Hvordan det at være forælder gjorde mig til en bedre produktleder

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Uanset om vi indrømmer det eller ej, er vores privatliv og arbejdsliv mere sammenflettede end nogensinde – hjemmearbejde handler trods alt mindre om at tage arbejdet med sig og mere om at integrere det i den bredere sammenhæng, som ens liv udgør. Dagens samtale undersøger noget, vi sjældent taler åbent om: hvordan det at blive forælder grundlæggende ændrer ens tilgang til produktledelse. Og som forælder selv vil jeg bare sige, at det ikke er så forskelligt at forhandle en aftenrutine og håndtere interessenters forventninger.

Min gæst i dag er Anuj Jhunjhunwala, produktdirektør hos Merge, som har brugt 15 år på at opbygge en karriere inden for finans og teknologi, blandt andet hos Lyft og forskellige startupvirksomheder. Men det er hans nyeste rolle som far, der lærer ham uventede lektioner om at skabe indflydelse uden formel autoritet, kommunikere uden filtre og om, hvorfor karriereudvikling måske minder mere om at finde en vej op ad et bjerg end om at klatre op ad en stige.

Du vil høre hans forfriskende ærlige perspektiver på alt fra, hvordan det at blive forælder tvinger dig til at afgrænse tiden som aldrig før, til hvorfor håndtering af småbørn måske er den ultimative træningsbane for produktledelse. Vi tager også fat på nogle af de paradokser i moderne produktledelse, som selv erfarne produktchefer falder over. Lad os komme i gang.

Nå ja, forresten: Vi har samtaler som denne hver uge. Så hvis det lyder interessant for dig, hvorfor så ikke abonnere? Okay, lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til podcasten for produktchefer. Jeg er her sammen med Anuj Jhunjhunwala. Han er produktdirektør hos Merge.

Anuj, tak fordi du vil være med i dag.

Anuj Jhunjhunwala: Tak, fordi du inviterede mig. Jeg glæder mig virkelig.

Hannah Clark: I dag vil vi fokusere på, hvordan det at være forælder påvirker vores tilgang til produktledelse. Jeg er forælder, og Anuj, du er forælder, og det er fantastisk, men ikke alle, der lytter, er forældre, og det er helt okay.

Jeg tror, at vores mål i dag er at gøre disse indsigter anvendelige for alle. Hvad er den viden indefra, som forældre kan give videre til ikke-forældre? Hvad kan man lære af at tage sig af små mennesker om at lede store mennesker? Lad os starte med det, Anuj: Hvad har været den største påvirkning, som det at være forælder har haft på din tilgang til produktledelse?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, helt sikkert. Jeg tror, der er nogle få ting, der falder mig ind. Jeg har to små børn; den ene er fire år, og den anden er seks måneder. Det er sjovt, for for nogle år siden, før jeg fik mit første barn, ville jeg aldrig have tænkt, at der overhovedet var en sammenhæng. Og selvfølgelig er der en million forskellige måder, hvorpå det er forskelligt at være produktchef og have børn.

Men jeg tror, at det tvinger dig ud af din komfortzone, ikke? Fysisk er du konstant træt, og det ansvar, du har for et andet menneske, er bare på et helt andet niveau end noget, du har prøvet før. Derfor har jeg oplevet, at det har gjort ting ved mig personligt, som også har haft en positiv betydning for det, jeg laver på arbejdet.

Det første er, at småbørn ganske enkelt ikke har nogen filtre, vel? De reagerer med rå følelser på alt, hvad de gør. Det er i høj grad fysisk, ikke? De kan bogstaveligt talt ikke styre deres følelser. De ved ikke, hvordan man gør. Og på en sjov måde er det en meget interessant mulighed for at reflektere over, hvordan jeg selv håndterer det, når jeg helt direkte taler med nogen, der slet ikke filtrerer sine følelser.

Det er sjovt, hvordan virksomheder bruger meget tid og energi på at skabe et miljø med radikal åbenhed og på ikke at skjule vores følelser for meget. På mange måder har det derfor gjort mig mere afbalanceret. Hvordan fjerner jeg følelserne fra den samtale, vi har, og forsøger virkelig at styre den i den retning, jeg gerne vil have den til at gå?

Det leder mig lidt til det andet punkt, nemlig at man er nødt til at kommunikere meget kortfattet. Lange forklaringer fungerer ikke med et lille barn. Du sætter dig ikke ned og siger: Sådan her er det, fordi du skal i seng nu. Der er ikke nogen afhandling, du kan skrive, eller en lang tale, du kan holde. Du er nødt til virkelig at koge det ned, du prøver at sige.

