Hvordan tværfunktionelt samarbejde styrker produktvækst (med Natalie Mandriko fra GroundTruth)

Michael Luchen

Vi ved, at samarbejde er afgørende for succes, men hvordan guider man samarbejde på tværs af forskellige kompetencer? Og hvordan kan dette tværfunktionelle samarbejde gøre dit team klar til succesfuld vækst af dit produkt? I dag får vi besøg af en erfaren B2B- og B2C-produktchef, som kan hjælpe os med at besvare disse spørgsmål. Lyt med.

Dette er Product Manager Podcast, stemmerne fra et fællesskab, der skriver drejebogen for produktledelse, udvikling og strategi. Vi sponsoreres af Crema, et bureau for digitale produkter, der hjælper enkeltpersoner og virksomheder med at trives gennem kreativitet, teknologi og kultur. Læs mere på crema.us. Lyt videre for at få praktisk og autentisk indsigt, der kan hjælpe dig med at få succes i produktledelsens verden.

Godt så, alle sammen. I dag er jeg så heldig at byde

Natalie Mandriko velkommen i podcasten. Natalie er produktchef med erfaring inden for både B2B- og B2C-området. Hun fokuserer på at bruge data og guide samarbejde på tværs af flere afdelinger for at levere værdifulde og brugbare oplevelser for sine virksomheder.

Desuden spænder Natalies baggrund hele vejen fra softwareudvikling til kvalitetssikring og positionering, hvilket gør hende særdeles velegnet til at give os virkelig god indsigt i, hvad der skaber effektivt tværfunktionelt samarbejde. I øjeblikket arbejder Natalie med vækst som vækstproduktchef for WeatherBug, hvor hun administrerer partnerskaber og leder arbejdet med vækst i analyseområdet. Ved siden af dette er Natalie fællesskabsleder i Washington DC-området for to store grupper: UX DC og Miro DC-brugergruppen.

Hej Natalie, og velkommen til programmet.

Natalie Mandriko

Tak, Michael. Det er dejligt at være her.

Michael Luchen

Godt, så tværfunktionelt samarbejde og produktvækst. Er du klar til at gå i gang?

Natalie Mandriko

Ja, helt sikkert.

Michael Luchen

Lad os begynde med din personlige baggrund inden for produktvækst.

Natalie Mandriko

Ja, jeg tror, det giver mening at dele hele sammenhængen. Jeg begyndte min karriere som backend-softwareingeniør. Derfor forstod jeg, hvor vigtigt det er at forstå dataene og have strukturerede data i baggrunden. Derefter gik jeg videre til projektledelse og så til produktledelse, og nu føler jeg, at jeg kan samle hele historien om min udforskning med en dyb værdsættelse af data. Nu kan jeg bruge data til at påvirke produktets vækstkurver. Det er fantastisk, og jeg føler mig endelig hjemme i at se, hvordan det hele kan overlappe.

Michael Luchen

Det er fantastisk. Når vi tænker på tværfunktionelt samarbejde, hvor kommer det så ind i billedet? Og hvorfor er tværfunktionelt samarbejde en forudsætning for produktvækst?

Natalie Mandriko

Før i tiden følte jeg, at det var mit privilegium at forstå hver rolle i softwareudviklingscyklussen, fordi jeg virkelig holder af mennesker og produkter, og den måde, jeg bygger produkter på, er ved at engagere mennesker i at bygge produkterne. For mig var det en naturlig tilstand. Men det var virkelig svært at overbevise folk om bare at gøre det rigtige, have tværfunktionelt samarbejde og bygge med kvalitet.

Nu har jeg andre greb. Jeg siger: Okay, du skal ikke kun gøre det rigtige, det er også gavnligt for dit produkt, og lad mig vise dig en ramme for hvordan. Et vækstorienteret tankesæt i teamet kræver tværfunktionelt samarbejde. Det betyder, at vi får forskellige perspektiver fra ingeniørarbejde, data og marketing, så de mest presserende udfordringer for vores produkt bliver belyst. Derefter udvikler vi løsninger sammen med udgangspunkt i designtænkning. Nu har vi flere løsninger fra forskellige perspektiver, og teamet føler sig engageret og investeret i resultatet, som er et godt produkt til gode mennesker.

