Den nye ledelsesmanual: Dine vigtigste første skridt i din første lederrolle

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: At begynde i et nyt job er noget af en opgave – der er processer, man skal lære, personligheder, man skal navigere i, og komplicerede problemer, man skal forstå. Men at begynde i et nyt job i en lederrolle er en helt anden situation. Du har alle de sædvanlige læringskurver fra et nyt job, men du tilpasser dig dem i et miljø, hvor indsatsen er højere, forventningerne sandsynligvis er urealistiske, og hvor mange holder øje med dig.

Min gæst i dag er Yue Zhao, ledercoach og grundlægger af The Uncommon Executive. Efter mange år i lederroller i virksomheder af mange forskellige størrelser – fra FAANG-virksomheder til vækstvirksomheder – arbejder Yue nu med nye og etablerede ledere for at navigere på et præstationsniveau, som mange af os stræber efter, men som få faktisk træder ind i.

Vi talte om nogle af myterne om livet som leder, hvordan man tilpasser sig en helt ny dynamik, og mod slutningen af samtalen gennemgik hun endda nogle afgørende skridt, man bør tage, som du ikke finder i din 90-dages succesplan. Lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til The CPO Club Podcast. Jeg er her i dag sammen med Yue Zhao.

Yue, mange tak, fordi du ville komme og være med i dag.

Yue Zhao: Jeg er glad for at være her.

Hannah Clark: Kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag?

Yue Zhao: Selvfølgelig. Jeg begyndte min karriere som konsulent hos McKinsey lige efter universitetet. Senere kom jeg ind i teknologibranchen ved at være medstifter af en vinbaseret e-handelsstartup og derefter den første produktchef hos Thumbtack, som var en markedsplads for lokale tjenester. Efter fem år gik jeg videre til Instagram, hvor jeg ledede teamene for funktioner og profiler.

Jeg havde et par forskellige roller i Meta mere generelt og påtog mig til sidst en rolle som produktdirektør og derefter teknologidirektør i en digital sundhedsstartup, Fuzzy, der fokuserede på fjernbehandling af kæledyr. Derefter tog jeg faktisk al den erfaring med mig og ønskede at gøre noget lidt anderledes. Jeg gik over til coaching, undervisning og skrivning på fuld tid.

Det var ikke noget, jeg havde forventet i begyndelsen af min karriere, men jeg er meget tilfreds med, hvor jeg er landet.

Hannah Clark: Ja, det lyder som en fantastisk karriereudvikling. Og jeg er så glad for, at du har den erfaring, du kan dele med os i dag, fordi vi skal fokusere på overgangen til ens første lederrolle inden for produktområdet. Det er en rolle, som meget få af os er privilegerede nok til at få, men det er en helt anden overgang end alle andre, vi måtte have gennemgået.

Du har tidligere nævnt, at en af de største ændringer er at gå fra et teamfokuseret perspektiv til at tænke med udgangspunkt i hele virksomheden, når man træder ind i en lederrolle. Kan du fortælle lidt om det? Gå mig gennem det ændrede tankesæt, og hvordan det ser ud i praksis.

Yue Zhao: Når mange af os bevæger os op gennem organisationens hierarki, tænker vi ofte på vores team som den funktion, vi tilhører, ikke? For produktfolk er det de andre produktchefer. Og generelt er det for produktchefer produkt, teknik, design, måske data og måske research, ikke?

Men man befinder sig inden for den teknologiske boble, og man ser den som sit første team, ikke? Den største forskel, når man når op på lederniveau, er, at ens første team bliver de andre ledere i direktionen, altså de andre vicepræsidenter i organisationen. Det er først og fremmest en ændring i tankesættet, fordi de fleste mennesker, når de har et problem, et spørgsmål eller noget, de gerne vil have gennemført, går til ingeniørerne, til deres eget team eller deres egen gruppe, til andre produktchefer eller til deres leder, men det foregår inden for deres generelle funktion og område, ikke?

I en lederrolle er de første personer, man faktisk skal gå til, derimod eksempelvis salgsdirektøren, marketingdirektøren eller den juridiske direktør. Det kan være meget kontraintuitivt for en person, der træder ind i den rolle for første gang. For det er en meget naturlig tilbøjelighed at tænke: Okay, lad mig fokusere på at sikre, at produktområdet klarer sig godt, ikke?

Lad mig sikre, at vi samarbejder godt med teknik og design. Det er stadig vigtigt, men den særlige rolle, som kun du kan udfylde, handler om, hvordan du får alle funktioner til at arbejde sammen om tværfunktionelle projekter på tværs af hele virksomheden. At gøre det til din første prioritet i stedet for dit eget team kan være en meget kontraintuitiv ændring for mange.