Det handler ikke om at formulere det bedste argument eller have den mest velbegrundede forklaring. Det handler om, hvordan jeg koger det, jeg prøver at sige, ned til kernen, så jeg kan være effektiv – og det arbejder jeg stadig på. Jeg ved ikke, om jeg helt har fundet den videnskabelige metode til at få nogen til at falde i søvn.

Det er svært. Det fører måske til det tredje punkt, nemlig at man hele tiden eksperimenterer. Som forældre ved vi vist ingen af os helt, hvad vi laver. Vi stoler bare på vores instinkt. Er det åbenlyst? Ja, det er instinkt. Det er en blanding af de samme podcasts og bøger om forældreskab, som vi alle læser.

Der er også en del ChatGPT efterhånden, hvis jeg skal være helt ærlig – en blanding af de to eller tre ting, hvor jeg spørger ChatGPT, hvad bestemte eksperter i forældreskab ville sige om bestemte ting. Jeg tror derfor, at vi hele tiden justerer det, vi gør, for at se, hvilket resultat vi ønsker at opnå. Og resultaterne er meget tydelige, når det handler om forældreskab.

Gik det nemt den aften, eller diskuterer vi stadig klokken 22, hvorfor du burde sove? Konklusionen er, at det er okay at finde ud af tingene undervejs. Jeg synes, at produktledelse er en af de ting, hvor man let bliver perfektionistisk. Man har måske naturligt en perfektionistisk tilgang.

Det er okay ikke at vide, hvad man laver. Det er okay at finde ud af det undervejs, for virkeligheden er, at det kommer du til. Der vil komme nye udfordringer, som du ikke har tænkt på, og nye måder at gøre tingene på, nye teammedlemmer eller nye dynamikker på holdet, som du skal kunne arbejde med.

Det har derfor været en meget forfriskende øvelse bare at træde et skridt tilbage og tænke: Jeg har ikke svaret på alt, og det er helt i orden. Det er de tre ting, der falder mig ind. Jeg kommer sikkert i tanke om andre ting gennem årene, men det er nogle tidlige refleksioner.

Hannah Clark: Det hele giver virkelig genklang hos mig, og da du talte om at koge tingene ned til kernen, kom jeg til at tænke på, at man også skal forsøge at formulere det på en måde, hvor det lyder, som om det er i deres egen interesse – på en måde, de kan forstå. Det synes jeg også er meget relevant for det arbejde, du laver.

Du prøver ikke bare at få dit synspunkt igennem; du prøver også at kommunikere, hvad de får ud af det. Det er en konstant kamp, hvor mit instinkt er at argumentere ud fra mit eget perspektiv og forsvare mit synspunkt. Men i sidste ende må jeg vælge: Vil jeg have ret, eller vil jeg være effektiv? Hvis jeg vil være effektiv, er jeg nødt til at møde en treårig, der hvor han er, og det er både en øvelse og en kunst.

Det leder os videre til det næste spørgsmål. Du har tidligere beskrevet forældreskab som den ultimative test i at skabe indflydelse uden formel autoritet, hvilket jeg elsker. Hvordan har dette perspektiv formet din ledelsesstil og dine relationer til interessenter? Jeg har nogle idéer, men jeg vil meget gerne høre det fra dig.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, helt sikkert. Det vigtigste her er, at uanset hvem du arbejder sammen med – om det er en treårig eller kolleger, og selv om det selvfølgelig er meget forskellige situationer – kan du ikke rigtig ændre et andet menneske, vel?

Du kan ikke tvinge nogen til at gøre noget, de i sidste ende ikke selv vil. Der findes ikke en verden, hvor du, selv om du er forælderen og forældreskab på mange måder indebærer autoritet, kan tvinge et fireårigt barn til at spise sine grøntsager eller gå i seng på et bestemt tidspunkt. Barnet skal selv have lyst til det.

Derfor handler det igen om overtalelse og historiefortælling, hvilket er en stor del af det, man laver som produktchef. Hvordan skaber du det rigtige miljø, hvor dine interessenter forstår din tankegang? Hvorfor er alt dette vigtigt? Hvordan hænger det hele sammen? Så stor en del af jobbet vender tilbage til denne del med at fortælle historier, og det har virkelig en forbindelse til det at have børn.

Jeg ved godt, at det modsiger det tidligere punkt om at være kortfattet, men det vender stadig tilbage til det samme: Hvis du vil løbe hurtigere, skal du spise dine grøntsager. Hvis du vil have energi i morgen tidlig, skal du gå tidligere i seng. Det er næsten en vision af, hvad du skal gøre i morgen, og hvorfor i dag betyder noget for dig – kortfattet igen og derefter med gentagelser.