Michael Luchen

Ja, det er virkelig godt. På mange måder skaber investering i dine medarbejdere netop de resultater, du leder efter fra et produktperspektiv.

Natalie Mandriko

Ja, lige præcis. Jeg føler mig virkelig hjemme her. Det er mit område.

Michael Luchen

Det elsker jeg. Lad os skifte gear lidt og lægge nogle grundsten for, hvad tværfunktionelt samarbejde er. Helt enkelt: Hvad er det, der skaber tværfunktionelt samarbejde?

Natalie Mandriko

Fra mit perspektiv kræver det at frigøre det tværfunktionelle samarbejde ikke kun, at jeg har folk i rummet eller på et Zoom-opkald. Jeg skal forklare, hvorfor det er personligt relevant for hver enkelt rolle. De skal kunne mærke, hvorfor de bruger tid sammen med mig, hvorfor vækst er vigtigt for deres rolle, og hvordan deres bidrag faktisk vil påvirke produktets fremtid.

Michael Luchen

Det er virkelig godt. Det med at begynde med hvorfor er noget, der let kan blive overset, især hvis man inddrager udviklere. Nogle organisationer tænker måske: Hvorfor behøver de at kende hvorfor? Men det er netop grundlaget for at skabe et tværfunktionelt samarbejde.

Ud over udviklere, hvilke andre roller indgår typisk i et tværfunktionelt team?

Natalie Mandriko

Det afhænger af det. Mine ti års erfaring som konsulent taler næsten for sig selv, også uden for manuskriptet. Jeg har faktisk et klistermærke fra en gruppe med ordene: Det afhænger af det. Det forestiller en bærbar computer, og hver gang jeg havde en samtale med en ny eller eksisterende kunde, satte jeg min bærbare foran dem, så de kunne se, at det umiddelbare svar ville være: Det afhænger af det.

Det er en lang historie for at sige, at samarbejde mellem forskellige specialister afhænger af de projekter, produkter eller initiativer, man gennemfører.

I min nuværende sammenhæng, hvor vi taler om vækstinitiativer i etablerede virksomheder, eksperimenterer jeg med en ramme. Jeg har en eksperimentansvarlig, som er en midlertidig rolle for en person, der deltager i et sprint. Hvis man kommer fra Scrum, er det nærmere et vækstsprint. Den eksperimentansvarlige kan i praksis være en marketingansvarlig, som står for et nyt eksperiment. Personen skal forstå, hvorfor de vil gennemføre væksteksperimentet, udføre eksperimentet, se resultaterne og gøre resultaterne til deres egne.

På den måde kan personen forstå, hvordan arbejdet skal udføres fremover for at sikre produktets vækst. Det er den første rolle: den eksperimentansvarlige. Den anden rolle, som jeg oplever fungerer, er dataanalytikeren. Man har naturligvis brug for data til at informere sine eksperimenter og se, hvordan de fungerer.

I min opsætning er det heller ikke en permanent rolle. Jeg kan have en produktchef, der gerne vil arbejde mere med data og forstå det analysesystem, vi bruger. Derfor vil jeg gerne have, at vedkommende er dataanalytiker i dette specifikke sprint eller initiativ i en kort periode. Den tredje og sidste rolle er vækstrådgiverne. Det er personer, der skal forstå, hvorfor vi udfører arbejdet, men som ikke behøver at være involveret i selve arbejdet. Tænk på en produktchef, der skal forstå, hvorfor dette væksteksperiment er vigtigt for produktets overordnede strategi eller køreplan. Og tænk på ingeniørerne.

Ingeniører er nogle gange ikke aktive som eksperimentansvarlige, men fungerer snarere som rådgivere. De forstår naturligvis teknologien og kan rådgive om, hvad vi kan og ikke kan gøre med den nuværende implementering, når det gælder eksperimenter. Det var grundlaget for mit seneste eksperiment, hvor vi optimerede push-notifikationer.

Jeg føler, at jeg har tre hovedroller, og afhængigt af projektets behov kan disse roller udfyldes af forskellige afdelinger. På den måde frigør man tværfunktionelt samarbejde ved at samle mennesker fra forskellige afdelinger i én gruppe og tildele dem midlertidige roller, så de kan se det fælles formål.