Hannah Clark: Ja, det kan jeg godt forestille mig.

Lad os tale lidt om dynamikken i lederteamet. Jeg er sikker på, at den er lidt anderledes end de ting, der foregår inden for ens specifikke område. Hvordan bør nye produktledere opbygge relationer til kolleger inden for salg, jura og alle de andre funktioner, som de måske ikke tidligere har haft mange muligheder for at arbejde sammen med?

Yue Zhao: Det er et godt spørgsmål. Jeg vil faktisk sige, at det begynder, før man når lederniveauet. Man vil ofte opdage, at personer, der har erfaring med forskellige funktioner, enten har været igennem forskellige funktioner eller kommer med varierede erfaringer, faktisk har en fordel og større sandsynlighed for at få lederroller, fordi det er så vigtigt at forstå, hvordan man arbejder sammen med salg.

Hvordan arbejder man sammen med jura? Hvornår inddrager man politik og økonomidirektøren? Og hvordan taler man om økonomi og kvartalsresultater? Derfor tror jeg faktisk, at det begynder længe før, man træder ind i rollen: Man skal virkelig forstå, hvilke forskellige dele virksomheden består af, hvilke funktioner der findes, hvordan de hænger sammen, hvad der motiverer dem, og hvordan de arbejder.

Når man træder ind i rollen som leder, er det første, man skal forstå, dynamikken i teamet og hvorfor man blev hentet ind. Jeg siger det ofte, fordi jeg tror, at mennesker tager meget historie og erfaring med sig ind i en ny rolle. De har en idé om, hvordan tingene bør fungere, eller hvordan de forestiller sig, at tingene fungerer, og hvilken rolle produktområdet har i det.

Det vigtigste, når man træder ind, er efter min mening at tænke: Okay, hvordan kan jeg hurtigt be- eller afkræfte min hypotese om, hvordan tingene faktisk fungerer i dette nye miljø? Uanset om man bruger tid sammen med bestyrelsen, den administrerende direktør, grundlæggerne eller resten af lederteamet, er de vigtigste spørgsmål efter min erfaring: Hvad er jeres prioriteter?

Hvad forventer I, at produktansvarlige skal gøre? Og hvilke udfordringer ville I ønske, at vi havde løst for et år siden? Hvilke af dem håber I, at personen i denne rolle løser, eller som vi generelt løser sammen som virksomhed? Det handler virkelig om at finde ud af, hvad ens job er. Det lyder måske lidt fjollet at sige, men hvad forsøger man egentlig at få gennemført?

Og hvorfor blev man hentet ind? I nogle situationer kan det være meget tydeligt, eksempelvis gennem ansættelsesprocessen, hvor virksomheden og alle andre er enige om, at det er de to brændende problemer, man skal hjælpe med at slukke. I andre situationer, som faktisk var tilfældet for mig hos Fuzzy, var det uklart.

Hvis man spurgte forskellige personer, havde de forskellige svar fra deres eget perspektiv. En del af jobbet var derfor faktisk at finde ud af: Okay, hvad er det, vi som gruppe mener skal gøres, og hvorfor, og hvordan sikrer jeg, at vi skaber en fælles forståelse af det? Det handler altså om at finde ud af, hvad de vigtigste prioriteter er, som skal løses sammen med resten af virksomheden, frem for hvad de vigtigste prioriteter er inden for produktområdet.

Hannah Clark: Det er en enorm ændring i tankesættet.

Når vi taler om at samarbejde med andre ledere og forsøge at finde ud af, hvad ens job er, vil en stor del af det være feedback og evnen til at etablere stærke kommunikationslinjer. Hvilke strategier har du fundet effektive til først og fremmest at skabe psykologisk tryghed, når det er en rolle med høj indsats og mange ubekendte, især når man lige er trådt ind i lederverdenen?

Hvordan skaber man psykologisk tryghed med andre ledere og opretholder en ægte tovejskommunikation med sit team?

Yue Zhao: Både over for sine kolleger og sit team skal man være opmærksom på magtforskellen. Folk bryder sig ikke om at tale om magt, men jeg kan godt lide at tale om magt, for der er magtforskelle mellem forskellige funktioner og i organisationen. Jo større magtforskellen er, desto mindre sandsynligt er det, at man får sandheden. Sådan fungerer mennesker, ikke? Når de taler med en person, som de opfatter som havende meget mere magt end dem selv, fortæller de primært gode ting.

