Nuancerne ved produktledelse, som ingen taler om

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Forleden lagde jeg mærke til en lille plante, der voksede et kort stykke fra et æbletræ. Det slog mig, at selvom jeg kiggede på to eksemplarer af den samme plante, havde de meget lidt til fælles. På trods af deres fælles mål om at producere æbler havde tid og modenhed givet træet en gradvis, men fuldstændig forvandling.

Når du ser på den lille plante, ser du bladene, men når du ser på træet, ser du stammen. Og sådan er det også med ledelse på direktionsniveau. Jo højere du klatrer på rangstigen inden for produktledelse, desto mere og mere handler din rolle om at yde støtte, stabilitet og balance, så hver gren kan vokse.

Min gæst i dag er Debbie McMahon, produktchef hos The Financial Times, og jeg må sige, at jeg føler mig så privilegeret over at have haft denne samtale. Debbie delte sine ærlige indsigter om, hvordan hendes rolle har ændret sig gennem hendes karriere, særligt med hensyn til interne og eksterne relationer, herunder de ting, ingen fortæller dig, at du skal gøre, og de ting, du ikke bør gøre, selvom alle siger, at du bør.

Hun delte også sin tilgang til at holde sit ansvarsområde i balance, og hvordan bevidst relationsopbygning bærer frugt. Lad os komme i gang.

Nå ja, vi har samtaler som denne hver uge, så hvis det lyder interessant for dig, hvorfor så ikke abonnere? Okay, lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til podcasten om produktledelse. Jeg er her sammen med Debbie McMahon. Hun er produktchef hos The Financial Times.

Debbie, jeg er så beæret over, at du havde tid til at være med i dag.

Debbie McMahon: Hej, jeg er meget glad for at være her på en heldigvis solrig eftermiddag her i London.

Hannah Clark: Hvor smukt. Okay. Jeg er misundelig på dit vejr. Vi havde snefald i går aftes, så jeg har det rigtig godt.

Debbie McMahon: Wow. Okay.

Hannah Clark: Kan du fortælle os lidt om din baggrund og din vej til at blive produktchef hos The Financial Times?

Debbie McMahon: Ja, jeg har været midlertidig produktchef hos The Financial Times i næsten seks måneder nu. Før det tilbragte jeg næsten tre år hos FT som produktdirektør, hvor jeg ledede B2C-delen af virksomheden samt det, jeg tror, vi lidt kalder indhold som en tjeneste-delen af organisationen.

Vi har kun én forside, ét sæt annoncer og så videre. Ja, det er min rejse hos FT. Jeg elsker at lede hele produktorganisationen; det er ret anderledes, og jeg tror, vi kommer ind på det i dag. Før det arbejdede jeg hos BBC, og før det med Universal Credit, som er et regeringsprogram i Storbritannien, og det var dér, jeg begyndte min produktrejse.

Vi ved, det er en af de lidt tilfældige: »Wow, hvordan endte jeg her?« Men ja, det skete.

Hannah Clark: Wow. Ja, det er utroligt, og jeg vil meget gerne dykke lidt mere ned i det. I dag vil vi fokusere på, hvordan interessenthåndtering udvikler sig, efterhånden som vi klatrer op ad stigen inden for produktledelse, hvilket er en rejse, du kender særdeles godt.

Lad os begynde med at sætte denne diskussion ind i en ramme om at kunne se sig selv i produktet, hvilket er noget, du tidligere har nævnt, ser meget forskelligt ud fra den ene rolle til den næste. Hvordan ser det ud for dig gennem de forskellige stadier af din karriere?

Debbie McMahon: Ja, det er virkelig interessant, ikke?

Da jeg begyndte, tror jeg, at jeg forsøgte at forblive denne slags neutrale part. En, der tænkte: »Nej, jeg har faktisk ikke nogen holdning. Jeg har ingen aktie her. Hvad siger beviserne? Hvad har interessenterne brug for? Hvad har virksomheden brug for? Hvad siger vores kunder?« Og så sidder man i denne mærkelige verden midt imellem, og til sidst indså jeg vist, at det ikke rigtig fungerer.

Det fungerer sikkert for de fleste ting, men i sidste ende fungerer det ikke for alt, for hvor er din egen mening? Det er også det, der får produktet til at hænge sammen. Det skal være sammenhængende, det skal føles som om, det giver mening, og hvis du går med: »Her er alle andres synspunkter, og jeg samler dem bare og finder ud af, hvor den bedste mulighed er«, så tror jeg ikke, det kommer til at fungere i sidste ende.

Nu, hvor jeg er i rollen som produktchef, har jeg gjort min position helt tydelig og sagt: »Det, jeg virkelig går op i lige nu, er, hvor mobile-first vi er, når vi bygger vores produkter.« Ikke kun det endelige resultat, men også hvordan vi bygger dem, hvordan det hænger sammen med dataene og beviserne på, hvordan folk bruger dem, og også den oplevelse, jeg ønsker, at vores kunder skal have.

