slutkunden med deres kunde i produktdriftsrollen.

For jeg tror, at det bringer os ind i et område, hvor medarbejdere inden for produktdrift ender med at udføre det meningsløse arbejde, som produktcheferne ikke vil lave. Derfor er det virkelig vigtigt inden for produktdrift at tænke over, hvad der gør produktchefernes liv lettere.

Jeg mener bestemt, at mange mennesker arbejder med produktdrift uden at være produktchefer eller komme fra den baggrund. Jeg tror dog, at det hjælper, og at mange af de færdigheder, som produktchefer bruger til at hjælpe kunder med at løse problemer, stadig er meget værdifulde for den måde, medarbejdere inden for produktdrift udfører deres arbejde på.

Hannah Clark: Ja. Et aspekt af det arbejde, som jeg gerne ville tale lidt mere med dig om, er noget, du nævnte i et tidligere foredrag med Enrich. Du introducerede analogien om produktstammen, især i forbindelse med beslutningstagning, og hvordan produktchefer kan træffe beslutninger og skabe sammenhæng med en bredere strategi.

Jeg håber, du kan give os en kort version af analogien og nogle af de vigtigste pointer, du har fået ud af at tale med andre produktchefer om idéen.

Chris Butler: Ja, helt sikkert. Produktstammen er en analogi, der skal hjælpe folk med at forstå, hvordan forskellige artefakter og forskellige typer møder, som produktchefer deltager i, faktisk hænger sammen.

Den treenighed, jeg ofte tænker på, er en idé om en strategi på meget højt niveau, en køreplan og derefter de opgaver, der udføres fra dag til dag. Det store problem er, at når vi begynder at misforstå, hvordan disse ting hænger sammen, ender vi for det første med at træffe dårlige beslutninger.

For det andet ender vi med at skabe en forkert forståelse af, hvordan vi bør udføre vores arbejde. Når jeg for eksempel tænker på stammen, er den lodrette dimension måske idéen om ting med meget lav abstraktion til ting med meget høj abstraktion. Med abstraktion mener jeg, hvor meget tvetydighed der er, eller hvor groft skitserede tingene er. På det højeste niveau er en strategi grundlæggende: Gør denne type ting, men ikke den anden type ting.

Den skal gøre det meget tydeligt, så folk ved, hvilket område de skal arbejde inden for. Men den giver mulighed for stor variation. Den gør det muligt for folk at finde ud af tingene undervejs, og hvis noget ikke længere giver mening, bør der være en måde, hvorpå feedback kan bevæge sig op ad abstraktionsniveauet og vise, at dette måske ikke længere er en gyldig eller værdifuld måde at samordne vores arbejde på.

Den vandrette dimension i stammen er i midten nuet, og på den ene side ligger måske den fjerne fremtid, mens den fjerne fortid ligger på den anden. Jeg tror, vi ofte forveksler en velformuleret, men eksplicit plan med noget, der rækker langt ind i fremtiden. Men den ender bare med at være fiktion.

Det er noget, vi skriver ned. Vi ønsker, at det skal være sandt, men det er det ikke nødvendigvis. Det, der virkelig betyder mest, er, hvordan vi træffer beslutninger i dag, for vi kan aldrig træffe en beslutning i fremtiden. Vi kan kun beslutte os i dag. Derfor er forbindelsen fra abstraktion på højt niveau til abstraktion på lavt niveau meget værdifuld.

Det bindevæv mellem strategien og opgaverne er utroligt vigtigt. Men vi siger også, at vi ikke skal kigge for langt tilbage eller for langt frem, og at vi skal forsøge at holde tingene inden for det område, hvor vi kan spørge: Hvad kan vi gøre i dag eller i den nærmeste fremtid?

Der er bestemt værdi i ting som en vision, som ville være meget abstrakt og samtidig orienteret mod fremtiden, fordi den kan inspirere folk til markedsføring, rekruttering og til at slutte sig til vores teams. Men jeg har generelt erfaret, at hvis vi har en strategi på højt niveau og mange opgaver, men også en plan, der er utroligt specifik langt ud i fremtiden, ender vi med at skabe et system, hvor vi aldrig gør det rigtige.