Michael Luchen

Interessant. Det handler altså virkelig om at finde ud af, hvilken udfordring vi forsøger at løse, hvem der skal være på teamet, og derefter næsten sætte titlerne til side. Du er måske ingeniør eller produktchef, men titlen træder i baggrunden til fordel for det tværfunktionelle samarbejde.

Natalie Mandriko
Det er rigtigt.

Michael Luchen

Hvad er så den vigtigste del af tværfunktionelt samarbejde?

Natalie Mandriko

Jeg har faktisk to vigtige punkter. Det første er empati. Når vi kommer fra forskellige baggrunde og har forskellige ansvarsområder, har vi ikke tilstrækkelig indsigt i andre menneskers roller og liv. Når man opretter disse teams for første gang, vil der naturligvis opstå friktion, fordi man skal forstå hinandens virkelighed. For at skabe en vellykket overgang fra manglende forståelse til fælles forståelse skal man have empati mellem teammedlemmerne. Det andet er, at selv når man har empati – og selv hvis man ikke har empati – skal man have en stærk forståelse af hvorfor. Man skal kunne kæmpe sig igennem processen og nå frem til destinationen sammen med teamet. Så grundlæggende vender vi tilbage til hvorfor, og mens man arbejder på at opnå dette hvorfor, har man brug for empati.

Michael Luchen

Ja, empati er så vigtigt. En af de metoder, vi har gjort til en vane på vores produktteams hos Crema, er at begynde nogle møder med en følelseshjuløvelse. Man kan google følelseshjul. Grundlæggende beder vi alle på et Mural-board om at sætte en prik og vise, hvordan de har det den dag. Du har ret: Folk kommer med så meget mere end det, de bringer med til mødet. De kan have noget uden for arbejdet, som de kæmper med, og når man kender den kontekst, kan alle møde op som ligeværdige og arbejde effektivt på tværs af funktioner.

Natalie Mandriko

Jeg elsker det, og jeg føler mig lidt usikker på at gøre det med mine egne teams, men det skal jeg.

Michael Luchen

Det kræver et skub. Selv når vi er begyndt på det, oplever vi ofte, at det er ubehageligt for kunderne. De tænker: Vent, skal jeg tale om mine følelser? Men når man har gjort det et par gange, oplever man, at det ikke kun gør det muligt at fokusere på mere effektive diskussioner i øjeblikket, men også skaber bedre og mere langvarige relationer.

Især nu, hvor alle hele tiden mødes over Zoom, er der altid mennesker på den anden side af skærmen. Når vi taler om at navigere i nogle af disse menneskelige udfordringer, hvilke udfordringer mener du så, at organisationer skal være opmærksomme på, når de opretter og guider tværfunktionelle teams?

Natalie Mandriko

Jeg synes, vi allerede har ramt den i vores seneste samtale. En af de største udfordringer er masser af empati. Det er ikke, fordi folk er onde. Det skyldes bare, at det miljø, vi skaber i organisationen, ikke frigør den medfødte kraft i at have empati med andre mennesker.

Jeg tror, de strukturelle udfordringer handler om afdelinger. Vi er nødt til at have afdelinger, ikke? Vi har brug for en følelse af kontrol og en følelse af at høre til i en bestemt gruppe. Ellers kan folk ikke se: Hvad er mit fællesskab? Hvis organisationen har over 200 medarbejdere, er der ingen fællesskabsfølelse, før man har sine nærmeste teammedlemmer, som man kan identificere sig med og dele sine arbejdsudfordringer med.

Det er naturligt, at vi ønsker struktur, så folk føler sig trygge i den. Det er også naturligt at have processer, som sikrer, at man ikke bliver overvældet af arbejdet, men ved, hvordan det skal udføres. Processer guider dig gennem arbejdet. Ulempen er, at når vi føler os så trygge ved afdelingerne og processerne, kan det være overvældende at opdage, at virkeligheden er langt mindre struktureret og meget mere rodet. Når man begynder at arbejde tværfunktionelt, for eksempel med at undersøge et produkt som et nyt produkt fra et konsulentperspektiv, er det meget ubehageligt. Det samme gælder, når man gennemfører de første initiativer i virksomheden eller arbejder med vækst. Det er særligt ubehageligt for mennesker, der er vant til at være trygge inden for afdelinger og eksisterende processer. Den største barriere er, at man nu skal føle sig mindre tryg, mindre komfortabel og mindre åben over for nye idéer. Man kan også føle sig mindre vidende, fordi tværfunktionel viden er en anden form for viden.