Jeg ønsker, at det skal være en mobile-first-oplevelse. Det handler om, at jeg skal kunne gå tilbage og sige: »Se, det her er det, der har ændret sig.« Min nuværende chef sagde det meget fint for et stykke tid siden: »Jeg ser altid på begyndelsen af året og derefter på slutningen af året og spørger: Hvad ville ikke være sket uden mig?«

Og for produktfolk kan det nogle gange være ret svært, og derfor har jeg denne tanke om, at man skal kunne se, hvad der er ens eget, og hvad ens bidrag til produktet er, på en måde, der naturligvis ikke bare handler om ens egen mening, men som giver mening. Den anden ting, jeg bliver ved med at tale om lige nu, er, at mit team, som lytter til dette, hver dag vil sige: »Hej, ja, mobile-first.«

»Det har vi hørt, Debbie. Vi ved det, vi er på vej.« Knapperne i min side er forfærdelige. De har alle forskellige størrelser, farver og former, og undskyld, Darcy, men hun ved det, og når jeg ser på det, tænker jeg: »Nej, det repræsenterer ikke mig.« Det er noget, jeg går op i, og jeg tænker: »Nej, det er ikke en god nok oplevelse.«

Er det det vigtigste? Nej, sandsynligvis ikke, men det er noget, hvor jeg tænker: »Ja, lad os gøre noget ved det.« For det er her, jeg kan afspejle kvaliteten af oplevelsen og hvor eksklusiv jeg ønsker, at vores oplevelse skal være for vores kunder – og også for mine teams.

Hannah Clark: Vi talte lidt om nogle af dine teammedlemmer, og jeg vil gerne tale lidt om relationer. Du nævnte tidligere, at relationen mellem produkt og teknik sandsynligvis er den vigtigste for produktledere. Hvordan har den relation udviklet sig for dig, efter at du er gået fra en direktørrolle til en produktchefrolle, hvor du arbejder direkte med teknologidirektører?

Debbie McMahon: Ja. Jeg kan ikke understrege nok, hvor vigtig jeg synes, den relation er.

Vi taler om interessenter, og om hvor vigtigt det er for en produktperson at arbejde med interessenter. Dine teknikkolleger er ikke dine interessenter. De er nærmere din anden arm, sådan som jeg ser det. Uden dem kan ingen af jer rigtig få noget gjort, hvilket faktisk er ret unikt, tror jeg, når man begynder at tænke over roller.

De fleste kan i sidste ende selv få ting gjort, men produktchefer og teknikere kan virkelig ikke. Du kunne godt bygge noget, men hvad ville du bygge? Og du kunne godt finde ud af, hvad der skulle bygges, men hvordan ville du bygge det? Det er bare to sider af samme sag. Jeg tror, det, jeg fandt virkelig interessant, var, at jeg har haft nogle meget stærke – jeg tror, vi kalder dem kollegiale relationer – mange forskellige steder, hvor jeg har arbejdet. Alice, hej Alice, som er min tekniske direktør her hos The Financial Times. Vi havde en meget leverancefokuseret relation. Ja, vi fokuserede på vores resultater. Hvad forsøger vi at opnå, og hvordan indretter vi denne organisation, så den kan lykkes?

Vi havde vores tre vigtigste prioriteter og vores fælles mål, og hver gang vi mødtes, gennemgik vi disse tre ting. Hvordan orienterer vi denne gruppe på 120 mennesker, så de får det her gjort, fordi det er de store resultater, vi skal opnå? Det, der er virkelig interessant, er, at jeg går ind i produktchefrollen og får denne meget stærke kollegiale relation med Rebecca.

Hej Rebecca, som faktisk tidligere var min chef i en anden sammenhæng. Det er sjovt, hvordan tingene vender tilbage, ikke? Jeg tænkte: »Det er fantastisk«, for jeg kendte allerede Rebecca, og vi havde et godt forhold som individer, men jeg kiggede mig omkring og tænkte: »De ting, vi taler om nu, er ret anderledes.«

Vi taler om, hvem der skal håndtere en bestemt leverandør. Går vi op i dette problem, snarere end hvordan vi skal løse det? Vi taler om størrelsen og omfanget af de forskellige produktgrupper, ikke længere om de enkelte stykker arbejde. Det er ikke radikalt anderledes, men det er subtilt anderledes.

Og jeg tror, det kræver tilvænning til den dynamik og til tanken om, at relationen nu ikke længere er bygget på vores behov for at få ting gjort hver dag, men i højere grad på, hvordan vi driver vores portefølje og en række produkter, særligt hos FT. Og jeg ved, at dette vil være lidt anderledes for nogle mennesker.