Vi vil aldrig kunne tilpasse os det faktum, at vi lærer, mens vi bygger ting. En meget velformuleret og ekstremt nøje estimeret plan, der rækker fem år ud i fremtiden, vil på en eller anden måde være forkert.

Det ender med at mindske vores troværdighed over for de mennesker, der arbejder på et højere abstraktionsniveau. Det er grundlæggende det, stammen skal gøre: skabe et sammenhængende bindevæv omkring i dag og på en eller anden måde gøre det muligt for mennesker på højt og lavt abstraktionsniveau at tale om noget, der hænger sammen.

Hannah Clark: Ja, jeg synes, det hænger rigtig godt sammen med et andet begreb, du introducerede, nemlig at produktchefen fungerer som facilitator for beslutningstagning og spiller en afgørende rolle. Jeg ville gerne spørge dig lidt om nogle af de bedste praksisser, du selv har brugt eller hørt andre i branchen tale om, når det gælder facilitering af beslutningstagning på tværs af interessenter.

Chris Butler: Ja, og jeg tror, det hænger sammen med, at der grundlæggende er tre metaprocesser, som alle produktchefer udfører. Den første er at håndtere eller styre verdens usikkerhed. Det handler om at være tydelig omkring, at vi ikke ved alt, at vi på en eller anden måde tager fejl, og at vi hele tiden må justere den måde, vi bevæger os fremad på.

Den anden er idéen om facilitering af beslutninger, og den tredje handler ganske enkelt om at skabe fælles forståelse. Det sker ofte gennem kommunikation. Facilitering af beslutningstagning er interessant, fordi jeg tror, vi fejlagtigt antager, at produktchefer træffer alle beslutningerne, når virkeligheden er, at teamet som helhed bør træffe beslutningerne.

Vi arbejder med meget specifikke interessenter, meget tekniske personer eller folk, der er eksperter på deres område, og vi ønsker at få informationen fra dem. Vi ønsker, at de skal inkluderes i beslutningsprocessen, men det er ofte produktchefen, der tvinger beslutningen til at blive truffet enten nu eller senere.

Jeg holdt for nylig et foredrag på et topmøde om produktdrift i New York, som handlede om at beslutte, hvordan man beslutter. Det betyder, at det ikke er så enkelt som bare at samle en række muligheder, veje fordele og ulemper op mod hinanden og derefter beslutte sig som gruppe.

Det bør snarere være sådan, at vi opdager, at vi er nødt til at træffe en beslutning, og måske også hvor vi skal træffe en beslutning, der faktisk påvirker andre mennesker.

Hver gang jeg siger noget lige nu, bruger jeg intuition til at beslutte, hvad det næste ord skal være. Det er en beslutning på en eller anden måde. Det er bare meget små beslutninger, som måske har mindre betydning for hele teamet. Men i det øjeblik vi indser, at en beslutning vil påvirke teamet, bør vi gøre noget særligt for at sikre, at vi ikke mangler information, og at vi træffer beslutningen på den rigtige måde.

Det fører os til en adskillelse mellem to ting, der normalt bliver blandet sammen. Den ene er diskussionen om beslutningen: at indhente alles feedback, høre alle mulighederne og gøre alt det. Den anden er spørgsmålet om, hvem der er den rette beslutningstager for denne sag, efter at alle oplysningerne er indsamlet.

Oftere end ikke er beslutningstagningen, i hvert fald hos Google, meget konsensusdrevet. Det betyder, at alle skal være enige. Men hvis man tror på, at eksperter er gode til det, de laver, og har stor viden, bør man ikke bare antage, at alle skal være enige.

Når det handler om prioritering, hvilken kunde vi skal prioritere eller noget i den stil, bør produktchefen træffe beslutningen. Men når vi taler om arkitektur, om kode er vedligeholdbar eller noget tilsvarende, bør det være ingeniøren, der træffer beslutningen.

