Ürün yöneticileri yenilikçi olmaları konusunda büyük bir baskı altındadır. Herkes şirketlerimizdeki başlıca yenilikçilerin biz olmamızı ve "dünyayı değiştirebilecek" ürünler geliştirmemizi bekliyor.
Peki ürün yeniliği tam olarak nedir ve ekibinizi yenilikçi düşünmeye nasıl yönlendirebilirsiniz?
Tahmin edebileceğiniz gibi, birazdan bunu öğreneceksiniz.
Yenilik Yapmaya Devam Etmek Neden Önemlidir?
Biliyorum, hepimiz her yerde “yenilikçi” kelimesini duymaktan bıktık. Ama bana güvenin, bu bir moda sözcük değil ve bir ürün yönetimi rolündeyseniz yeniliği ciddiye almalısınız. Bunun başlıca nedeni, dünyanın (özellikle dijital dünyanın) inanılmaz bir hızla gelişmesi ve ayakta kalmanın tek yolunun yenilikçi olmaya devam etmek olmasıdır.
Mevcut ürünleriniz için sürekli bir yenilik temposunu korumanızın başka birçok iyi nedeni vardır. Bunlar arasında şunlar bulunur:
Pazar Değişikliklerine Uyum Sağlama Yeteneğiniz
Hızlı hareket eden ve daha da hızlı gelişenler yalnızca rakipleriniz değildir. Potansiyel müşterileriniz de zaman içinde günlük sorunlarını çözme biçimlerini büyük olasılıkla değiştirecektir.
Hayvanlar üzerinde test edilmeyen kozmetikler bunun en belirgin örnekleri arasındadır. Hayvan haklarını koruma kuruluşlarının çabaları sayesinde genel kamuoyu hayvanlar üzerinde yapılan testlere karşı giderek daha duyarlı hâle geldi. Zamanla tüketiciler, hayvanlar üzerinde test edilmemiş makyaj ürünlerini tercih etmeye başladı.
Sonuç olarak, “hayvanlar üzerinde test edilmeyen” konumlandırmaları sayesinde Lush gibi yeni markaların ortaya çıktığını (ve pazarda başarılı olduğunu) gördük.
Hatta kasada, üzerlerinde “hayvanlar üzerinde yapılan testlere karşı mücadele” mesajları basılı çantalar dağıtmaya başladılar.
Diğer kozmetik markaları bu pazar trendine ayak uydurmak için hayvanlar üzerinde test yapmayı hızla bıraktı ve artık bu alandaki neredeyse her şirket pazarlama materyallerinde "hayvanlar üzerinde test edilmeyen" ifadesini öne çıkarıyor.
Pazarda Diğerlerinden Daha İyi Performans Gösterme Yeteneğiniz
Rakiplerinizle aynı yenilik seviyesinde bir şey sunuyorsanız, ürününüzü farklılaştırmak ve onların yanında gerçekten parlamak oldukça zordur.
Ancak yenilik yönetimi , sorunları diğerlerinden daha iyi çözebilecek yeni bir ürün geliştirmeye odaklanmanızı sağlar. Hatta daha önce çözülemez olarak görülen bir sorunu bile çözebilirsiniz. Böylece diğerlerine karşı büyük bir rekabet avantajı yaratır ve onların pazar payını kolayca ele geçirirsiniz.
Netflix'in hikâyesi, radikal yenilik kullanarak herkesten daha iyi performans gösteren bir şirketin en sevdiğim örneğidir. Blockbuster ve diğerleri fiziksel mağazalarında DVD kiralama hizmeti sunarken Netflix yenilik yapmaya ve aynı hizmeti efsanevi kırmızı zarflarıyla posta yoluyla sunmaya karar verdi.
Bunun yanı sıra, sektör için yenilikçi olan bir abonelik modeli de sundular (Blockbuster'ın kiralama başına ücret yaklaşımının aksine); bu modelde gecikme ücreti yoktu. Tüm bu yıkıcı yeniliklerle Netflix hızla büyümeye başladı ve Blockbuster'ın pazar payının önemli bir bölümünü ele geçirdi.
Ancak yeniliği önceliklendiren bir şirket olan Netflix burada durmadı. Kısa süre sonra şirket dijital yayıncılığın geleceğin yönü olduğunu fark etti ve bu alanda öncü olmaya karar verdi. Bu, Nexflix'in pazardaki en büyük yayın hizmetine dönüşmesine ve fiziksel mağazalardaki kiralama hizmetlerini bir sektör olarak tamamen ortadan kaldırmasına yol açtı.