Hvis du arbejder med ét enkelt produkt – ét stort, samlet produkt – er det måske lidt anderledes, men FT har nogle porteføljeprodukter, som nu er meget adskilte. De interagerer ikke nødvendigvis med hinanden hver dag, så udvekslingen mellem dem er ikke rigtig til stede. Og derfor handler vores samtaler om: »Nå, vi kunne tale om denne ting, men den vedrører kun dette ene område af virksomheden.«

Men vi er nødt til at tale meget mere om de ting, der vedrører dem alle: meget mere om mennesker og meget mere om organisationens overordnede form. Og interessant nok meget mindre om arbejdet, hvilket på nogle måder er fantastisk, men på andre måder bringer os tilbage til min tidligere pointe. Du er så nødt til at finde andre måder at sikre, at du – særligt som produktperson – er repræsenteret gennem arbejdet.

Hannah Clark: Ja. Okay. Jeg vil gerne grave lidt dybere ned i dette. Jeg synes, det er virkelig fascinerende, hvordan arbejdets omfang og karakter ændrer sig så meget, når man går fra den ene rolle til den næste.

Lad os tale lidt om at lede en leveranceenhed som produktdirektør sammenlignet med at lede en virksomhedsorganisation som produktchef. Hvad er forskellen på ledelsestilgangen, og hvad er nogle af de taktiske forskelle i forhold til, hvordan din dag ser ud?

Debbie McMahon: Det er interessant. Jeg talte faktisk med en af mine produktdirektører om det i går. Han spurgte, hvordan jeg nød rollen, og jeg sagde, at jeg følte…

Jeg plejede at sidde her i en seniorlederrolle i organisationen, men jeg vidste, hvad mit ansvarsområde var, og det hele handlede om at få ting gjort. Naturligvis at træffe gode beslutninger og skabe gode resultater, men i sidste ende handlede det om at få ting gjort. Da jeg gik ind i produktchefrollen, havde jeg denne forestilling om: »Nu har jeg fem leveranceenheder. Vi har fire produktgrupper. Jeg har fem leveranceenheder. Det handler bare om at få ting gjort på tværs af fem forskellige områder. Det bliver det samme, bare større og mere kompliceret.«

Men det er det virkelig ikke. Jeg oplever, at meget mere af min tid går med ting, som jeg vil sige er ekstremt betydningsfulde for menneskers liv.

Hvor mange penge bruger vi på lønforhøjelser og forfremmelser i år? Hæver vi budgettet til uddannelse eller ej? Flytter vi folk rundt og holder op med at gøre nogle ting for at begynde på andre, hvilket vil ændre menneskers job? Det er den slags meget menneskefokuserede ting. Ja, det kommer naturligvis med en produktvinkel, men det er meget menneskeorienteret og selve ledelsens reneste form.

Jeg har 100 mennesker. Det er mange mennesker. I FT’s produkt- og teknologiorganisation er der, tror jeg, 450 fastansatte og yderligere 100 kontraktansatte. Det er mange mennesker, som vi som gruppe skal sørge for at støtte korrekt. Men det, jeg også har fundet virkelig interessant, er, at fordi mit ansvarsområde som direktør var relativt bredt – du havde 12 teams – kunne jeg være ret tæt på arbejdet. Ikke involveret i detaljerne, men jeg følte, at jeg kunne formidle de budskaber, involvere mig, hvor det var nødvendigt, hjælpe, støtte og fjerne blokeringer.

Det er meget, meget vanskeligere i en produktchefrolle. Jeg tror, der er 28 teams nu. Og som jeg sagde før, er nogle af dem meget forskellige. Du arbejder inden for meget forskellige områder, som ikke nødvendigvis hænger sammen, så det handler om at finde de tråde, du kan trække i. Derfor er noget som mobile-first så stærkt, fordi det er en tråd, der kan fungere for alt.

Men det, jeg har oplevet, er, at jeg faktisk ender med at dykke ned i detaljerne – længere ned i detaljerne, end jeg gjorde som direktør – i et meget lille antal ting.

Det fandt jeg fascinerende. Jeg tænker: »Det meste af min tid er jeg heroppe, ret langt væk fra arbejdet, hvor jeg tænker på organisationen og på, hvordan vi arbejder sammen med resten af FT, hvilket vi kommer nærmere ind på senere.« Men jeg har tænkt: »For at få den indflydelse, jeg ønsker, er jeg nødt til at fastlægge…« Det er altid tre ting.

Alle, der kender mig, ved, at jeg er lidt besat af, at ting kommer i tre. Så hvad er de tre ting? Jeg har sagt: »Her er de tre ting i begyndelsen af dette år.« Jeg har skrevet dem ned, fortalt dem til hele mit team og fortalt dem til folk, der arbejder for mit team. »Det er de tre ting, jeg virkelig går op i, og som jeg vil involvere mig i.«

Vi arbejder med indholdstransformation lige nu. Jeg kiggede på designene og sagde: »Er denne hvide farve virkelig det, vi ønsker?« Og først bagefter tænkte jeg: »Det ville jeg ikke have gjort for seks måneder siden. Jeg ville bare ikke have været involveret på det detaljeringsniveau.«

Det er virkelig interessant, men det er kun på et lille antal områder. Det er helt bogstaveligt tre ting. Det kan man ikke gøre ret mange steder, men det er min måde både at føre mig selv ind i produktet igen og at holde mig forbundet med, hvor vi er på vej hen. Hvad er vores strategi? Hvilken indflydelse ønsker vi at have på vores virksomhed og på vores kunder?