Det samme gælder oplevelsen. Hvilken oplevelse bør vi bygge lige nu? Eller hvilke spørgsmål bør vi faktisk stille nogen? Det er designere og researchere, der bør træffe de beslutninger.

Jeg tror derfor, at det er vigtigt at anerkende, at vi ikke bare bør træffe beslutninger, som om alles mening er lige god. Det er den ikke. Og jeg tror, vi ofte glemmer kommunikationen af disse beslutninger.

Endelig er spørgsmålet, hvordan vi lærer af vores beslutningsproces. Vi kan træffe en meget veldefineret beslutning og bruge den bedste tilgængelige information. Vi kan have besluttet, hvordan vi skulle beslutte, så godt som muligt. Men på grund af den måde verden fungerer på, går tingene stadig ikke altid, som vi ønsker.

Derfor vil vi gerne kunne gå tilbage og se, om der var oplysninger, vi kunne have udledt af situationen, men ikke gjorde. Det svære er, at når jeg først begynder at tale om, hvad det vil sige at være produktchef, vender jeg som regel tilbage til, at produktchefer gerne vil spørge hvorfor.

De vil forstå, hvorfor noget sker, hvorfor en kunde føler på en bestemt måde, eller hvorfor en bestemt løsning er den rigtige. Derfor lærer jeg ofte de fem hvorfor-spørgsmål som en måde at komme ind til kernen på. Men virkeligheden er nok snarere 27 hvorfor-spørgsmål end bare fem.

Når vi begynder at tænke over, hvordan organisationer arbejder sammen, er det sjældent nemt, når vi når frem til den egentlige årsag og spørger, om nogen kunne have truffet en anden beslutning på det tidspunkt.

Det, jeg mener, er, at problemet som regel ligger i den måde, systemerne er sat op på, snarere end i, at enkeltpersoner træffer dårlige beslutninger. Det sker bestemt også, men jeg synes altid, vi bør se på incitamenterne i systemet. Hvilke normer findes der? Hvem må tale? Hvem må ikke? Hvem bliver ignoreret?

Det er alt sammen utroligt vigtigt for god beslutningstagning. Vi kan altid analysere, hvad den grundlæggende årsag er, men vi kan måske ikke ændre den måde, fremtidige beslutninger træffes på i dette konkrete tilfælde, uden at ændre den måde, systemet fungerer på.

En del af mit arbejde sammen med min vicepræsident og alle de andre produktdirektører er derfor nogle gange at trække fødderne efter mig, når vi skal implementere en ny proces, fordi vi ikke ved, om den faktisk vil være gavnlig. Eller mit job er at afprøve mindre eksperimenter, fordi komplekse systemer aldrig er så enkle, at én stor ændring løser alt.

Det handler snarere om at finde en række små ændringer, som vi kan eksperimentere med, indtil vi finder dem, der virker, og derefter sprede dem gennem teamet. Den feedbackmekanisme i beslutningstagningen er meget vigtig, men jeg tror, folk ofte glemmer den.

Hannah Clark: Jeg vil gerne høre lidt mere om det, måske i form af en anekdote om nogle af de systemer, du har set, som skulle afvikles, eller som krævede noget af dette procesarbejde.

Chris Butler: Helt sikkert. Jeg holdt et foredrag, der hedder Making Learning Look More Like Work, på Product World og Agile Alliance.

Det havde tidligere heddet noget andet. Problemet var, at jeg hos Cognizant var chef for produktdrift for et team på omkring 100 til 120 produktchefer og forretningsanalytikere. Vi havde en proces, der grundlæggende bestod af et rådsmøde. Mødet var beregnet til alle de konsulenter, der arbejdede på forskellige projekter eller produkter, så vi kunne forstå, hvad der foregik.

Mødet havde flere mål. Det skulle hjælpe os med at forstå, hvad der skete med projektet. Det skulle give hjælp og coaching, hvis den pågældende produktchef havde brug for hjælp fra mere erfarne produktchefer. Endelig skulle det hjælpe os med at komme problemer i forkøbet, hvis der var en eskalering.