Yeni Pazar Segmentlerine Girme Yeteneğiniz
Yenilik yalnızca mevcut pazarınızda ayakta kalmakla ilgili değildir. Aynı zamanda yeni müşteri ihtiyaçlarını keşfetmenizi ve bunları başarıyla karşılamanızı da sağlayabilir. Böylece değer öneriniz birçok yeni müşteriye ve demografik gruba ulaşabilir.
Buradaki mantık oldukça basittir. Yeni bir pazara girmek istiyorsanız, oradaki mevcut ürünlerle rekabet etmeniz gerekir. Bunu yapmanın en iyi yolu nedir? Yenilik, tabii ki!
Yenilik odaklı bu tür bir genişleme, FAANG'ın başarılı olduğu bir alandır.
Örneğin Amazon, e-ticaret operasyonlarını ölçeklendirmenin kendisine bulut sunucusu altyapısı konusunda dünya çapında uzmanlık kazandırdığını fark etti. Çevrim içi alışveriş talebine ayak uydurmak için bulutuna S3 dosya depolama ve DynamoDB de dâhil olmak üzere çok çeşitli yeni teknolojiler ekledi.
Yenilik stratejileri, uzmanlıklarını yeni bir pazara, AWS ile SaaS bulut bilişimine girmek için kullanmaktı. Bu strateji son derece uygulanabilir ve fizibil di (aynı zamanda yüksek bir kâr marjına sahipti), bu nedenle AWS kısa sürede 1 numaralı bulut hizmeti hâline geldi.
Have an account? Log In
Ürün İnovasyonu Süreci Nasıl Görünür?
Açıkçası, piyasada inovasyon süreci için tek bir standart çerçeve bulunmuyor. Bunun yerine her şirket, ürününün doğasına, sektörüne ve diğer faktörlere göre kendi çerçevesini oluşturuyor.
Bazıları özel fikir yönetimi yazılımları kullanırken, diğerleri fikirleri akıllarında tutuyor.
Yazarın Notu
Ekibinizden daha iyi fikirler elde etmenin yollarını merak ediyorsanız, fikir geliştirme atölyeleri için \u003ca href=\u0022https://cpoclub.com/topics/design-frameworks/\u0022\u003etasarım çerçeveleri\u003c/a\u003e hakkındaki rehberimize göz atmanızı öneririm.
Ancak şu unsurlardan oluşan inovasyon odaklı geliştirme anlayışını kullanıyorlar:
İnovatif kültür: Şirket kültürünüz buna uygun şekilde optimize edilmemişse inovasyon yapmanız mümkün değildir. İnovatif şirketler, ekiplerindeki herkesi fikirlerinde cesur olmaya, akıllarına gelen her şeyi paylaşmaya ve sürekli olarak harika bir şey ortaya koymaya teşvik eder.
Valve: İnovatif Kültürün Parlak Bir Örneği
Tüm zamanların tartışmasız en iyi video oyununun sorumlusu olan oyun stüdyosu Valve (katılmıyorsanız benimle tartışabilirsiniz), şirkette inovatif bir kültür oluşturma konusunda rol modeldir. Şirketin yapısı yataydır ve çalışanlar istedikleri ürün üzerinde çalışabilir. Ancak Valve'ı farklı kılan şey, herhangi bir çalışanın yeni bir oyun fikri ortaya atabilmesi, bir ekip kurabilmesi ve oyunu geliştirmeye başlayabilmesidir.
Çeviklik ve kısa geri bildirim döngüleri: İnovatif şirketler katı planlardan ve yönergelerden hoşlanmaz. Bunun yerine ekiplerini genellikle çevik olmaya ve gerektiğinde önceliklerini ve çalışma biçimlerini hızla değiştirmeye teşvik ederler. Bu ekipler ayrıca geliştirdikleri her şeyin kısa yinelemeler kullanarak mümkün olduğunca hızlı bir şekilde gerçek müşterilerden geri bildirim almasını sağlar.
Başarısızlığı kabullenmek ve ondan ders çıkarmak: İnovasyon, daha önce hiç kimsenin çözmediği bir sorunu çözmekle ilgilidir. Bu nedenle faydalı bir şey ortaya koymadan önce en az birkaç kez başarısız olmanız oldukça muhtemeldir.
Bu, inovatif ürünler için tamamen doğaldır ve başarılı şirketler bunu kabullenir. Genellikle şu anlayışı benimserler:
Bu bir başarısızlık değil, ürünü öğrenmek ve geliştirmek için bir fırsattır.
Elbette başarısızlığı kabullenmekten bahsedip SpaceX'ten söz etmemek olmaz. İlk aşama roket güçlendiricilerini indirmeyi başarmadan önce (bu hâlâ beni şaşırtıyor), kelimenin tam anlamıyla sayısız prototopu havaya uçurdular.