Det handler om at sikre, at du gentager dig selv i alt, hvad du gør. En stor del af jobbet er konstant at gentage sig selv på forskellige medier, uanset om det er i et dokument, hvor du siger det samme i Slack, eller hvor du siger det samme på et fællesmøde. Der er nogle interessante paralleller her, hvor man forsøger at skabe eller påvirke en adfærdsændring hos en anden.

Og den måde, man gør det på, er gennem kunsten at overtale og fortælle historier, så man får en anden til at forstå ens synspunkt og hvorfor man gerne vil have, at noget skal ske. Det er en virkelig fascinerende forbindelse, som jeg aldrig i en million år ville have tænkt på mellem disse to meget forskellige ting.

Hannah Clark: Undskyld, men jeg er nødt til at bryde ind her, for jeg har tænkt på det samme på det seneste. Det er så sjovt, hvordan ens tilgang til karrieren påvirker ens forældrestil og omvendt. Min baggrund er inden for marketing. Jeg fik for nylig et gennembrud, fordi mad er en konstant kamp.

Alt findes på YouTube. De medier og kanaler, der taler til mit barn, er ikke så forskellige fra de marketingmedier, der taler til brugerne. Så hvorfor bruger jeg ikke de færdigheder til min egen fordel? Mit barn reagerer ikke særlig godt på, at jeg bare siger noget mundtligt. Det er forskellen mellem et salgsopkald, et koldt opkald, og at føre barnet gennem hele kunderejsen, så det forstår, hvorfor det, jeg vil have det til at gøre, er det rigtige.

Mit barn er for eksempel i en meget kræsen fase, hvor han modsætter sig næsten al mad. Jeg ville lave spaghetti med kødboller, som var ny mad for ham, og tænkte: Ved du hvad? Jeg går ikke ind i det her uforberedt. Jeg vil markedsføre spaghetti med kødboller over for ham. Vi ser YouTube-videoer om spaghetti med kødboller og om, hvor fantastiske de er.

Han skulle se andre børn elske dem og se tegneseriefigurer med spaghetti og kødboller hoppe rundt. Og ganske rigtigt spiste han op. Jeg tænkte: Jeg har fundet et gennembrud her. Nogle gange er man nødt til at markedsføre ting over for sine børn. Hvis man vil over den modstand, der opstår, er man nødt til virkelig at bruge nogle af de færdigheder i jobbet.

Anuj Jhunjhunwala: Nej, helt sikkert. På mange måder er det at spille på sværhedsgrad med et lille barn, fordi følelserne igen er så rå og ufiltrerede, og det ser man ikke på arbejdspladsen. Nogle gange taler man med nogen, der måske lige er startet i en ny virksomhed, hvor kulturen er meget anderledes, og reaktionen er mere direkte, end man forventede. Så tænker man: Hold da op, det var ikke forventet.

Med et lille barn er det bare sådan i fire timer om dagen – eller mere. Det er helt ufiltreret, fordi barnet ikke ved, hvordan det skal filtrere sig selv. Hvordan reagerer du på det? Hvordan arbejder du med det? Hvordan former du barnet, forudser reaktionerne og hjælper det med at udvikle sig til et større barn og senere en voksen?

Det er interessant, hvor stor en forbindelse der er her. Jeg ville aldrig have sat de ting sammen, men vi lærer alle sammen noget undervejs.

Hannah Clark: Helt sikkert. Jeg synes, det er rart, at det tvinger dig til at stille spørgsmål ved dine antagelser, fordi du opdager, at vi stadig føler de samme følelser, når vi bliver ældre. Vi er bare bedre til at håndtere og skjule dem.

Hvis du derhjemme vænner dig til at koge ting ned og møde folk, hvor de er, synes jeg, det gør dig til en mere effektiv kommunikator generelt. Men vi kunne tale om dette specifikke punkt i en hel episode. Lad os gå videre.

Lad os tale om nogle af de iboende modsætninger i produktledelse. Vi forlader forældreskabet et øjeblik. Hvilke paradokser har du mødt gennem din karriere, som virker selvmodsigende? Du har allerede nævnt nogle få.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, der er nogle stykker, der falder mig ind, og jeg uddyber gerne enhver af dem. Den første, som er blevet mere relevant, jo længere jeg er kommet i min karriere, er, at folk altid vil have dig til at sige ja til bestemte ting, både internt og eksternt i virksomheden. Men de accepterer også langt bedre, end du tror, at du siger nej.