Måske skulle vi også forstå, om der var mulighed for at udvide projektet, hvilket mere var en salgs- og forretningsudviklingsaktivitet. Problemet var, at processen blev håndteret gennem en skabelon til et meget langt diasæt, som tog en eller to timer at udfylde, og det skulle gøres hver måned.

Derefter gennemgik man bare diasene på mødet. Da diasene var færdige, var der ikke tid til samtale. Jeg taler ofte med folk, der enten begynder i eller forlader teamet. Jeg var begyndt at tale med nogle få, der var på vej væk, og en person nævnte, at dette var deres mindst yndlingsarbejde.

Vedkommende sagde ikke direkte, at det var grunden til opsigelsen eller jobskiftet, men det virkede i det mindste som en medvirkende faktor. Derfor så vi på de forskellige mål og sagde: Status burde bare kunne håndteres asynkront.

Hvis du vil kende tempoet i det, der foregår med projektet, så lad os lave en enkel asynkron status, sandsynligvis en formular eller noget lignende. Hvad går godt? Hvad går ikke godt? Hvad har jeg brug for hjælp til?

Derefter kunne vi finde en passende rytme. Coaching og hjælp afhænger i høj grad af de problemer, folk oplever i projektet. Det var derfor det, vi fokuserede på. Eskaleringer, der var ved at opstå, eller salgsmuligheder burde bare håndteres ad hoc.

Så snart du opdager det, bør du tale med sælgeren eller din leder. Du skal komme disse ting i forkøbet. Vi ændrede derfor mødet, så de første fem minutter gik med at opsummere, hvad vi havde talt om sidst, og hvad der var sket.

Derefter havde vi nogle minutters diskussion om, hvilket problem eller hvilken udfordring der foregik lige nu. Der var mange gange, hvor folk sagde til mig, at de ikke havde nogen udfordringer. Så spurgte jeg: Hvad gør du så for at forbedre projektet?

Hvis du ikke forbedrer projektet, er det også et problem. Vi talte om, hvor de måske så muligheder eller problemer. Derefter skulle de mere erfarne ledere i lokalet først stille afklarende spørgsmål. Vi gav ikke råd med det samme. Vi forsøgte bare at forstå situationen.

Nogle gange hjalp det faktisk bare at få spørgsmål fra meget erfarne ledere eller folk, der havde arbejdet mere med den konkrete kontekst. Det kunne få personen til at opdage, at vedkommende ikke havde tænkt på problemet på den måde eller med den indramning.

Til sidst gav vi råd. Det kunne være teknikker, processer eller måske en anbefaling om at eskalere noget. På den måde forvandlede vi et møde, som mange virkelig hadede, til et møde, som folk faktisk fandt utroligt værdifuldt.

Det er et eksempel på, at vi forsøgte at gøre for mange ting med én proces. Processen var skabt af en seniorleder, som havde set den fungere før, men den fungerede ikke i implementeringen.

Vi måtte dele den lidt op, se på de forskellige mål og beslutte, hvilke mål der passede til et synkront møde, og hvilke der passede til en asynkron proces.

Det er alle de ting, der indgik i beslutningen og diskussionen. Jeg synes, det er et godt eksempel på, at der ofte allerede findes processer, som vi bør udsætte for det, jeg kalder kreativ destruktion.

Hvis man spørger, hvorfor processen findes, og folk svarer, at de ikke ved det, og at de altid har gjort det sådan, er det sandsynligvis noget, man bør fjerne. Det betyder ikke, at man fjerner målene omkring det. Det betyder bare, at man må gentænke det.

Jeg synes heller ikke, teams laver nok evalueringer. Det har været en reel udfordring at få folk hos Google til at gøre det, fordi vi har mange meget intelligente mennesker, som er meget sikre på, hvordan de udfører deres arbejde.