Resten af min tid bruger jeg på noget helt andet.

Hannah Clark: Jeg er virkelig vild med den indsigt i balancen mellem det makro- og det mikroskopiske: mikro, hvor du kan skabe en betydelig indflydelse, og makro, hvor din tid skal fordeles. Det er en virkelig god tilgang.

En anden ting, jeg gerne vil tale mere om i relation til relationer, er betydningen af at forstå den interessents opgave, der står foran dig. Interessenten eller armen, afhængigt af hvem du taler med. Kan du fortælle mig, hvordan det ser ud, og hvorfor du mener, det er så afgørende for din rolle som produktleder?

Debbie McMahon: Ja, helt sikkert. Jeg tror, dagene er forbi, hvor produktfolk kunne leve i et vakuum og sige: »Det eneste, jeg går op i, er, at kunden er glad, og at kunden har det, han eller hun har brug for.« Nej, det er ikke det, vi er her for at levere. Hvis du arbejder i en kommerciel organisation eller endda i en ikke-kommerciel organisation, som har specifikke resultater, den skal opnå – såsom omkostningsreduktion eller omsætningsvækst – skal du kunne sætte alt det, du gør, ind i en forretningsmæssig sammenhæng.

Det kan være meget kommercielle dele af virksomheden, som vi har hos FT. Vi er en abonnementsforretning, en salgsforretning og en annonceforretning. Eller det kan være lidt andre dele. Vores journalister er også virkelig vigtige interessenter for os, fordi det er dem, der får tingene ud i den store vide verden.

Vores produkt er vores journalistik. Og hvis du ikke forstår, hvordan disse mennesker har brug for at udføre deres arbejde – og jeg mener ikke kun, hvis du arbejder med interne værktøjer. Folk vil sige: »Hvis du arbejder med interne værktøjer, er de naturligvis dine kunder.« Ja, fantastisk, det er meget vigtigt. Men selv hvis du ikke arbejder med interne værktøjer, er det i sidste ende sådan, dit produkt bliver leveret til dine kunder.

Det er journalisterne, der skriver artikler, og de skal have artiklerne ud på webstedet. Det er grundlæggende sådan, dit produkt bliver leveret. Eller det sker gennem de markedsføringsbudskaber, der kommunikeres, eller sælgeren, der taler med en kundeansvarlig, eller virksomheden, der måske ønsker at købe dit produkt.

Hvis du ikke forstår, hvordan de kommunikerer med de mennesker, de møder, hvad de siger om dit produkt, hvilken feedback de får, og hvordan de driver deres forretning – samt hvordan de bliver målt og ledet, og hvilken rapportering de har brug for – så mangler du en enorm brik i puslespillet.

I 2023 startede en ny produktchef i vores fastholdelsesområde. Det var et område, som vi faktisk ikke havde investeret ret meget i. Vi havde brugt meget energi på kundeanskaffelse de foregående par år i dialog og enighed med vores kolleger i den del af virksomheden.

Men nu skulle vi investere meget mere i fastholdelsessiden. Jeg bad produktchefen om at bruge meget længere tid som en del af sin onboarding sammen med kollegerne i den del af virksomheden og ikke kun deltage i de overordnede driftsmøder, som vi allerede deltog i, men også gå til deres detaljerede ugentlige møder og deltage i de samtaler, de havde med deres ledere, for at forstå, hvilke spørgsmål de blev stillet, hvordan de rapporterede, og hvordan de traf beslutninger om at bruge deres penge og på markedsføringskampagner.

Han kom tilbage med nogle fascinerende indsigter, som vi uden det ekstra niveau af data simpelthen ikke ville have fået, herunder nogle ting, hvor det viste sig, at vi brugte forskellige tal til at beskrive den samme ting. Det var tydeligvis dér, noget af den forvirring, vi tidligere havde haft i nogle af disse samtaler, kom fra.

Og så tænker man: »Wow, okay. Der er ingen grund til det. Det er bare to forskellige afdelinger, som har et lidt forskelligt fokus og er endt en smule – ikke i forskellige retninger, men bare lidt parallelt i forhold til hinanden.« Det mindede mig om, hvor vigtigt det er virkelig at komme ind under huden på den person.

En af mine gruppeproduktchefer observerede en person, der redigerede et nyhedsbrev, kort efter at hun var startet, fordi hun arbejder meget mere med indholdsdelen af virksomheden. Hun så, hvordan en person brugte næsten to timer og næsten nåede til slutningen, men blev meget forstyrret af det miljø, hun befandt sig i, og derefter var nødt til at gå omkring 20 minutter tilbage i arbejdet. Det gav hende virkelig en forståelse af koncentrationen og af, at man er nødt til at få en fornemmelse af helheden.

Man kan ikke bare gøre det lidt efter lidt. Bare det at forstå denne verden, som vi ikke selv lever i, var utroligt stærkt for hende. Men hun kan naturligvis også fortælle historien til mig og sine kolleger for at hjælpe dem med at forstå. Og jeg tror ikke, vi nogensinde kommer til at udføre disse menneskers arbejde. Måske nogle gange – hvem ved?