Jeg lytter meget for at finde ud af, hvordan jeg kan hjælpe folk med at slappe af og vise dem fordelene ved at være utilpasse. Så kan de selv beslutte sig for at deltage og prøve det.

Michael Luchen

Det er godt sagt. Jeg tror, at det at være utilpas i enhver rolle inden for produktarbejde sandsynligvis er den største udfordring.

Det ligger til grund for ønsket om effektive tværfunktionelle teams, men evnen til at acceptere følelsen af utilpashed er den største udfordring for enhver produktrolles succes. Uanset om man er produktchef eller arbejder med produktet på en anden måde, er meget af det, vi gør, rodfæstet i tvetydighed. Hvis man omfavner dette ubehag, kan der komme fantastiske ting ud af det, men det er meget svært. Jeg vil faktisk argumentere for, at det er sværere end at opbygge klassiske produktfærdigheder som at forstå og overvåge processer.

Natalie Mandriko

Det er rigtigt.

Ja, og godt sagt. Man vokser helt sikkert som person og får en større forståelse af den ultimative virkelighed. Derfor synes jeg, at det stadig er vigtigt at forstå, at hvis man begynder inden for produktledelse, bliver det en enorm personlig mulighed for at udvikle sig.

Michael Luchen

Ja, helt sikkert. Når vi nu taler om vækst, så lad os skifte gear og se på tilpasning med henblik på produktvækst. Natalie, hvordan tilpasser du tværfunktionelle teams til produktvækst? Når teamet er etableret, hvordan sørger du så for, at det arbejder mod produktvækst?

Natalie Mandriko

Nu vil jeg dele en ubehagelig virkelighed. Vi har dette begreb, HIPPO, som står for den bedst betalte persons mening. Når den person er med i rummet, kigger vi ofte op og ser, om vedkommende har et bestemt svar eller en bestemt holdning, som vi bare skal følge. Det er den nemme vej, selv om vi måske klager over en nøgle eller et produktivitetsproblem. Vi følger bare hans eller hendes retning. Samtidig frarøver vi os selv ansvar og ejerskab.

Den ubehagelige sandhed er, at jeg stadig skal arbejde med den højest betalte person i rummet og begynde med vedkommendes direkte perspektiv. Det bliver stadig en tilgang fra top til bund, når vi skal fastlægge produktstrategien. Jeg skal have dig til at tænke over, hvordan du måler den ultimative værdi, du skaber for dine brugere. I skal blive enige om, hvilken måling der er vigtigst for jer. Det vil hjælpe jer på vejen, hvis jeg oplever, at I mangler en dybere forståelse af vækst som disciplin.

Jeg kan tilbyde nogle skabeloner og måder at tænke på, men det er jeres ansvar at fastlægge produktstrategien. Det er jeres ansvar at fastlægge den vigtigste måling, som hele teamet skal følge. Jeg tager selv ansvar for at nedbryde én nordstjernemåling til forskellige håndtag, og så arbejder jeg sammen med teamet med disse håndtag for at flytte dem.

Michael Luchen

Kan du fortælle lidt om nordstjernemålingen? Hvad er en nordstjernemåling?

Natalie Mandriko

Begrebet burde være enkelt. Målingen skal vise, hvordan dit produkt skaber værdi for dine kunder. Et praktisk eksempel er Airbnb, hvor antallet af bookede overnatninger er den berømte måling.

Det er den ultimative værdi, ikke? Grunden til, at du bruger produktet som gæst, er at booke en overnatning. Grunden til, at du bruger det som vært, er at tilbyde din bolig, så du kan få bookede overnatninger og tjene penge på det. Det er transaktionen. Det ultimative mål for begge sider af markedet er antallet af bookede overnatninger.