Men vi har bestemt brug for flere mennesker, der reflekterer over, hvad der sker i arbejdet. For mig er det derfor altid et fantastisk værktøj at begynde at lave evalueringer med jævne mellemrum.

Hvis det samme bliver ved med at dukke op igen og igen, kan der være behov for en systemisk ændring, der gør det muligt at ændre situationen. Men der er mange andre ting, man kan gøre gennem evalueringer på højere niveauer i teamet og på tværs af funktioner.

Der findes møder om styring, som jeg er begyndt at hente inspiration til fra Holacracy, men tilpasset hierarkiske organisationer. Man kan skabe forskellige rammer for forskellige typer diskussioner.

Når man kan vise folk, hvordan de faciliterer den slags, tager de det ofte til sig. De ønsker ikke, at deres team skal fungere dårligt. De vil gerne nyde deres arbejde og have mulighed for at lykkes.

Jeg tror, det gælder alle i disse teams. Nogle gange skal vi bare give dem værktøjerne til at gøre det – eller i det mindste give dem pladsen.

Hannah Clark: Jeg er nysgerrig efter at høre, hvordan du har tilpasset disse styringsmøder og gjort konceptet mere anvendeligt for dit team.

Chris Butler: Den oprindelige styring i Holacracy handler grundlæggende om at håndtere spændinger, som ofte dukker op igen gennem evalueringsmøder og lignende.

Men jeg vil også sige, at de teams, der har eksperimenteret med styring, ofte hurtigt vil skabe en proces, der skal vare meget længe. Problemet er, at hvis man ikke har regelmæssige styringsmøder, eller kun gør det, når der er et meget stort problem, føler man, at man er nødt til at skabe en proces, der skal eksistere for evigt.

Derfor er det vigtigt at have en fast rytme. For teams, der arbejder tæt sammen, kunne det være en gang om måneden eller hvert kvartal.

Når man holder det første styringsmøde, varer det måske flere timer, fordi alle har noget, de gerne vil behandle som en spænding. Det kan tage 30 eller 45 minutter at behandle én spænding.

Når man først gør det regelmæssigt, bliver der færre af dem. Så undgår man ophobede problemer og øjeblikke, hvor man forsøger at løse alt på én gang.

Hannah Clark: Det minder næsten om parterapi.

Chris Butler: Ja. Alt kommer frem i begyndelsen af rådgivningen. Det gælder for alt. Det er derfor nyttigt at have disse faste rytmer, fordi folk har et sted, hvor de forventer, at det skal ske, i stedet for at det først sker under en krise.

Begrebet spænding bliver dog ikke altid forstået. Jeg mener også, at en del af vores arbejde som ledere er at skabe teams, der har passende spændinger mellem sig.

Jeg mener ikke spænding som et udækket behov, men idéen om, at vi oprindeligt byggede teams inden for produktledelse ud fra kanaler. Man havde et webteam, et mobilteam og måske et team for interne værktøjer.

Efterhånden opdager man, at det ikke altid er nyttigt at organisere sig efter kanal, fordi folk både bruger mobil og web eller taler med en kundeservicemedarbejder.

Spørgsmålet bliver derfor, hvilke værktøjer, systemer eller software vi har brug for til denne persona eller opgave, der skal løses. Man ser på, hvor der findes naturlig sammenhæng, og hvor der findes spændinger med andre ting, som på en eller anden måde bør være adskilt.

Det er derfor, ingeniørarbejde, design og produktledelse eksisterer i et spændingsfelt. De interesserer sig for forskellige ting og skal optimere eller være opmærksomme på forskellige ting.

Som individer lider vi under mange kognitive skævheder. Vi har hundredvis af dem, blandt andet fordi vi har udviklet os til at håndtere begrænset information, begrænset tid og begrænsede ressourcer.

Vi bygger teams, fordi vi ikke alle lider under de samme kognitive skævheder. Derfor ønsker vi flere hjælpsomme spændinger i vores teams.

Måske gør styring det muligt at forstå, hvor der bør være spændinger, hvor der bør være bestemte former for beslutningstagning, og hvor disse spændinger kan diskuteres. Vi er nødt til at finde ud af, om de er hjælpsomme eller ej.