De skjuler lidt – ikke nødvendigvis ting, men lidt af sandheden om, hvad der faktisk foregår på jorden. Det kan være af frygt eller fordi de tænker: Åh nej, det er ikke noget, jeg ønsker, at hun skal håndtere, for jeg tror, hun har mange andre og vigtigere ting at tage sig af.

Det er én ting, man skal huske på. Som leder forsøger jeg derfor altid, når jeg forbinder mig med mine kolleger, at finde ud af, hvordan jeg kan opbygge et tillidsbaseret forhold, hvor vi har de samme incitamenter. Efter min mening er den største blokering for virkelig ærlige relationer, når man har forskellige motiver, og når man oplever, at man har forskellige mål, man forsøger at nå.

Måske forsøger salgsafdelingen at nå sine kvartalsmål, mens produktområdet forsøger at opbygge noget infrastruktur på lang sigt, ikke? Det er et meget enkelt og klassisk eksempel, men der er en oplevet uoverensstemmelse mellem, hvad du forsøger at få gennemført, og hvad jeg forsøger at få gennemført. Jeg synes, en af de første ting, man skal få frem, er: Hvilke fælles mål har vi?

Hvilke fælles incitamenter har vi? Hvad ønsker vi at opnå sammen? Bliv enige om det først. Og hvis vi går tilbage til det, vi talte om før, nemlig tankegangen om hele virksomheden først, er det som regel her, man finder en fælles forståelse. I ønsker begge, at virksomheden skal være succesfuld. I ønsker begge, at virksomheden skal vokse.

I tænker måske på forskellige tidshorisonter, men der er en fælles vision. Det er virkelig udgangspunktet. Derefter tror jeg, det er vigtigt med teams at være meget tydelig – og gentagne gange meget tydelig – om, at man ønsker ærlig feedback. Når en person kommer og tøver eller ikke er sikker på, om vedkommende burde have bragt noget op, eller om det er et karrierebegrænsende træk, skal man virkelig opmuntre dem.

På den måde, de føler sig trygge ved, uanset om det er offentligt eller privat, skal man sige: Hey, jeg er virkelig glad for, at du tog det op. Jeg ved, det var skræmmende. Jeg ved, du var usikker, men jeg er virkelig glad for, at du nævnte det. Hvis de er trygge ved det, kan man bruge det som eksempel: Denne person bragte det op, og det var virkelig godt.

Og hvis andre har idéer, forslag eller udfordringer som denne, vil jeg meget gerne høre mere om dem. Man skal faktisk sige det omkring ti gange mere, end man tror, man bør, indtil det virkelig bliver en del af: Nå, okay, sådan arbejder Yue. Hun vil bare gerne vide det. Og som du siger, skaber man den tryghed, der ligger i: Jeg er glad for, at du fortalte mig det. Jeg er glad for, at vi taler om det, for det er vigtigt at få frem.

Hannah Clark: Okay, jeg elsker den pointe. Og jeg synes også, den gælder for roller af enhver slags. Det er en så vigtig færdighed at opbygge: at blive tryg ved konstruktiv kritik. Det er en svær bro at krydse, men det kan virkelig ændre alt.

Yue Zhao: Og i forlængelse af det tror jeg nogle gange, at folk er bange for at give konstruktiv feedback, fordi de ser det som noget personligt. Man skal gøre noget som: Du skal blive bedre til dette, ikke? Det bliver meget personligt. Jeg synes, den måde at formulere det på kan være vanskelig og svær at få frem på den rigtige måde.

I stedet kan man sige: Virksomheden har dette problem, vores teams har dette problem, selv jeg har dette problem. Gør det til dit eget problem. Jeg har denne udfordring, hvor det tager mig lang tid at gøre X, ikke? Det er meget “sikrere” måder at formulere det på, fordi man ikke angriber den anden person eller nødvendigvis sætter vedkommende i forsvarsposition. Man siger bare: Jeg har dette problem, eller jeg kan se dette problem, eller generelt kan jeg se, at teams har dette problem. Men det handler ikke om dem, især ikke hvis det er en ny leder, der kommer ind. Det er ikke, fordi de har gjort noget forkert.

Det er bare: Her er et problem, jeg kan se, og som jeg tror ville have stor effekt at løse.

Hannah Clark: Ja, du lavede en episode, jeg tror, det var sidste år, om følelsesmæssig intelligens gennem produktledelse. En vigtig pointe var at afpersonalisere feedback og virkelig fokusere på handlingen og resultatet og fjerne det fra personen, fordi alle handler i god tro, og det gør en stor forskel at antage positive intentioner.

Når vi er på linje med den tankegang, at vi bare gør det, der er bedst for de resultater, vi ønsker, og ikke fordi du mener, at personen har en personlig mangel eller noget i den stil.