Spørgsmålet handler derefter om hyppighed. Som gæst gør du det sandsynligvis måske én eller to gange om året. For dig vil den naturlige hyppighed derfor være antallet af bookede overnatninger pr. år. For værter vil den naturlige hyppighed være højere. De vil måske gerne have en booking hver måned eller endnu bedre hver uge, men man kan begynde med månedligt. Det månedlige antal bookede overnatninger viser, om værten har succes. Som platform har du succes, når der er flere bookede overnatninger. Det er dermed nordstjernemålingen for Airbnb. Den vender tilbage til produktets værdiforslag og til, hvordan man måler leveringen af denne værdi til kunderne.

Michael Luchen

Det er fantastisk. Når man har identificeret målingen, hvordan kan man så bruge den til at styre tilpasningen af det tværfunktionelle produktteam?

Natalie Mandriko

Som jeg nævnte tidligere, er nordstjernen ikke nok. Nu skal man nedbryde den, så den bliver relevant på de dybere niveauer i organisationen.

Hvis jeg har denne måling, skal jeg tænke: Hvad er de største faser, og hvordan kan jeg flytte målingen opad? Vi har for eksempel erhvervelse, hvor man vil erhverve flere brugere, og det kan flytte målingen op. Så har vi fastholdelse. Hvordan fastholder man brugerne? Hvordan engagerer man dem mere, så det kan føre til leveret værdi? Uden for dette har vi indtjening.

Hvis vi tænker på Airbnb-eksemplet, er det en del af billedet. Når man booker en overnatning, får Airbnb faktisk penge. Vi har altså tre hovedfaser: erhvervelse, fastholdelse og indtjening. Men det er stadig ikke nok. Man skal gå dybere.

Hvis vi taler om engagement, og mit specifikke produkt er en mobilapp til forbrugere, er push-notifikationer én måde at engagere brugerne på. Et lille håndtag kunne derfor være: Hvordan optimerer vi vores push-notifikationer? Det flytter engagementet opad, men samtidig skal jeg sikre, at push-notifikationerne er relevante.

Jeg vil ikke introducere udmattelse hos brugerne. De skal ikke forbruge push-notifikationer og ende med at afinstallere appen, fordi notifikationerne ikke var relevante for dem. Det er en trinvis proces med lav risiko, hvor man går fra nordstjernemålingen til brugerne og derefter fastlægger fokus.

Hvilken fase vil man arbejde med? Derefter går man dybere: Hvilke håndtag findes der inden for den specifikke fase? Så skaber man et initiativ omkring optimering af det specifikke håndtag og ser, om eksperimenterne virker til at flytte det lille håndtag. På den måde kan man se, hvordan det påvirker den overordnede nordstjernemåling.

Michael Luchen

Det er virkelig fascinerende. Det giver et godt overblik over, hvordan nordstjernemålingen kan kobles til produktstrategier. Når vi kortlægger vores strategier, har vi en vision, der brydes ned i strategier og funktionssæt. Det, du lige har gjort, er i praksis at kortlægge nordstjernemålingen som visionsmålingen, der derefter brydes ned i individuelle strategier, for eksempel en strategi for push-notifikationer, som skal øge målingen.

Natalie Mandriko

Helt sikkert. Det er en god bro til produktstrategien. Hvis man begynder med produktstrategien, bør den informere nordstjernemålingen. Derefter har man mindre, nedbrudte veje til at flytte målingen, så man kan realisere strategien.

Michael Luchen

Man måler disse målinger på både små og store niveauer, herunder nordstjernemålingen, og i sidste ende med udgangspunkt i visionen. Bruger du disse målinger til at ændre den måde, teamet arbejder på, eller de primære målinger, man fokuserer på? Ændrer du nordstjernemålingen eller målingen for push-notifikationer?

Natalie Mandriko

Jeg begyndte faktisk først at investere i dette for omkring seks måneder siden, så jeg har ikke et væld af eksempler. Men indtil videre har det påvirket den måde, vi tænker på prioritering. Det handler om, hvad vi skal gøre nu. Vi gætter mindre på, hvad vi skal gøre, og trækker mindre fra en enorm liste over opgaver. I stedet spørger vi: Hvorfor er dette vigtigt? Hvordan er det relevant for det initiativ, vi har valgt at følge? Og hvordan skal vi måle den effekt, vi eventuelt skaber?