Hannah Clark: Det ser ud til at hænge sammen med et andet foredrag, du holdt, om tilfældighed som værktøj til beslutningstagning og om at fjerne nogle af de kognitive skævheder.

Hvis du har lyst, må du gerne fortælle lidt om, hvordan du selv har brugt tilfældighed som værktøj.

Chris Butler: Tilfældighed er ligeglad med dine forudfattede meninger. Skævheder handler ofte om, at man sidder fast i en bestemt måde at tænke på, som får en til at træffe beslutninger på en bestemt måde.

Den mest lumske skævhed er blindpunkts-skævheden, fordi man ikke engang ved, at den er der. Derfor arbejder vi i teams, taler med kunder og gør alle disse ting: for at komme ud af vores eget hoved.

Det sidste sted er ren tilfældighed. Jeg bruger også nogle andre værktøjer. Jeg har for eksempel et kortsæt, der hedder Oblique Strategies. Kortene indeholder meget konceptuelle provokationer, som kan hjælpe en med at indramme noget på en ny måde.

De hjælper også med at afdække ens antagelser. Ikke kun hvilke kognitive skævheder der potentielt er i spil, men også hvilke antagelser man har, som måske ikke længere er nyttige.

Et andet værktøj er ofte at spørge: Hvad er det modsatte af dette? Jeg kalder det Bizarro-strategien. Når folk fortæller om deres strategi, spørger jeg, hvad den modsatte strategi ville være.

Hvilken strategi ville være fuldstændig gyldig for en anden virksomhed med andre incitamenter, men med de samme kunder og de samme problemer? Hvis de ikke kan finde på en, fortæller det mig, at de ikke træffer vanskelige valg.

De vælger bare mellem noget meget godt og noget meget dårligt, og det er ikke en strategi. Det er også interessant at spørge, hvad en dårlig idé kunne være.

Hvis vi for eksempel spørger, hvad en dårlig idé til et arrangement kunne være, kan svaret være, at man slet ikke markedsfører det. Antagelsen er så, at vi vil have så mange mennesker som muligt, i stedet for de rigtige mennesker.

Eller måske er antagelsen, at vi ikke ønsker, at arrangementet skal være eksklusivt. Hvis vi faktisk er der for at kæmpe os igennem virkelige problemer, er det ikke sikkert, at vi er enige i alt, hvad alle siger. Vi kan måske give folk bestemte roller, hvor de specifikt skal være uenige for at føre samtalen fremad.

Det er værktøjer til at afdække antagelser og skævheder. For nylig havde vi et topmøde for hele vores produktteam, og vi lavede noget, der hedder en ukonference.

En ukonference er et åbent format, hvor folk foreslår emner i begyndelsen af dagen. Vi havde en række rigtig gode diskussioner om ting, vi ellers ikke ville have talt om under et mere traditionelt topmøde med en meget topstyret tilgang.

En af de ting, jeg lavede, var produkt-tarotlæsninger. Jeg har et slidt kortsæt med Rider-Waite-kortene. Jeg bruger et korsmønster til produktet.

Folk beskriver det problem, de har med deres produkt, og derefter fortolker vi symbolerne som en måde at spørge: Hvordan kan vi indramme vores forståelse af dette problem på en ny måde?

Jeg er ikke personligt særlig interesseret i mystik, men jeg tror på, at mange af disse værktøjer er blevet skabt for at hjælpe folk med at omformulere deres problemer.

Hvis man ser på et horoskop eller på at slå plat eller krone, handler det om at bruge sin intuition sammen med en vis tvetydighed og forvirring. Det kan hjælpe en med at fortolke og gentænke ting.

Man kan måske også bedre forstå, hvad man faktisk ønsker at gøre. Hvis folk lider af analyseparalyse, kan jeg kaste en mønt uden at fortælle dem, hvad resultatet blev. Så spørger jeg: Hvordan har du det med dette ud fra det, du ved lige nu?