Lad os skifte spor og tale lidt om opfattelsen af livet som leder, for jeg tror, det er en stor blokering for nogle mennesker, der er interesserede i den slags karriereudvikling, men måske er lidt usikre på, hvordan det vil påvirke deres dagligdag, eller hvad de bliver nødt til at nedprioritere for at få succes på det niveau.

Hvilke almindelige myter om rollen kan holde nogle virkelig talentfulde, naturlige ledere tilbage fra at søge lederstillinger?

Yue Zhao: Jeg tror, den første er, at ledere arbejder døgnet rundt og ikke kan have et privatliv uden for arbejdslivet. Det er en meget almindelig antagelse. Når jeg taler med folk om, hvorfor de ikke ønsker at overveje at fortsætte med at avancere, er det ofte en stor bekymring.

Det gælder både mænd og kvinder, ikke? De siger: Nej, jeg ønsker ikke at bruge alle mine vågne timer på at arbejde. Og i forlængelse af det tænker de: Det er bare ekstremt stressende. Der er hele tiden mange meget vanskelige beslutninger, og jeg ønsker ikke det stressniveau. Jeg mener bestemt, at der findes lederroller – og egentlig roller på alle niveauer – hvor arbejdet opsluger alt, og stressniveauet er højt.

For alle, der har arbejdet i store virksomheder, kan jeg for eksempel nævne min tid hos Meta. Der var specifikke virksomhedsprioriteter og teams, der passede til disse prioriteter, hvor vi faktisk mødtes med Zuck hver måned, og nogle gange under covid-19 mødtes vi hver uge. Det var ekstremt stressende. Man arbejder døgnet rundt, fordi man lige har haft et møde og nu skal have endnu et møde med Zuck.

Men der er andre teams i Meta, hvor det er meget stabilt. Hvis man har haft en lignende strategi de seneste to år, har alle været der i ti år. Alle ved, hvad der kommer til at ske i morgen, i næste uge og i næste kvartal. Det er faktisk meget mere stabilt.

Det samme gælder virksomhedens udviklingsfase. Der er forskellige faser, ikke? Hvis man virkelig forsøger at finde et produkt, der passer til markedet, eller forsøger at få den næste finansieringsrunde i hus, bliver det langt mere stressende. Der er langt flere beslutninger, der skal træffes, end hvis man befinder sig i en gennemførelsesfase, hvor strategien er fastlagt, og man bare skal få den til at fungere.

Så har man større kontrol over sin tidsplan og kalender. Det samme gælder lederroller. På de fleste niveauer vil der være et spektrum. Hvis det er vigtigt at have et liv uden for arbejdet, findes der CPO- og CTO-roller og endda CEO-roller, hvor arbejdet mere foregår fra ni til fem, og hvor man ikke arbejder i weekenderne.

Når det er sagt, er der altid et element af nødsituationer, ikke? Man er det første kontaktpunkt, hvis noget går galt. Men igen kan man se på branchens dynamik. Der er bestemte brancher, hvor der er mange nødsituationer og ting i sidste øjeblik, som sker uden for ens kontrol.

Og der er brancher, som bare er mere rolige, hvor det meste ligger inden for ens kontrol. Så igen handler det om virkelig at se på miljøets dynamik, for der findes roller, hvor man kan have det niveau af anciennitet, myndighed og beslutningskraft, uden at det hele føles, som om miljøet ændrer sig hele tiden, og uden konstant at blive kontaktet midt om natten.

Hannah Clark: Okay. Det er godt at vide, at den stereotype opfattelse ikke altid er sand. Jeg er glad for, at du nævnte nuancerne i virksomhedens størrelse og modenhed, og hvordan det kan påvirke rollen. For som vi ved, kan roller som vicepræsident, produktchef eller CPO – og mange andre produktroller på højt niveau – se meget forskellige ud afhængigt af virksomhedens størrelse og modenhed og endda af den ledelsesdynamik, der allerede findes i teamet, før man kommer til.

Når du arbejder med dine egne klienter, som træder ind i en lederrolle, hvordan hjælper du dem med at tilpasse deres tilgang baseret på nogle af disse kontekstuelle faktorer?

Yue Zhao: Det er derfor, jeg nyder coaching så meget. De er alle individuelle, unikke snefnug og befinder sig i individuelle, unikke situationer, fordi man har personen med vedkommendes historie, erfaring, styrker, overbevisninger om verden og værdier.

Og så har man miljøet, som du siger: virksomhedens størrelse, udviklingsfase, sammensætningen af resten af teamet. Når man sætter de to ting sammen, findes der som regel ikke et andet par, der er præcis det samme. Der kan være ligheder, man kan begynde at drage konklusioner ud fra, men der er et meget unikt match mellem personen og det miljø, vedkommende befinder sig i.