Det er den første. Den anden er, at jeg synes, det er ekstremt vigtigt, hvordan du skriver, men at ingen læser noget – både internt og eksternt. Det skyldes nok, at folk har meget at se til, og at alles opmærksomhed er mere værdifuld nu end nogensinde før. Den tredje ting er, at karriereudvikling ser lineær ud, men absolut ikke er det.

Den sidste er måske mindre et paradoks eller en modsætning og mere bare noget, der overraskede mig, da jeg begyndte min karriere. Det virker så lineært, når man starter, men med tiden opdager man, at det bestemt ikke er det.

Hannah Clark: Jeg er lidt nysgerrig på det med den ikke-lineære karriere, for du taler om at bruge sine færdigheder, og det er sjovt. Man opdager gennem disse overgange – uanset om det er fra én jobtitel til den næste eller fra ikke-forælder til forælder – at mange af de færdigheder, man samler op over tid, faktisk kan bruges på langt flere områder, end man forventede.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, det er faktisk sjovt. Tidligt i min karriere læste jeg for eksempel Wikipedia-siden om en administrerende direktør eller en kendt person. Det er altid meget kortfattet. Der står, at personen blev færdig på universitetet i 2000, begyndte at arbejde i en virksomhed i 2007, blev chef for Nordamerika i 2010, global chef i 2015 og derefter administrerende direktør.

Man tænker: Hold da op, det er meget lineært. Personen blev bare ved med at udvikle sig i virksomheden. Men der er så mange detaljer, man ikke ser i artiklen. Ingen går i dybden med den beslutningsproces, der førte personen fra at begynde i virksomheden til at blive chef for Nordamerika. Det er et stort spring, og der er meget skjult i de syv år, man ikke læser om.

Til dels tror jeg, det skyldes en selektionsbias. Man ser, hvordan succesfulde mennesker nåede dertil, hvor de er, og tænker: Hvordan kommer jeg også derhen? Virkeligheden er, at når man udfører arbejdet og forsøger at nå det næste niveau og udvikle sin karriere, er det ikke en tjekliste. Det er heller ikke en lineær stige med forskellige trin. Det minder mere om at finde sin vej op ad en bakke, hvor der er flere forskellige veje til toppen. Nogle gange skal man gennem skoven, og de færdigheder, der giver dig en forfremmelse, er ikke nødvendigvis de færdigheder, der gør dig succesfuld i den næste rolle.

Når du når den næste rolle, har du andre kriterier, en anden regelbog og et andet vurderingsgrundlag, som du bliver målt på. Noget, jeg i stigende grad har indset, er, at din karriere i sig selv er et produkt. Du er bare brugeren af det. Det handler derfor igen om at tænke over enhver anden ting som et produkt.

Hvad er dine konkrete behov? Hvad er du virkelig god til, som andre ikke er? Og hvor er dine huller? Hvad er du ikke lige så god til som andre? Se indad, og tænk over, hvilke opgaver, roller eller ting du gerne vil arbejde med, som kan udfordre dine svagheder, gøre dig bedre og bringe dig til det næste niveau, hvor du så kan udvikle dig på andre områder.

Da jeg begyndte, tænkte jeg, at det at lede mennesker var en milepæl, jeg var nødt til at nå. Men det er ikke for alle. Der er produktchefer, som er langt bedre som individuelle bidragydere og ønsker at gå den vej. Tænk derfor virkelig over, hvad du vil have ud af det. Det handler ikke om at sætte et flueben. Det er en tilfældig vej op ad en bakke.

Og jeg er nødt til at tænke over, hvordan den vej ser ud, for den kan være forskellig for alle.

Hannah Clark: Ja, det er jeg meget enig i. Det er noget, jeg lærte tidligt i min karriere, og som jeg altid har været opmærksom på: Stærke individuelle bidragydere bliver ikke nødvendigvis stærke ledere.

Ledelse og personaleledelse er et selvstændigt kompetenceområde, og man kan være en fantastisk leder uden at være en særlig god individuel bidragyder. Vi sidestiller dem, men de kræver et meget specifikt sæt kompetencer. Ledelse er særligt interessant, fordi man ikke rigtig lærer at mestre det, før man allerede har fået ansvaret.

Man kan have mange egenskaber, der hjælper en med at udvikle sig hurtigere, og man kan have et naturligt talent for det. Jeg talte for nylig med Andrew Saxe fra Smartling om, hvorvidt det måske er et biprodukt af AI-revolutionen. Vi fungerer nu som ledere af digitale praktikanter, og måske begynder det at indarbejde en mere ledelsesorienteret tankegang om ressourcehåndtering i mennesker, før de når et ledelsesniveau.