Hatta hatalarını tanımlamak için esprili bir terim bile buldular: “hızlı plansız parçalanma”.
Yeni Ürün Geliştirme Sürecinde İnovasyon Nereye Oturur?
Bazı insanlar inovasyonun ürün geliştirme yaşam döngüsünün en başında gerçekleştiğini savunur.
Açıkçası, buna daha fazla katılamazdım. Yaşam döngüsünün hangi aşamasında olursanız olun inovasyona devam etmelisiniz. Neden mi? Çünkü inovasyon yalnızca yeni bir ürün fikri ortaya atmak ve bunu hayata geçirmeye çalışmak değildir.
Başarılı ürün inovasyonu birçok farklı biçimde gerçekleşebilir. İnovatif bir iş modelini, müşteri desteğini, geliştirme sürecini, teknoloji yığınını ve hatta yönetim tarzını içerebilir. Bu nedenle geliştirme sürecinin her aşamasının kendine özgü inovasyon fırsatları vardır.
Her Aşama İçin Farklı Ürün İnovasyonu Türleri
Daha önce de belirttiğim gibi, insanların inovatif yeteneklerini en çok ortaya koyduğu aşama fikir geliştirme aşamasıdır. Bu aşamada genellikle yeni bir sorunu çözmek veya mevcut bir pazardaki çözümü iyileştirmek için inovatif bir çözüm ya da yeni özellikler geliştirmeye çalışırsınız.
Ancak fikir geliştirme aşaması, inovatif bir iş modeli geliştirebileceğiniz nokta da olabilir. Örneğin Spotify, tüm ürününü inovatif yayın akışı iş modelini temel alarak oluşturdu.
Aşağıda, her biri kendine özgü radikal veya aşamalı inovasyon türüne sahip diğer aşamalar yer alıyor.
Ürün Tasarımı Aşaması
İşte yenilikçilik bayrağını UX ekibinize devrederek başkalarının yaptıklarından yeni ve farklı bir görsel tasarım ve kullanıcı deneyimi ortaya koyabileceğiniz aşama budur.
Örnek: Slack
Slack'in sohbetleri ve kanalları, bu tür yenilikçiliğin öne çıkan bir örneğidir. Slack'ten önce insanlar işleriyle ilgili iletişimi e-posta üzerinden veya kullanıcı deneyimi son derece kötü olan başka araçları kullanarak yürütüyordu. Slack'in UX ekibi cesur davranmaya ve sosyal medyadan büyük ölçüde ilham alan, insanların iş yerinde iletişim kurma biçiminden tamamen farklı yeni bir deneyim sunmaya karar verdi.
Geliştirme Aşaması
Bu noktada yenilikçiliğin iki biçimine odaklanabilirsiniz: kod ve mimari. Kod açısından, ya yeni bir sorunu çözen mantık yazabilir ya da aynısını yapan hazır bir kod parçası (ör. açık kaynaklı yapay zekâ modelleri) kullanabilirsiniz.
Ancak mimari de yenilik yapabileceğiniz ve rakiplerinizden sıyrılabileceğiniz başka bir alandır.
Örnek: Blizzard Entertainment
MMORPG'ler (devasa çok oyunculu çevrim içi oyunlar) geçmişte kötü durumdaydı; çünkü ping (başka karakterlerin eylemlerinin size ulaşması için gereken süre) çok yüksekti ve dünyanın diğer ucundaki insanlarla gerçek zamanlı olarak oynayamıyordunuz. Blizzard Entertainment, World of Warcraft'ı piyasaya sunduğunda bu sorunu çözen yeni bir ağ mimarisi geliştirdi ve gerçek zamanlı, kitlesel çevrim içi oyun deneyimini gerçeğe dönüştürdü.
Bu şema, HTTP istek başlığı şifrelemesini gösteriyor ve gerçek mimarinin nasıl göründüğünün yalnızca yüzeyine değiniyor. Konunun tamamını buradan okuyabilirsiniz.
Test Aşaması
Bu aşamada süreç yeniliklerine odaklanabilirsiniz (gerçi bu tür tüm aşamalar için geçerlidir). Otomatik testlerin ortaya çıkması bunun bir sonucuydu. Ürünler büyüyüp karmaşıklaştığında insanlar her sürümden önce bunları test etmenin çok zaman aldığını fark etti. Bunun üzerine geliştiriciler süreçlerinde yenilik yaptılar ve kod tabanını günler süren manuel çalışma yerine yalnızca birkaç dakika içinde otomatik olarak test edecek betikler geliştirdiler.