Nogle produktchefer skriver virkelig godt og bliver journalister. Det er helt sikkert sandt. Men evnen til både at have empati og den viden, der skal til for at kunne tale troværdigt, synes jeg er virkelig vigtig.

Hannah Clark: Jeg er glad for, at du nævnte empati, for jeg vil også gerne tale om eksterne relationer.

På produktchefniveau er det naturligvis endnu et meget vigtigt aspekt af rollen at håndtere de eksterne interessenter. Hvordan håndterer du effektivt relationer til leverandører, partnere og branchekolleger, samtidig med at du bevarer fokus på interne prioriteter?

Debbie McMahon: Wow. Lad være med at åbne LinkedIn.

Det er én ting. Okay, det er et dårligt råd, men nogle gange skal du virkelig ikke åbne LinkedIn. Det er fantastisk, at du opdaterer dit job eller får en ny jobtitel, og pludselig får du en million LinkedIn-beskeder fra vidunderlige, søde mennesker, der lykønsker dig – men også fra tusind leverandører, der vil sælge dig noget, du bestemt ikke vidste, du havde brug for.

Vi får det på alle niveauer, men hver gang jeg enten har skiftet job eller er blevet mere senior, bliver det mere og mere ekstremt. Så én ting, jeg vil sige, er til alle derude, som prøver at sælge mig noget: Jeg skal nok fortælle dig, hvis jeg har brug for det, for det er den eneste måde at håndtere det på. Det er noget, som teknologidirektøren hos FT og jeg bruger en hel del af vores tid på.

Hvem taler med hvem? For det første skal vi sikre, at vi ikke laver det samme arbejde, for det er spild af den begrænsede tid, vi har. Men også: Hvem er bedst placeret til at have disse samtaler, så vi sikrer, at vi lærer om de ting, vi har brug for at lære om, uden bare at være et makkerpar, hvor vi begge går ind i samtaler, fordi det føles mere trygt?

Man er nødt til at have stor tillid til hinanden og kunne sige: »Det er fint. Du kan stille mine spørgsmål. Du går og taler med dem.« Og meget af tiden siger jeg til Rebecca: »Det første, vi går op i, er: Er denne teknologi god?« For det meste er vi ret tydelige omkring kundeudbyttet, så det er dér, man bruger meget tid.

Det er det samme internt i organisationen, men dér vil jeg sige, at jeg har fundet det meget stærkere at have teknologi-, produkt- og ofte også datarelationerne repræsenteret samtidig. Tidligere har jeg oplevet, at når man siger: »Du taler med denne del af virksomheden, og du taler med den anden del«, så ender man nogle gange i ret cirkulære samtaler.

Det er stærkt at kunne være der og sige: »Vi er ikke en samlet front imod organisationen. Vi har talt om og drøftet dette, så I får vores samlede synspunkt, men I får også vores samlede viden, information og spørgsmål.« Vi behøver ikke gå væk og holde endnu et møde, fordi der blev stillet et mere teknisk spørgsmål eller noget i den stil.

Hos FT har vi det, der kaldes søjlebestyrelser, som er en måde at samle disse mennesker på, men også nogle af de virkelig vigtige interessenter, så vi kan gøre det samme med dem. Vi ønsker ikke nødvendigvis at diskutere det samme spørgsmål eller den samme udfordring med redaktionen og derefter med annonceafdelingen. Så hvordan skaber vi fora, hvor vi kan gøre det her? Folk kan høre ting, men de kan også stille spørgsmål, og de kan høre hinanden.

Det er ikke altid bare os, der giver information og tager information tilbage. Det er mere sådan: »Kan I se, at der er en smule uoverensstemmelse her? I foretrækker dette, men i denne del af virksomheden foretrækker de det. Måske er vi ikke nødvendigvis de mennesker, der skal afgøre det. Måske skal I to tale sammen.«

Jeg synes også, det er virkelig interessant, hvordan man sikrer, at man samtidig fokuserer på at få arbejdet gjort og på sine teams. Meget af det handler om at sikre, at man indsamler den information, man har brug for, og finder tid til at formidle den.

Hver uge lærer jeg igen: »Nej, du er nødt til at gentage ting. Gentag dem. Gentag dem mere. Gentag dem endnu mere. Ja, gentag dem igen.« Det er en lektie, ingen af os nogensinde kan lære nok. For uanset hvor ofte du tror, du har sagt noget, har du aldrig sagt det nok.

For mig har det handlet meget om, at jeg har lært noget, og måske i tidligere roller i min karriere – fordi formidling af information ikke er en af mine stærkeste sider – ville jeg ofte tænke: »Ja, fantastisk. Det er meget vigtig information. Jeg gemmer den.« Men nu tænker jeg: »Nej. Vent. Hvem er mit middel til at fortælle det videre?«

Jeg er nødt til at fortælle det til nogen. Måske hele mit team, måske en bestemt person. Hvem har brug for at vide det? Jeg gør det efter hver samtale, jeg har, og spørger: »Hvem har brug for at vide det her?« Der må være nogen, for det kan ikke bare være mig. Det er blevet en meget bevidst indsats for at sikre, at det er en del af den måde, jeg fokuserer internt på.