Selvfølgelig skal man også lægge de bløde færdigheder oveni og den slags. Jeg ved det ikke. Der er måske noget i det.

Anuj Jhunjhunwala: Det er virkelig interessant. Det er næsten som en praktikant, der bliver ved med at være praktikant for evigt. Modellerne bliver naturligvis bedre med tiden, men på mange måder lærer man at uddelegere uden at skulle håndtere personens udvikling opad eller følge vedkommende gennem karrieren. Det er virkelig interessant.

Jeg er naturligvis nysgerrig. Vi er nok alle i samme båd og prøver at finde ud af, hvor AI bevæger sig hen, og hvordan det hjælper os i vores karrierer om nogle år. Undskyld, men det var et fascinerende punkt, som jeg bare måtte kommentere på.

Hannah Clark: Det er noget, jeg har været interesseret i at undersøge.

Jeg synes, det er interessant at se, hvordan ændringen i tankegang betyder, at vi naturligvis kommer til at bruge værktøjerne mere effektivt, og at AI’s grundlæggende muligheder vokser sammen med os. Så ja, måske bliver den ved med at være praktikant for evigt. Det rejser også spørgsmålet: Hvad bliver der af praktikanterne? Hvilken vej fører til, at man bliver fagekspert? Måske bliver man bare en virkelig god leder meget tidligt. Det er egentlig ret spændende. Lad os komme tilbage på sporet.

Jeg vil gerne tale lidt mere om din anden påstand om, at ingen læser noget. Som redaktør for en udgivelse bliver jeg næsten fornærmet over det. Nej, jeg laver bare sjov. Jeg synes faktisk, du har helt ret. Derfor oplever vi så stor vækst i medier som dette. Meget indhold er først og fremmest video, og folks opmærksomhedsspænd bliver kortere. Der er så meget, der konkurrerer om vores opmærksomhed. Hvordan forholder du dig til det? Hvordan har du håndteret det i dit arbejde?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, helt sikkert. Jeg er bestemt en af dem, der går op i hvert eneste ord, når jeg skriver. På universitetet brugte jeg for eksempel mere tid på at redigere end på faktisk at skrive det første udkast.

Jeg finpudsede hele tiden ordene. God skrivning gør naturligvis en forskel. Der er igen den del, der handler om historiefortælling: Hvorfor skal vi bygge dette? Hvad lærte vi af eksperimentet? Hvad er vores vision for produktet eller virksomheden?

Alt det skal udtrykkes. Skrivning som øvelse og det at afsætte tid til det er en god måde at forfine sine egne tanker og overveje, hvordan man strukturerer argumenter. Bare det at få ord ned på papir er meget værdifuldt som øvelse. Men virkeligheden er også, at folk, som modsætningen antyder, ganske enkelt ikke har tid til at læse alt.

Alle har travlt, alle har en million Slack-beskeder, e-mails og ting, der skal gøres. Før dette var jeg hos Lyft, som er en virksomhed rettet mod forbrugere. Hvis du har konkurrenter, findes der andre muligheder. Man kan tage en Uber, eller man kan blive hjemme og se Netflix i stedet for at tage et sted hen.

Der er derfor en fysisk grænse for, hvor meget tid folk kan bruge på at læse noget, du lægger foran dem. Noget, der altid har slået mig som interessant, er, at selv Amazon er kendt for sine seks siders notater og for at afsætte tid til at læse dem. De er nødt til at afsætte tiden på selve mødet til at læse dem, fordi de ved, at ingen læser dem før mødet.

De har ikke tid til det. Det, det i virkeligheden betyder, er, at du skal gøre dig selv umulig at ignorere. Brug punktopstillinger, fremhævning og sørg for at markere de rigtige ting. Skriv en kort opsummering øverst i dokumenter, så folk kan se: Hvad er de tre vigtigste ting, jeg skal tage med mig?

Hvis det ikke interesserer mig, kan jeg gå videre til det næste. Gentag derefter dig selv på flere kanaler: i selve dokumentet, i Slack, på et møde og på fællesmødet. Find dit publikum for det, du prøver at sige, mød publikum dér, hvor de gerne vil mødes, og vælg det forum eller medie, der fungerer bedst for dem.

Hannah Clark: Ja. Nu er vi tilbage i overlapningen med forældreskab. Man skal gentage sig selv så mange gange og i så mange sammenhænge, og det er vanvittigt, men det begynder også at give mening, fordi man indser, at mennesker generelt ikke optager ny information særlig let første gang – især ikke hvis man beder dem om at ændre adfærd.