Når det gælder coaching, fokuserer jeg lige så meget på at forstå, forudse og finde ud af, hvordan man opfatter miljøet, som på hvad man selv skal ændre. Nogle gange bliver folk overraskede over det. Mange kommer ind og siger: Okay, her er det, jeg skal lære. Jeg skal kommunikere bedre. Jeg skal gøre de her ting. Jeg skal opbygge de her færdigheder.

Jeg siger: Fint. Hvis du gerne vil lære dem, bør du lære dem. Men lad os også se på dit miljø. Lad os se på, hvordan du er sat op. Lad os se på, hvilken fase virksomheden befinder sig i. Lad os se på, hvem der er omkring dig, og hvem der er på dit team.

Hvad er deres styrker? Lad os se på, hvordan du faktisk interagerer med dit miljø, hvad du sender ud, og hvad du får tilbage. Nogle gange handler det faktisk om at sende noget andet ud, som du allerede ved, hvordan man gør. Derefter får man andre svar tilbage, hvilket virkelig kan ændre ens opfattelse af, hvad der er muligt, og hvad den potentielle fortælling eller det mulige resultat af ens handlinger kan være.

Hannah Clark: Det er interessant. Okay. Jeg elsker den tilgang.

Jeg er meget nysgerrig på dynamikken i arbejdet med bestyrelsen og investorerne. Jeg ved ikke, om du har set Severance. Jeg er sikker på, at nogle af dem, der lytter, har set Severance, men bestyrelsens tilstedeværelse er lidt som noget, der hænger over én, og som ingen uden for lederniveauet rigtig har kontakt med.

Det virker meget uhåndgribeligt og lidt skræmmende, indtil man er i en rolle, hvor man har direkte kontakt med dem. Og jeg ved godt, at de er mennesker. Det er ikke sådan, at investorer er rumvæsener.

Yue Zhao: Den fremmede planet. Vi har fået kontakt med dem.

Hannah Clark: Jeg ville elske, hvis vi kunne tale lidt om, hvordan det egentlig er at komme ind i en situation, hvor man håndterer relationer en til en med bestyrelsesmedlemmer eller investorer. Hvad er nogle af de vigtigste ting, førstegangsledere virkelig bør vide om at håndtere disse relationer effektivt?

Yue Zhao: Der er en stående joke om, at man altid har en leder, ikke? Nogle mennesker tror, at de kan gøre, hvad de vil, når de når lederniveauet. Så opdager de bestyrelsen.

Og man kan ikke gøre præcis, hvad man vil. Derefter bliver man en børsnoteret virksomhed, og så er der endnu større forventninger til, hvordan virksomheden klarer sig, og alt det der. Så der er altid en leder. Der er altid en anden person derude. Det særlige ved bestyrelsesdynamikken er efter min mening, at det ikke er én enkelt leder, hvilket gør det mere interessant.

Det er en bestyrelse, ikke? De kommer fra forskellige baggrunde. De bringer forskellige erfaringer med sig, og det er deres værdi, men de har forskellige perspektiver og går op i forskellige ting. Sammen har de dog i sidste ende ét, skal vi kalde det, redskab, de kan bruge, nemlig at afsætte den administrerende direktør.

Hvis man tænker over det, er det i sidste ende det, en bestyrelse kan gøre: Den kan godkende eller afvise opkøb, uanset om det handler om, at nogen køber jer, eller at I køber en bestemt virksomhed. Eller den kan afskedige den administrerende direktør. Det er deres to håndtag. Det lyder måske lidt fjollet – hvis der er bestyrelsesmedlemmer, der lytter med, så giv mig lige et øjeblik – men det er i virkeligheden det, bestyrelser kan gøre i sidste ende.

Deres reelle indflydelse det meste af tiden, hvis vi ikke taler om opkøb, handler om den administrerende direktør og om, hvorvidt den administrerende direktør ønsker at beholde sit job.

Hannah Clark: Det er grundlæggende et ultimatum.

Yue Zhao: Hvis man ser på det fra det perspektiv, er bestyrelsen egentlig ikke så skræmmende. Den administrerende direktør styrer alle andres job. I det omfang man gerne vil beholde sit job, er det sådan, det bevæger sig ned gennem organisationen, ikke?

Men som CPO, CTO eller en anden, der refererer til den administrerende direktør eller til nogen i bestyrelsen, hjælper man dem med at få succes. Det er den rette måde at se det på. Man er på samme hold. I sidste ende er alle på samme hold, fordi alle ønsker, at virksomheden skal have succes.