Jeg har fortalt dig, hvad jeg har lært. Nu kan du gøre noget med det, fordi du ofte er den person, der kan få noget gjort.

Hannah Clark: Når du fortæller mig det her, begynder det at gå op for mig, hvor meget mestring du skal have over dine kommunikationsevner, og hvor meget empati det kræver at håndtere alle disse forskellige parter på det niveau og med den dybde af information, som hver af dem har brug for, samtidig med at du kan delegere.

Det er fascinerende at lytte til, og jeg vil gerne tale lidt mere om kommunikation, næsten i betydningen følelsesmæssig mestring, eller hvordan du møder op for dit team. Der findes for eksempel en populær fortælling om at tage sit autentiske jeg med på arbejde. Jeg ved, at…

Debbie McMahon: Jeg har holdninger til det her. Jeg har holdninger til det her.

Hannah Clark: Det er præcis det, jeg gerne vil høre. Hvad tænker du om at tage sit autentiske jeg med på arbejde? Fortæl mig om din tankeproces omkring denne fortælling.

Debbie McMahon: Det, jeg vil sige, er, at helt ærligt ønsker ingen, at du tager dit autentiske jeg med på arbejde. Det er min kontroversielle holdning. Selvfølgelig er der altid en undtagelse.

Der findes én ud af en million. Der er måske nogen derude, som siger: »Nej, jeg vil have hele pakken, med alle dine fejl og mangler, og det er sådan, jeg bliver inspireret af dig.« Men 99,9 % af mennesker ønsker ikke det. De ønsker ikke at vide, at du har hovedpine, at du er blevet uvenner med din partner, eller at du har et fladt dæk på bilen.

De har også alle de problemer, og de håndterer alle de ting og mere til. De vil ikke høre om dine. Du er deres chef. Derfor er dine relationer til ligemænd – de måder, du får støtte på, og den der følelse af, at det kan være ensomt på toppen, som jeg er sikker på, at vi kommer ind på – virkelig sande.

Hvis du begynder at læsse af på dit team, vil de bare tænke: »Åh, du er den, der bestemmer. Hvis du ikke kan løse det, hvilken chance har jeg så?« Den anden ting er, at folk gerne vil høre om ting. De ønsker ikke, at du skal være perfekt. De ønsker ikke, at du skal være som en robot, der bare siger: »Jeg har det fint. Alt er godt. Tak. Farvel.« Det ønsker ingen heller.

Så ja, som med alt andet skal du finde en vidunderlig balance. Jeg taler om de rodede ting, jeg har gjort, de fejl, jeg har begået, og de dårlige beslutninger, jeg har truffet, og folk vil gerne høre om det – men virkelig kun bagefter. De vil ikke rigtig høre om det, mens det sker, og ofte vil de ikke engang høre om det på de tidspunkter, hvor det måske er relevant.

Jeg taler normalt om nogle af de værste beslutninger, jeg nogensinde har truffet. Jeg er et menneske, og jeg har truffet masser af dårlige beslutninger, men det var i mit tidligere job eller jobbet før det, fordi det giver folk en vis tryghed: »Hun er nok ikke så slem denne gang. Hun begår ikke de fejl med os. Vi er i trygge hænder.«

Selvfølgelig ved de, at det ikke rigtig er sandt. Jeg husker altid en gang, hvor jeg arbejdede med Universal Credit, og vi var under stort pres. Et par ting var gået helt galt. Den ene af dem meget uventet, og den skulle løses virkelig hurtigt.

Det var dengang, vi alle stadig var på kontoret, så alle sad lidt omkring, og mit team sad ved disse to rækker skriveborde. En af kvinderne på mit team vendte sig mod mig og sagde: »Hvad skal vi gøre, Debbie?« Og jeg sagde bare: »Jeg ved det ikke.« Og det var fuldstændig det forkerte at gøre i det øjeblik.

Jeg kunne mærke det: skuldrene hævede sig, spændingen steg, de lidt bange blikke blev endnu mere bange og forvirrede. Ingen ønskede selvfølgelig, at jeg skulle lyve og sige: »Lad os bare gøre denne tilfældige ting.« Men det, de havde brug for i det øjeblik, var tryghed.

De havde ikke brug for, at jeg sagde: »Åh, gå ind på toilettet og sig det der, eller sig det til den anden produktchef eller min chef.« Efterfølgende, da vi var kommet igennem situationen og til sidst havde fundet ud af, hvad vi skulle gøre, kom et par af dem hen til mig og sagde: »Vi hadede virkelig, at du gjorde det. Gør aldrig det igen. Det var forfærdeligt. For hvis du ikke vidste, hvad du skulle gøre, hvilken chance havde vi så?«

»Vi troede, det hele ville blive en katastrofe, og at det ikke kunne løses.« Og jeg tænkte: »Det er en interessant måde at se det på.« Det handler om, hvad folk har brug for fra dig i øjeblikket, og om at gøre sit bedste for at give dem det.