Med tiden vil jeg gerne se, at hvert projekt og hvert lille projekt, vi udfører i produktet, er meget tydeligt med hensyn til, hvordan vi definerer hypotesen.

Jeg ved, at ikke alle projekter er hypotesedrevne. Nogle gange skal man bare drive systemet på backend, og der er ingen hypotese. Det skal bare gøres. Men når man udvikler funktioner, vil jeg gerne have en samtale om, hvorfor man mener, at det er vigtigt, hvordan man vil måle det, og hvordan man kan skalere indsatsen for at se, om den får betydning for brugerne.

Michael Luchen

Det er virkelig godt. Du giver en masse vejledning og overblik, så måske kan vi tale lidt om din rolle som produktchef. Hvad er din specifikke rolle, når det gælder dette fokus på tværfunktionelle teams og på at understøtte produktvækst?

Vi har talt om tværfunktionelt samarbejde og om nordstjernemålingen, der skaber tilpasning. Hvad er produktchefens rolle i sidste ende?

Natalie Mandriko

I denne vækstsammenhæng handler det mest om facilitering. Jeg skal træde et skridt tilbage, udvise empati og lytte.

Jeg skal naturligvis lære ting, men samtidig sagde min ven Ethan Garr fra Breakout Growth i vores første samtale, at det vigtigste, når man begynder at arbejde med vækst, er at hjælpe alle i organisationen med at lære deres rolle i væksten. Det betyder, at selv om jeg lærer fantastiske rammer og udvikler min egen forståelse af, hvordan det hele fungerer som et system, er det ikke mit vigtigste arbejde.

Mit vigtigste arbejde er at gøre mit team i stand til at skabe vækst. Jeg skal tilegne mig al viden, forenkle den, dele tilstrækkelig kontekst og gøre den relevant for et bestemt team, så de kan arbejde med vækst. I sidste ende er min rolle som vækstproduktchef at absorbere information. Der er stadig denne opgave med at gøre den relevant for organisationen og dele nok information til at få organisationen til at bevæge sig.

Michael Luchen

Det er virkelig stærkt. Vi har talt om alt det fantastiske ved vækst og tværfunktionelt samarbejde, men i sidste ende er det ikke en passiv rolle.

Det er en rolle, hvor vi som produktchefer skal guide, facilitere og styrke vores team. På den måde kan vi få det bedste frem i alle i teamet, som hver især har unikke perspektiver. Det gør det muligt virkelig at skabe tilpasning omkring nordstjernemålingerne og sikre succesfuld, resultatorienteret produktvækst.

Natalie Mandriko

Jeg får helt gåsehud. Det er rigtigt. Og det er derfor, jeg har tænkt over denne samtale. Nu kan jeg se, at det hele på en måde er samlet i mit univers. Jeg har siddet på ingeniørsiden, hvor jeg blev styrket. Jeg har også været i situationer, hvor jeg ikke var styrket, fordi jeg ikke forstod, hvorfor jeg udførte arbejdet.

Jeg har været forretningsanalytiker uden modet til at stille mine kunder de svære spørgsmål: Hvorfor udfører vi dette arbejde? Jeg har været projektleder og blevet tvunget til at gennemføre projekter, der ikke gav nogen anden fordel end, at vi fik penge fra kundernes konti.

Det var en meget ubehagelig situation, og det fik mig til at tænke: Jeg vil gøre det bedre for de mennesker, jeg nu ser i hver rolle. Jeg vil være bedre for mine kunder og brugere. Den eneste måde at gøre det på er at styrke alle og give dem et stærkt hvorfor.

Michael Luchen

Det er så rigtigt. Det er jo det, det hele handler om. Hvis vi ikke skaber et miljø, hvor teamet bliver styrket, kommer der ikke til at ske noget. Ellers bliver det bare som de eksempler, du har måttet arbejde dig igennem i din karriere. Når vi taler om din karriere, har du nævnt, at dette virkelig har været dit fokus de seneste seks måneder. Kan du fortælle lidt om, hvordan du personligt guider dine teams med målinger lige nu?