Bestyrelsens mål er at sikre, at virksomheden vokser, og at man ikke gør noget ulovligt – altså styringsdelen. Til en vis grad ønsker alle det samme. Men det handler om de konkrete dynamikker mellem mennesker og funktioner. Måske er den administrerende direktør på grund af sine incitamenter og sin aflønning mere motiveret af kortsigtede resultater, mens vedkommende i virkeligheden burde være mere motiveret af det langsigtede.

Der er som regel mere specifikke dynamikker mellem personer og funktioner. Det er dér, man som leder bruger det meste af sin tid. På et højt niveau er man enige, men når det kommer til, hvor ressourcerne skal hen, hvor pengene skal bruges, og hvad man skal investere i, kan bestyrelsen være meget hjælpsom eller ikke særlig hjælpsom med at sikre, at virksomheden bevæger sig i en bestemt retning.

Det handler ofte om, hvor meget bestyrelsen stoler på den administrerende direktør. Hvis bestyrelsen virkelig stoler på direktøren, bliver tingene nemme. Det, direktøren siger, er generelt den beslutning, der står ved magt.

Nogle gange er der uenighed mellem bestyrelsen og den administrerende direktør. Så er spørgsmålet for dig som leder: Hvad gør du i den situation? Bruger du bestyrelsen til at hjælpe dig med at overbevise direktøren om at gøre noget? Eller er du enig med direktøren og ønsker at overbevise bestyrelsen om at ændre mening?

Det bliver et langt mere komplekst puslespil. Så er der alle dine kolleger, hvad de mener, og hvad de ønsker at gøre. Det er i virkeligheden det, “at lede” bestyrelsen ser ud som: at håndtere dynamikken mellem, hvad du mener er rigtigt, hvad den administrerende direktør mener er rigtigt, hvad bestyrelsen mener er rigtigt, hvordan synspunkterne er ens eller forskellige, og hvordan I alle når frem til en fælles beslutning.

Og når I har lagt jer fast på en retning, skal den have lov til at fungere i tilstrækkelig lang tid til, at den kan udfolde sig. Det er nemmere sagt end gjort. Det er her, meget af kaosset opstår.

Hannah Clark: Jeg kan godt se, hvorfor folk har brug for en ledercoach.

Når vi taler om det, har vi talt meget om nogle af de indledende relationer, der er så vigtige at etablere og få godt fra start. Hvad med i en bredere sammenhæng? Hvilke mønstre har du observeret med hensyn til, hvor nye ledere typisk har de største udfordringer i deres første 90 dage – taktisk, strategisk eller på andre måder – og hvordan hjælper du dem med at navigere i nogle af de tidlige udfordringer?

Yue Zhao: Der er så mange forskellige aspekter af rollen, og vi har allerede berørt dele af det. Der er tankegangen om hele virksomheden først, som vi talte om, altså ens kolleger og ens første team, hvor man skal lære alle de forskellige funktioner, deres ledere, erfaringer og motiver at kende.

Så er der bestyrelsen, hvor man skal forstå, hvor godt forholdet mellem den administrerende direktør og bestyrelsen fungerer, hvem bestyrelsesmedlemmerne er, og hvordan de interagerer. Og så er der ens eget team, hvilket både er alle, der refererer til en, og deres vigtigste tværfunktionelle kolleger. I produktområdet får man glæden af både produkt, teknik, design, data, research og alle de andre funktioner.

Man forsøger altså at gøre mange ting på samme tid, og man får ikke rigtig den luksus, det er at have tid, fordi der som regel allerede er en liste med 20 beslutninger, som folk gerne vil have truffet, når man kommer ind i rollen. De har ventet på en. Og det er ikke nemme beslutninger, for de nemme er allerede blevet truffet.

De er alle ekstremt vanskelige. Der er ikke noget korrekt svar, men der er mange gråzoneproblemer. Og der er en liste med 20 af dem, hvor folk siger: Hey Yue, kan du løse dette og dette? I de første 30 dage tænker man: Jeg kender ikke engang navnet på denne ting endnu. Man bliver virkelig udsat for det, man kalder at drikke af en brandslange, men jeg synes, det er særligt rigtigt, når man kommer ind som leder.

Jeg tror, det er derfor, man nogle gange ser ledere træffe mindre gode beslutninger tidligt. De bliver tvunget ind i dynamikken: Jeg kender ikke rigtig virksomheden endnu. Jeg har min erfaring og min historie, så jeg vil forsøge at genkende mønstre. Jeg har set noget lignende før, så omtrent sådan her bør vi bevæge os.