Gentagelse er afgørende. Jeg talte også med Debbie McMahon fra Financial Times om dette. Hun er produktdirektør og bliver stadig ved med at slå fast, at man skal gentage sig selv langt mere, end man tror, man er nødt til. Effektiv kommunikation handler ikke om at sige: Jeg har fortalt dig det, og derfor burde du vide det.

Det handler om at sikre, at budskabet lander hos dit publikum. Det er noget, jeg hele tiden må minde mig selv om. Hvor mange gange skal jeg fortælle dig, hvordan du vasker hænder? Jeg ved, at du kan det, men nogle gange kan en ændring i konteksten virkelig føles som noget nyt. Der er nye regler, og adfærden er endnu ikke blevet en selvfølge. Det tager lang tid. Og det kræver tålmodighed. Men lad os gå videre.

Nu taler vi om resultater og naturligvis også effektivitet. Hvordan har din måde at tænke på effektivitet og resultater udviklet sig, siden du blev forælder, og tiden i løbet af en dag er blevet mere værdifuld?

Anuj Jhunjhunwala: Det tvinger mig helt bogstaveligt til at afgrænse tiden til opgaver i en grad, jeg ikke gjorde før. Nogle mennesker er virkelig gode til at sige: Nu er det min arbejdstid, og jeg får så meget som muligt fra hånden. Derefter er jeg hjemme eller laver noget andet, og så kobler jeg fra. Jeg var aldrig rigtig god til den adskillelse.

Med børn har man ikke noget valg. Jeg er på kontoret fra det ene tidspunkt til det andet, og i den tid skal jeg nå så meget som muligt, fordi jeg ved, at det ikke er godt for forholdet, hvis jeg åbner min bærbare foran mine børn, når jeg kommer hjem. Man vil gerne holde tingene adskilt.

For det andet vil min søn bare lege med min bærbare, så fysisk kan jeg ikke arbejde, hvis jeg sidder ved siden af ham. Jeg er derfor nødt til at sikre, at den samlede mængde arbejde, jeg skal udføre, ikke ændrer sig. Der er stadig forventninger og ting, der skal gøres. Jeg må sørge for at være så produktiv som muligt i løbet af dagen.

Det handler i høj grad om, at det har været en stærk drivkraft for mig til at adskille tingene og være så produktiv som muligt på kontoret, fordi det er min tid til at arbejde. Det hjælper virkelig med at holde tingene adskilt.

Hannah Clark: Jeg oplever det samme. Undervejs er jeg fra tid til anden nødt til virkelig at sætte mig ned og se på min rutine, især når der sker en stor ændring. Hvis dit barn begynder i skole, skal det indarbejdes, eller hvis du får et nyt projekt, der påvirker den måde, du skal organisere din tid på.

Nogle gange må jeg sætte mig ned og tænke: Den måde, jeg håndterede min tid på før, fungerer ikke længere. Hvordan skal jeg omorganisere min uge, hver anden uge eller min måned, så jeg sikrer, at jeg har afsat tilstrækkelig tid til disse ting? Ligesom dig ved jeg, at der ikke bliver arbejdet før aflevering i institutionen eller efter afhentning.

Man er nødt til at tage den tid alvorligt og være meget bevidst. Det tvinger dig også til at prioritere. Du må tænke meget bevidst over, hvad der er ufravigeligt for dagen. Det er faktisk rart.

Det har forenklet mit liv på en måde. Før havde jeg ikke de samme begrænsninger, og alt var lidt tilfældigt. Nogle gange betød det, at jeg lavede en masse nemme opgaver. Det føltes produktivt, men de store ting gik i stå. Nu er det sådan: Nej, det her er min tid til at arbejde på de store ting, og de nemme opgaver kan vente.

Anuj Jhunjhunwala: Helt sikkert. De opgaver med lav løftestang kan være noget, man automatiserer. Det er et stort spørgsmål, som mange virksomheder arbejder med: Hvordan bruger man AI til at bevæge sig hurtigere internt? Opgaver med lav løftestang er nemme at automatisere.

Man kan bruge 30 minutter på at gøre noget, eller man kan finde en måde at skrive et script eller gøre noget andet, der klarer det for en. Man bliver tvunget til at gøre det, og det er egentlig forfriskende, fordi det virkelig giver mulighed for at fokusere på de højt prioriterede ting. Man tænker: Jeg har ni timer til det her, så jeg må bare få det gjort.