Samtidig skal du stadig være et rigtigt menneske og ikke lyve eller lade som om, tingene er bedre, end de er. Men du skal også huske, at du bærer et større ansvar, og at det er din opgave at bære det. Når du har brug for støtte, skal du gå et andet sted hen og ikke give det videre til dit team og forvente, at de støtter dig tilbage.

Nogle gange vil de gøre det alligevel, bare fordi livet er, som det er. For længe siden spurgte nogen mig i et af disse interviewspørgsmål: »Hvad ville dit team sige om dig?« Jeg havde faktisk ikke rigtig spurgt folk direkte, så jeg fandt på nogle ting og gik derefter tilbage til mit team og spurgte dem: »Hvad ville I sige?«

De sagde: »At du spiser alle kiksene og aldrig køber nogen.« De sagde det for sjov, men det var sandt. Og jeg tænkte: »Det er en måde, I alle kan støtte mig på. Fantastisk. I kan købe kiksene; det er fint. Jeg behøver ikke købe dem.«

Men i den form for tryghed og støtte, og også i accepten af, at alle har ting, der foregår, og problemer, skal du holde dine egne for dig selv, men du skal tage nogle af dit teams problemer væk fra dem, fordi det er dit job.

Hannah Clark: Jeg elsker denne indsigt, og jeg elsker også anekdoterne, som virkelig illustrerer, hvordan denne balance ser ud i praksis.

Du deler naturligvis ikke alle dine tanker med dit team, men nogle gør du. For eksempel dine tanker om designet og den slags ting, du fokuserer på. Hvordan griber du delegeringen an? Hvordan delegerer du tanker og præferencer til andre ledere i stedet for bare at delegere opgaver, som du sandsynligvis ville have gjort i tidligere roller?

Debbie McMahon: Ja, helt sikkert. For mig handler balancen om: Hvor kan bilen køre galt, og hvor kan bilen måske bare tage en lille omvej eller køre lidt ustabilt? Derfor tænker jeg altid på: Hvad er konsekvensen af dette valg? Hvad kan der ske her? Og hvis bilen kan køre galt, så bliver jeg mere involveret.

Jeg delegerer ikke nødvendigvis bare en opgave, men min tilgang til delegering bliver delegering med aktiv støtte. Jeg er der og siger: »Ja, det her er svært, og det har konsekvenser. Hvad har du brug for fra mig?«

Resten af tiden er du nødt til at acceptere – og nogle gange bide tænderne sammen og tænke: »Det var ikke det, jeg ville have gjort.« Men det er okay, for hvordan kan du være 28 steder på én gang?

Hvis du prøver at være 28 steder på én gang, garanterer jeg, at du ikke er rigtigt til stede nogen af stederne. Og det hjælper ikke. Men det handler også om at anerkende dit teams styrker og kunne sige: »Det her er faktisk noget, denne person er virkelig god til.« Så selv hvis det har store konsekvenser, kan jeg faktisk give slip og lade dem arbejde videre.

Men her er der noget, denne person aldrig har gjort før. Hvordan sikrer jeg derfor, at jeg – uanset om det er noget, der har store konsekvenser eller ej – har givet dem tilstrækkelig støtte og de rigtige værktøjer, så de i det øjeblik både kan lære og føle sig tilstrækkeligt støttet?

Det er en virkelig vanskelig balance. Det er hele tiden: »Er jeg blevet for involveret i det her? Måske ikke. Måske ikke nok. Lidt mere involveret.« Og igen var det en af de samtaler, jeg havde med min produktdirektør i går: Jeg spurgte bare: »Får jeg den balance rigtigt for dig? Føler du, at jeg er tilstrækkeligt involveret og giver dig nok støtte?«

Der er en reel risiko for, at folk føler sig ignoreret eller bare får beskeden: »Kom videre. Du ved, hvad du laver, du er en seniorperson.« Svaret var for det meste ja, men jeg tror ikke, der er noget enkelt svar.

Og noget, jeg altid skal huske – og det gælder os alle, jo mere senior vi bliver – er, at det, vi selv ønsker fra vores ledere og chefer, ikke nødvendigvis er det, vores medarbejdere ønsker. Jeg er meget sådan en: »Nej, lad mig være. Jeg har styr på det. Lad mig være, så ordner jeg det selv.«

Jeg er sådan en »hold dine kampvogne væk fra min græsplæne«-person. Jeg tænker: »Nej, det her er mit område. Lad mig være.« Men sådan er alle andre ikke. Hvis du kopierer din egen stil over på andre uden virkelig at undersøge, hvad de har brug for, kan du ende med et stort misforhold: Nogle tænker: »Du har bare ladet mig være«, mens andre tænker: »Ja, det er præcis det, jeg ønsker«, fordi de minder om dig.