Piyasaya Sürme ve Ölçekleme Aşaması
Bu aşamada yenilikçi bir pazara giriş stratejisi ve gelir elde etme stratejisi geliştirebilirsiniz. Örneğin AirBnB, GTM sürecinin bir parçası olarak Craigslist'in mevcut kitlesinden yararlandı.
Yenilik Yapamayan ve Hayatta Kalamayan 3 Teknoloji Devi
Belirli bir konu hakkında konuşurken genellikle bu konuyu uygulamış önde gelen şirketlerin başarı öykülerinden bahsederim (ör. iPhone ve MacBook dizüstü bilgisayarlarıyla Apple veya Tesla). Ancak bu kez, şirketlerin yenilik yapmayı bıraktıklarında nasıl başarısız olabileceklerini göstermek için başarısızlık öykülerinden bahsetmek istiyorum.
İşte kötü sonuçlanan üç ürün yeniliği örneği.
Yahoo Arama
2000'li yılların başlarında Yahoo, piyasadaki bir numaralı çevrim içi platformdu. O dönemin FAANG'i olarak nitelendirebileceğiniz şirket oydu. O zamanlar neredeyse herkesin e-posta adresi @yahoo.com ile bitiyor ve kullanıcıların çoğu internette arama yapıyordu, Yahoo arama motorunu kullanıyordu.
Ancak teknoloji alanında bir deve dönüşen Yahoo, yenilikçi üstünlüğünü kaybetmiş ve arama motorunu gerektiği gibi geliştirememişti. Bunun sonucunda şirket, sonraki on yıl boyunca pazar payını istikrarlı biçimde kaybetmeye başladı.
2002'nin sonlarına doğru Google, sayfaları geri bağlantılarına ve içerikle ilgililiklerine göre sıralayan yeni ve yenilikçi arama motoru sayesinde pazar liderliğini ele geçirdi. Aradan 20 yıl geçtiğinde Yahoo neredeyse tamamen ortadan kalkarken Google'ın pazar payı %90'a yaklaşıyor.
More Articles
Nokia
Dijital dünyadaki bir devin daha, çok yavaş hareket ettiği ve değişen müşteri ihtiyaçlarına ayak uyduramadığı bir başka hikâye. Nokia'yı hâlâ seviyorum. Dünyanın en iyi cep telefonlarından bazılarını onlar üretti. Efsanevi Nokia 3310'un hâlâ gururlu bir sahibiyim (yedek telefonum olarak kullanıyorum).
Evet, o şeyi yalnızca Doom Dağı'nın cehennem alevleri yok edebilirdi.
Şimdi konumuza geri dönelim. Dünya hızla akıllı telefonlara yönelmeye başladığında Nokia, bilinmeyen bir nedenle (belki üretim maliyetleri yüzünden, bilmiyorum) bunların potansiyeline inanmadı ve aptal telefonlar üretmeye devam etmeyi tercih etti.
Açıkçası herkes akıllı telefon almaya başladı ve Nokia oyunun dışında kaldı.
Kodak
İnovasyon eksikliği nedeniyle başarısız olan şirketlerin hiçbir listesi Kodak'tan bahsetmeden tamamlanmış sayılmaz.
Tıpkı Nokia gibi Kodak'ın üst düzey yöneticileri de dijital fotoğrafçılık devrimini ciddiye almayı reddetti. Kodak'ta ürün inovasyonlarından sorumlu ekip, şirketin dijital fotoğrafçılığa yönelmesi fikrini sunduğunda, üst düzey yöneticilerden biri ünlü bir şekilde şöyle dedi:
"Bu sevimliymiş ama merak etmeyin."
Oysa bu sevimli değildi ve kesinlikle bu konuda endişelenmeleri gerekirdi. Kodak'ın fotoğrafçılık pazarındaki sefil başarısızlığı da sevimli değildi.
İnovasyon, Ürün Yönetiminin Kalbinde Yer Alır
Özellikle girişimcilik dünyasında ürün yöneticilerini “inovasyon” terimiyle ilişkilendirmemizin iyi bir nedeni var.
Şirketlerimizdeki en yenilikçi projelerin bazılarının arkasındaki başlıca itici güç genellikle biz, ürün yöneticileri oluruz.
Ayrıca paydaşlarımızı inovasyon yolunu kabul etmeye ikna eden, ekiplerimizi yaratıcı düşünmeye teşvik eden ve inovasyon odaklı metriklerimizi ileriye taşıyan kişiler de biziz.
İnovasyon zordur ama kesinlikle yapılabilir.
Daha fazla ürün yönetimi kaynağı ve rehberinin yanı sıra sektör liderleri ve uzmanlarından en son podcast'leri, röportajları ve diğer içgörüleri almak için bültenimize abone olmayı unutmayın.