Som regel ved folk godt, hvilken side de vil være på. Det samme gælder, hvis man slår med en terning. Hvis man har lavet en ordentlig beslutningsproces og fundet flere muligheder, kan folk ofte mærke, hvad de mener, selv uden at kende resultatet.

Mange mennesker arbejder sig baglæns ind i en beslutning. De skriver store dokumenter om, hvorfor de bør gøre noget, men ofte bygger det på en intuition, som de bagefter skal finde beviser for, så de ikke ser latterlige ud.

Der er noget meget værdifuldt i den følelsesmæssige og intuitive side af beslutningstagning. Vi kan ikke slippe for den, hvis vi vil træffe gode beslutninger.

Hannah Clark: Jeg synes virkelig, der er noget at sige for at bruge disse utraditionelle værktøjer til at komme væk fra mekanikken og processerne og introducere lidt kaos.

Måske kan vi slutte på den note. Jeg ville spørge dig om noget, du har skrevet i flere af dine biografier: at du beskriver dig selv som en kaotisk god produktchef. Jeg elsker D&D-referencen. Hvad er historien bag den?

Chris Butler: Det er lidt en påskeægshilsen til andre, der spiller rollespil. Jeg er stadig spilleder i et par forskellige spil.

Jeg ser det som idéen om fælles historiefortælling, hvilket faktisk er en meget værdifuld faciliteringsfærdighed. Jeg synes, det er sjovt, og jeg elsker også bare at gøre det.

Den anden side er, at mange af de virkelig intelligente mennesker, jeg arbejder sammen med, virker meget sikre på det arbejde, de udfører. De er meget velorganiserede i deres måde at tænke på.

Kaosdelen handler især om, at hvis man bruger noget som Cynefin, taler det om forskellige områder for beslutningstagning eller problemer generelt. Der er det klare, det komplicerede, det komplekse, det kaotiske og uorden i midten.

Jeg arbejder meget i området fra kompliceret til komplekst. I det komplekse område ser jeg på, hvordan mennesker interagerer med hinanden, og jeg leder efter mønstre.

Når jeg skal skabe en proces, skubber vi den ind i det komplicerede område. Men hvis noget allerede befinder sig i det komplicerede område, er det måske ikke en værdifuld proces. Så må vi skubbe det tilbage i det komplekse for at forstå det.

Der er noget værdifuldt ved at bevæge sig ind i det kaotiske område. Nogle gange skal vi have større variation i idéerne. Vi skal måske lave individuel idéudvikling og bruge værktøjer, der skaber mere tilfældighed.

De gør det muligt at udvide det, vi overvejer. Det er måske det, jeg mener med kaotisk god: Vi bør ikke kun udvide det, vi overvejer, men også stille spørgsmål ved det, vi allerede tager for givet.

Og vi bør gøre det på en måde, der hjælper vores kunder, os selv som team og den bredere verden. Det er nok min definition af kaotisk god ud over Dungeons & Dragons-referencen.

Hannah Clark: Jeg elsker det. Det vækker virkelig nysgerrighed. Chris, mange tak fordi du ville være med. Hvis lytterne gerne vil følge dig eller dit arbejde, hvor skal de så finde dig?

Chris Butler: På Twitter er jeg @chrizbot. Hvis du vil kontakte mig på LinkedIn, bliver jeg altid glad for at høre, om der er noget fra denne samtale, du prøver af. Jeg vil meget gerne høre, hvordan det går.

Jeg synes, folks problemer er interessante, fordi de hjælper mig med at udvide min evne til at udføre mit eget arbejde bedre. Jeg vil gerne høre fra folk, der kæmper med disse ting, og høre, om noget af det hjælper.

Hannah Clark: Fantastisk. Det har i hvert fald givet mig noget at tænke over. Jeg sætter virkelig pris på din tid i dag. Mange tak.

Chris Butler: Mange tak, og det var rigtig godt at tale med dig.

Hannah Clark: Tak fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club dér, hvor du normalt finder dine podcasts.