Men hvis mønstergenkendelsen på en eller anden måde er upræcis, vil man faktisk se ledere træffe mindre gode beslutninger i begyndelsen, hvorefter de bliver bedre over tid. Det, jeg generelt hjælper folk med, er derfor: Hvornår bør du træffe en beslutning? Hvornår bør du ikke træffe en beslutning? Hvordan tester du din intuition og din mønstergenkendelse så hurtigt som muligt?

Hvilke vigtige signaler fortæller dig: Det, du tror er sandt, er ikke sandt i denne særlige situation? Hvordan får du din mavefornemmelse til at sige: Måske bør jeg genoverveje det? Og hvordan prioriterer du virkelig? For mange ledere i indkøringsfasen bruger vi meget tid på at spørge: Hvad er alle de ting, du skal gøre?

Og hvad er i virkeligheden de ting, du virkelig skal gøre? Man må ærligt talt forudse, hvilke bolde man kan lade falde, og hvilke man virkelig skal ramme rigtigt. Det kan være vanskeligere i de første, lad os sige, 90 dage, fordi man endnu ikke har den fulde kontekst. Man kender ikke folk helt endnu, og man befinder sig i en læringsfase.

Men man skal også meget hurtigt lære at træffe de beslutninger, som ingen andre har været i stand til at træffe.

Hannah Clark: Det er interessant, for jeg tror, jeg har set det udspille sig før. Det er meget typisk, at virksomheder ikke ansætter ledere efter en hurtig beslutning. Det er som regel en lang ansættelsesproces. De leder virkelig efter det rigtige match, og imens bygger den slags beslutninger pres op, og der er et stort pres for at løse dem hurtigt, når den nye leder er blevet ansat eller er startet.

Som ny leder kommer man altså ind i en situation, hvor der er et stort pres for at løse disse problemer, som du siger, samtidig med at alle de kontekster, du nævnte, er reelle: Man har begrænset viden og et stort pres for at træffe beslutninger hurtigt.

Hvilke strategier kan nye ledere bruge til at onboarde sig selv og blive fortrolige med det landskab, de arbejder i, så effektivt som muligt – og samtidig håndtere forventningerne, så alle er indforståede med den tidsplan, der er nødvendig for at træffe den rigtige beslutning?

Yue Zhao: Det er et godt spørgsmål. Skriftlig kommunikation er som regel hurtigere end samtaler. Få så meget indhold som muligt på skrift. Jeg læser hurtigere, end nogen kan fortælle mig information, ikke? Send mig derfor præsentationer, tidligere evalueringer og materiale på skrift, for jeg kan hurtigere bearbejde det ud fra et kontekstperspektiv.

For det andet skal man meget hurtigt finde ud af, hvis dømmekraft i organisationen man har tillid til. Det er meget subjektivt, men jeg synes, det er meget vigtigt, at ledere finder ud af, hvilke personer i organisationen der måske allerede har svaret, men som ikke har myndigheden, fordi de ikke er CPO eller noget tilsvarende.

Jeg oplever ofte, at svaret findes et sted, og at en person er meget frustreret over, at løsningen endnu ikke er fundet. Det handler især inden for ens egen funktion om at kunne sige: Den direktør, den vicepræsident eller den tekniske leder har virkelig god fornemmelse for det her. Selv hvis vedkommende ikke har svaret, kan man spørge: Kan du hjælpe mig med at skubbe det her fremad?

Kan du hjælpe mig med at drive det? Og så virkelig give disse personer beføjelser ved at sige: Hey, jeg har brug for, at du går ud og gør de her ting. Derefter handler det som regel lidt om at stille de rigtige spørgsmål til kolleger og andre funktioner for igen at finde ud af, hvad deres prioriteter og udfordringer er.

Hvad motiveres de af? En af de første ting, jeg generelt sikrer mig, at folk forstår, er incitamentssystemerne i virksomheden. Hvis man ikke kender både de indre og ydre motiver for de forskellige funktioner, ved man ikke rigtig, hvordan de arbejder.

Er det en drengeklub, hvor de personer, der er med i drengeklubben, træffer beslutningerne? Er det en målstyret eller pengeorienteret kultur? Er det en datadrevet kultur eller en researchorienteret kultur? Man er nødt til at finde ud af, hvordan beslutningerne bliver truffet i øjeblikket – hvis de overhovedet bliver truffet – og hvilke ting der fungerer eller ikke fungerer.

Det er typisk et meget afgørende punkt, hvis man derefter skal finde ud af, hvilke beslutninger man selv skal træffe, og hvordan man faktisk træffer dem.