Hannah Clark: Man opdager, hvor mange små ting i løbet af dagen der langsomt tærer på ens fokus og mentale energi. Der skal ikke særlig meget til, før det gør et stort indhug i den mentale energi, og så føles den store opgave, man gerne vil nå, uoverkommelig.

Man må gøre, hvad man kan. Jeg synes også, der er noget vigtigt i at finde måder at respektere den tid på, blokere den, automatisere det, man kan, og beskytte tiden. Man skal være bevidst om sine egne begrænsninger – ikke kun som forælder, men som fungerende menneske og som person på et team.

Hvis den opgave, jeg prøver at løse, kræver min fulde koncentration en hel dag, og hvis jeg bare forsøger at skifte kontekst, vælter det hele. Det skal jeg være bevidst om og ikke forsøge at arbejde imod. Det har også været et stort gennembrud for mig i forbindelse med forældreskab: at træffe valg, der passer til den virkelige version af mig, og ikke den version, jeg gerne vil være. Man forsøger ikke kun at møde sit barn, hvor det er; man forsøger også at møde sig selv. Man skal sørge for at passe på sig selv.

Anuj Jhunjhunwala: Helt sikkert. Det er en vanskelig balance.

Hannah Clark: Jeg føler, at det på nogle måder er en teoretisk samtale, men den rammer virkelig.

Anuj Jhunjhunwala: Ja.

Hannah Clark: Lad os forlade forældreskabet lidt endnu.

Du tilbragte noget tid hos Lyft, og du nævnte, at du gerne ville tilbage til et hurtigere og mindre miljø. Det er interessant, fordi jeg synes, at mindre miljøer har fordele og ulemper ligesom store virksomheder. Hvilke specifikke fordele har du fundet i mindre virksomheder, når det gælder resultater og leverancer? Og er du tilfreds med din beslutning?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, helt sikkert. Jeg kommer til at tænke på nogle få ting i forhold til, hvordan mindre virksomheder leverer hurtigere. Den første er, at teamet har en stærkere fælles kontekst. Når vi siger, at vi vil bygge noget, eller at der er et problem, vi skal løse, er det meget mindre arbejde at overbevise nogen om, at det er tilfældet, fordi alle naturligt er tættere på kunden.

De er naturligt tættere på problemet. Det, der tidligere ville have krævet et langt dokument eller en række møder, hvor man skulle opbygge sagen, bliver i en mindre virksomhed til: Ja, det er åbenlyst. Det er klart. Det bør vi gøre. Det betyder naturligt, at man bevæger sig hurtigere.

Den anden ting er, at der rent praktisk er færre godkendelseslag. Man skal ikke op gennem fem led for at få noget godkendt. Virksomheden er mere flad. Den er mindre, der er færre mennesker, og der er færre måder at opbygge en pyramide på.

Den sidste ting er, at en mindre virksomhed – især en startupvirksomhed, der befinder sig i en branche, hvor man skal bevæge sig hurtigt, som software – ikke har nogen beskyttelse. Man er nødt til at udføre arbejdet bedre end alle andre. Man tiltrækker mennesker, der gerne vil arbejde hårdt. Man kommer ikke for at hvile sig; man kommer for at bygge noget og se resultatet direkte i det produkt, man har stor indflydelse på.

De tre ting hænger sammen. Man har et team, der er meget tæt på det, de laver, så man ikke behøver overbevise folk i særlig høj grad internt. Folk forstår problemet af sig selv. Samtidig har man en gruppe mennesker, der virkelig gerne vil arbejde hårdt. Tilsammen betyder det, at man har mennesker, der er ambitiøse, villige til at knokle, og som kan tage det problem, de ser, og have stort ejerskab over at løse det.

I nogle store virksomheder findes det også, men de ekstra lag betyder, at den større virksomhed bevæger sig med en helt anden hastighed. Begge dele har ærligt talt fordele og ulemper, men det er det, jeg har nydt ved at arbejde i en mindre virksomhed.

Hannah Clark: Det hænger i høj grad sammen med at kende sig selv. Det handler om at vide, hvilket miljø der giver dig den energi, du har brug for til at føle dig engageret i arbejdet.

Jeg har talt med mennesker i alle ender af spektret, når det gælder de miljøer, de søger. Jeg kan sagtens forstå det, du siger om at være tiltrukket af en lille virksomhed: et smidigt, reaktivt team med tætte relationer.