Du er nødt til at finde balancen, og meget af det handler om at sige: »Sådan er jeg som leder, og det er det, jeg naturligt ville gøre. Hvordan fungerer det for dig?« Du skal bare være ærlig omkring det. Vi kan ikke være alt for alle.

Og hvordan hjælper du dit team med at bruge hinanden? Hvis der er noget, du ikke er god til, er der sandsynligvis nogen i den gruppe af ligemænd, som er god til det. Så hvordan kan du matche dem og sige: »Det behøver ikke altid være mig. Hvad med at arbejde sammen med denne person om det?«

Hannah Clark: Jeg tror, det er en virkelig vigtig pointe, som kan hjælpe os på alle niveauer: at være meget opmærksomme på, hvordan vi selv er. Jeg tror, mange misforståelser og meget friktion kunne undgås ved blot at forstå vores naturlige måder at være og arbejde på. Jeg sætter virkelig pris på, hvordan du inddrager det i samtalen.

Du nævnte dog lidt om at blive ladt alene. Lad os tale om ensomhed på toppen. Klichéen om, at det er ensomt på toppen. Hvordan føles det egentlig? Jeg tror, at vi, før vi træder ind i en ledende rolle, har en forestilling om, hvordan det ser ud, men i praksis virker det meget anderledes, end man skulle tro.

Hvilke strategier har du fundet effektive til at håndtere den form for ensomhed, og hvordan føles det egentlig?

Debbie McMahon: Ja. Ja. Jeg tror, det er uundgåeligt. Den kliché er bare sand. Men det behøver ikke kun være dårligt. Det behøver ikke kun være dårligt for alle. For mig er der tre ting.

For det første: Hvem er din gruppe af ligemænd? Bliv involveret i den, uanset om det er en gruppe produktdirektører, din tekniske ligemand eller tekniske direktør, eller teknologidirektøren og den kommercielle direktør. Find dem. Hos FT har vi en gruppe af ligemænd, som også omfatter den ansvarlige for cybersikkerhed samt den ansvarlige for porteføljer og programmer. Det er en god gruppe mennesker, som alle er meget forskellige, som du kan forestille dig.

Du er meget forskellig fra dem, og du kan læne dig op ad dem og sige: »Du ved mere om økonomi end jeg gør«, eller »Rebecca, du er helt sikkert bedre til at tale med leverandører end jeg er.« At være virkelig ærlig og dele byrden er bestemt én ting.

For det andet skal du finde ud af, hvor din modstandskraft kommer fra som menneske. Nogle af os får den indefra. Jeg henter styrke i mig selv. Andre får den fra andre mennesker. Andre igen får den fra værktøjer og teknikker. Find ud af, hvor din modstandskraft kommer fra, og hvad du skal gøre for at holde den oppe. For nogle handler det om, hvordan man arbejder, hvordan man holder pauser, og en masse forskellige andre ting.

Men tænk over, hvor du henter din modstandskraft, og hvordan du bevarer den. For det tredje skal du sørge for at have frirum uden for arbejdet, hvad enten det er at beklage dig til dine venner – ikke om fortrolige ting, men om at noget var virkelig svært – eller at have en, der kender dig som person, kan holde dig jordnær og også fortælle dig: »Du gør det fantastisk.«

De ved måske ikke noget om arbejdet, men det er netop den slags, du har brug for. For nogle mennesker er det deres børn eller partner. For andre er det at dyrke motion og få at vide, at de gør det godt, og derefter overføre den følelse til arbejdet.

Du har brug for noget, der hjælper dig med at træde lidt ud af arbejdsmiljøet, men også minder dig om, at du er et menneske, en rigtig person, og at du gør det godt. Du gør det uundgåeligt ikke perfekt, men du gør det godt. Og så længe du gør dit bedste, er det alt, du kan gøre.

Hannah Clark: Det har været en så fascinerende samtale. Debbie, jeg sætter virkelig pris på den empatiske tilgang, du har delt med os i dag. Jeg vil gerne takke dig mange gange for nogle af de taktikker, indsigter og anekdoter, du har delt. Det har været utroligt værdifuldt. Hvor kan lytterne følge med i, hvad du laver online?

Debbie McMahon: Send mig endelig en besked på LinkedIn. Det er helt oprigtigt fint – bare ikke hvis du prøver at sælge mig noget. Du kan finde mig på LinkedIn. Jeg er ikke den store skribent, så jeg skriver ikke så meget, men jeg lægger lidt op om vores arbejde og de ting, vi laver både hos FT, og jeg beklager mig også af og til over ligestilling for kvinder og den slags.

Så folk vil normalt finde det interessant. Så ja, følg mig endelig, og tag kontakt, hvis der er noget, jeg kan hjælpe dig med.

Hannah Clark: Dejligt. Tak, fordi du var med.

Debbie McMahon: Det var en fornøjelse.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Du kan abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe for flere gode indsigter, vejledninger og værktøjsanmeldelser. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på Product Manager, uanset hvor du henter dine podcasts.