Hannah Clark: Nu har vi gennemgået lidt af hvert. Jeg er sikker på, at der er meget mere at lære. Og selvfølgelig vil jeg gerne sikre, at folk ved, hvordan de kan kontakte dig.

Men før vi runder af, vil jeg gerne vide lidt om at sætte grænser uden for arbejdstiden. Vi har talt om alle disse ting og om beslutninger med højt pres. Der er meget pres. Selv hvis man har en forholdsvis stabil og forudsigelig tidsplan, kan det være meget let – også for personer, der ikke er ledere – at lade arbejdsansvaret snige sig ind i privatlivet og gøre det svært at sætte grænser.

Hvilke praktiske strategier har du set fungere godt for ledere, der ønsker at fastholde nogle grænser og samtidig være effektive i deres job?

Yue Zhao: En af fordelene ved at være leder er efter min mening, at man generelt selv har kontrol over sin tidsplan. Igen siger jeg det med et stort forbehold: Hvis man arbejder i en branche med meget styring, jura og markedsændringer, vil nødsituationer og katastrofer kunne ændre ens tidsplan, og så er det en helt anden situation.

Generelt har man ret god kontrol over sin tid. Man kan i høj grad prioritere bestemte ting, som man ønsker at blokere i kalenderen. Hvis man vil sikre sig, at man er fri fra klokken 18 til 19, vil ingen som regel – hvis man er meget konsekvent – sige: Nej, jeg er nødt til at tage din tid fra 18 til 19.

Når det er sagt, er vi som regel vores egen værste fjende. Vi tænker: Måske begynder jeg at give lidt efter. Måske gør vi det bare denne ene gang. Okay, måske gør vi det igen en anden gang. Det er en glidebane, ikke? Så tænker man: Okay, måske beskytter jeg ikke længere dette tidsrum. Og så kan folk booke det.

Det første, jeg siger, er: Hvis noget er vigtigt for dig, skal det i kalenderen, og du og din assistent skal beskytte det for enhver pris. Det er ikke noget, jeg vil give afkald på. Jeg synes også, det er vigtigt at have forskellige telefoner – en arbejdstelefon og en privat telefon – samt en arbejdskalender og en privat kalender.

På den måde kan man fysisk skabe adskillelse. Læg arbejdstelefonen et andet sted, for eksempel i et andet rum, mellem klokken 18 og 19, så man ikke bliver kontaktet og distraheret af det, der foregår. Det hjælper virkelig at have forskellige enheder og kalendere.

Den sidste ting er at gøre det til en norm i virksomheden at respektere folks kalendere. Man kan hjælpe sig selv, men man kan også hjælpe andre med at sætte de grænser. Jeg synes næsten, det er noget af det vigtigste som leder: Hvis det er noget, der har værdi for dig, skal du sikre, at det også er noget, der har værdi for organisationen mere generelt.

Ikke kun af egeninteresse, men fordi du mener, at det er en god måde at arbejde på, hvor man har balance, og hvor de ting, man gør, respekteres af resten af teamet. Når du gør det til en del af dit brand, bliver det både lettere, fordi andre også gør det, og lettere at holde fast i, fordi din egen fortælling er: Jeg er den person, der går ind for at beskytte tiden.

Det skaber større uoverensstemmelse, hvis du ikke beskytter din egen tid. Så tænker du: Vent, jeg skal være den, der beskytter kalendere, men hvis jeg ikke beskytter min egen, er det en endnu større uoverensstemmelse. Det får dig til at tænke dig om en eller måske tre gange, før du siger: Åh, vil jeg virkelig det, når jeg fortæller mit team og alle andre, at vi skal respektere tidsblokkene i andre menneskers kalendere?

Hannah Clark: Det holder jeg fast i.

Jeg elsker, hvor meget vi har dækket i dag. Der har været så mange praktiske råd. Jeg sætter virkelig pris på din tid i dag, Yue. Hvor kan folk lære mere om dig, din ledercoaching og komme i kontakt med dig online?

Yue Zhao: Jeg er på LinkedIn @yuezhao. Jeg udgiver også et nyhedsbrev, der hedder The Uncommon Executive, på Substack.

Man kan finde det via Substack eller via min coachinghjemmeside, som er www.yuezhao.coach. Man kan også bare google mit fornavn, efternavn og coach, så dukker jeg forhåbentlig op et sted i resultaterne. Så kan man finde mig på den måde.

Hannah Clark: Det lyder godt. Mange tak. Vi sætter virkelig pris på din tid i dag.

Yue Zhao: Tak.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Du kan abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe for flere gode indsigter, vejledninger og værktøjsanmeldelser. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, uanset hvor du får dine podcasts.