For mig er det ideelle et team, der stadig er lille, men befinder sig i vækst, hvor tingene er spændende. Måske har man netop fundet produkt-marked-tilpasning og er virkelig begyndt at tage fart. Den begejstring og energi, og fornemmelsen af succes, får ofte teamet til at samles om visionen.

Jeg elsker den energi. Men det er sjovt, hvordan den grundlæggende måde, teamet arbejder på, ændrer sig, efterhånden som virksomheden modnes. Man kan begynde at miste den samme energi, fordi man mister det, man oprindeligt følte sig så stærkt forbundet med.

Jeg kender mennesker, der føler, at de er allerbedst, når de løser problemer i en virksomhed, der virkelig er i opskaleringsfasen. For mig lyder det ekstremt stressende. Godt for dem, men alle har deres egen ting, de trives med.

Der er også mennesker, der virkelig trives i et stort virksomhedsmiljø, fordi de kan lide kompleksiteten på det niveau. Det er interessant, at vi taler om at se sig selv i sin karriere, gøre karrieren til sit eget produkt og være bevidst om sig selv som bruger. Hvad foretrækker du? Hvad tiltrækkes du af? Hvordan markedsfører du din egen karriere over for dig selv?

Hvis dit miljø grundlæggende ændrer sig på grund af virksomhedens udvikling, skal du ikke tage det personligt. Du skal bare indse, at det måske ikke længere passer til det, der holder dig i gang.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, helt sikkert. Man skal også erkende, at ens behov ændrer sig over tid, og at virksomheden også ændrer sig. Der kan være tidspunkter, hvor man er interesseret i forskellige ting, og det er helt fint.

En nyuddannet, der befinder sig tidligt i karrieren, kan have bedre af en startupvirksomhed eller en større virksomhed. Hvis man trives i tvetydige rum og med at drive ting fremad uden et klart svar, passer en startupvirksomhed sandsynligvis bedre.

Hvis man derimod ønsker ressourcerne i en større virksomhed, giver den større virksomhed mere mening. Det er en afvejning, man er nødt til virkelig at tænke over. Der findes ikke ét svar, der passer til alle, og det er igen helt i orden.

Hannah Clark: Det forbinder jeg igen med forældreskab. Når man lærer sit barn og dets nuancer at kende, opdager man, at en adfærd, der måske er ubehagelig, ikke nødvendigvis er dårlig.

Det er en indikator. Hvis mit barn er meget stædigt og fast besluttet på sin måde, kan det være irriterende for mig i øjeblikket som den person, der har ansvaret for ham. Men det peger også på en egenskab hos ham. At se verden gennem den linse er ret forvandlende, fordi man holder op med at tillægge ting moralske værdier og i stedet ser dem som indikatorer.

Anuj Jhunjhunwala: Det er, som det er.

Hannah Clark: Det er, som det er, og så må man bare følge med.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, helt sikkert. Jeg forstår dig.

Hannah Clark: Det her er en meget anderledes samtale end dem, vi normalt har, fordi jeg føler, at der er noget her, som er meget større end arbejdet. Essensen i samtalen handler virkelig om, hvordan forældreskab ændrer den måde, man ser verden på. Jeg ved ikke, om det er en meget intetsigende påstand, men giver det mening?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, det gør det bestemt. Når man skifter karriere, tager man noget med sig fra hvert job, ikke? Det bidrager alt sammen til det næste job og til, hvordan man bliver bedre i sin karriere og bevæger sig fremad.

Det er ikke anderledes her. Forældreskab er noget andet, man laver, og man lærer noget af det. Vi prøver alle sammen at finde ud af det undervejs. Det handler om at tage det, man har lært, bruge det, udfordre sig selv, tænke over, hvor man vil hen, og eksperimentere. Det er på en måde det sjove ved det.

Hannah Clark: Det sjove ved det, netop. Tusind tak, fordi du ville være med, Anuj. Det var virkelig behageligt. Det er rart at kunne tale om de erfaringer, vi har gjort os uden for arbejdet, og jeg kan godt lide at tale om min søn.

Hvor kan folk følge dit arbejde på nettet?

Anuj Jhunjhunwala: Tak, fordi jeg måtte være med. Det var fantastisk, og jeg nød virkelig samtalen. LinkedIn er nok det bedste sted.

Jeg prøver at skrive lidt mere der, så søg bare efter mig. Jeg glæder mig til at komme i kontakt. Det her er virkelig spændende at tale om.

Hannah Clark: I lige måde. Tusind tak, fordi du ville være med.

Anuj Jhunjhunwala: Tak for det. Pas godt på dig selv.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Du kan få flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer ved at abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på Product Manager, uanset hvor du får dine podcasts.