Natalie Mandriko

Mener du den aktuelle eller den samme måling? Okay.

Det vigtigste, jeg har gjort, er at vise, hvor hurtigt vi kan gennemføre noget. Jeg har nogle gode rammer, men man behøver ikke følge alle trin. Man skal bare se det umiddelbare behov og fokusere på det. Alle forstår for eksempel, at kampagner med push-notifikationer, der øger frafaldet, er meget smertefulde.

Vi vil løse det nu, fordi vi fortsat vil engagere vores brugere, men på en mere sikker og relevant måde. Det er tydeligt, at vi vil løse det. Derfor begyndte jeg at frigive små bidder af forståelse for, hvordan vi skulle angribe problemet, og jeg leverede værktøjer og rammer. Vi havde diskussioner og gennemførte arbejdet i løbet af ugen, med resultater i slutningen af ugen.

Efter seks ugers eksperimenter sagde min eksperimentansvarlige, som er marketingansvarlig: Okay, nu kan jeg mærke, hvilke budskaber der giver genlyd. Nu ved jeg, hvordan jeg skal tænke over målingen af min mavefornemmelse, og jeg kan forudsige resultaterne af konverteringen.

Når hun sender budskaberne, kan hun nu forudsige konverteringen i tal: Hvor mange mennesker vil reagere og åbne appen efter dette budskab? Derefter kan hun gå tilbage til tallene og se, om hun havde ret. Det øger hendes selvtillid. Hun er nu tryg ved at kommunikere med brugerne, ikke kun fordi hun har en menneskelig fornemmelse, men også fordi hun har støtte fra data. Det er den første og nemme sejr, jeg har opnået i min vækstrolle.

Michael Luchen

Det er utroligt. Natalie, før vi slutter, vil jeg gerne stille dig nogle personlige spørgsmål i lynrundeformat, hvis det er okay. Hvilken af dine personlige vaner har bidraget mest til din succes?

Natalie Mandriko

At investere i mig selv. Hver gang jeg investerer i mit eget hjem og mit velbefindende.

Michael Luchen

Hvilket værktøj bruger du regelmæssigt, og som du bedst kan lide?

Natalie Mandriko

Mener du i forhold til min egen kerne og mig selv?

Michael Luchen

I dig selv eller din yndlingsapp eller hvad som helst, du bruger i hverdagen.

Natalie Mandriko

En timer? Ja. Jeg bruger faktisk en timer hver morgen, fordi jeg mediterer. Jeg sætter den til ti minutter for at meditere.

Michael Luchen

Det er fantastisk. Det sidste spørgsmål er til en person, der lytter med i dag og står i begyndelsen af sin rejse inden for produktledelse. Hvilket råd vil du give vedkommende?

Natalie Mandriko

Jeg har tænkt over min egen rejse, og det, der fungerer for mig, er tre trin.

Det første er, som jeg allerede har nævnt, at investere i mig selv for at forstå mine behov, tilbøjeligheder, vaner, styrker og svagheder. Når jeg har gennemført denne udforskning, er mit andet trin at tænke: Hvad får mig til at fungere? Hvad driver mig? Jeg har en stærk trang til vækst, og jeg kan ikke undvære den.

Det er det, der driver mig. Når jeg har opdaget det, er det sværeste at holde fast i det, uanset hvad jeg føler. Jeg mærker passionen, og så følger jeg den.

Michael Luchen

Det er fantastisk, Natalie. Tusind tak, fordi du deltog i podcasten og delte din viden i dag. Jeg har helt sikkert lært meget. Tusind tak, fordi du var med.

Natalie Mandriko

Tak, Michael.

Michael Luchen

Til alle, der har lyttet med, kan I finde mere om Natalies arbejde på hendes hjemmeside, natalie.mandriko.digital, eller finde hende på LinkedIn. Endnu en gang tak til Natalie, fordi du deltog. Og tak til alle, der lyttede med. Husk at skrive en anmeldelse af vores podcast. I kan fortælle os, hvad I gerne vil høre mere om. Ellers kan I deltage i og følge vores fællesskab online på theproductmanager.com.

Tak igen, alle sammen, og god fornøjelse med resten af dagen.