Ürün Vizyonunuz Gerçekliği Nasıl Şekillendirir

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Radikal Ürün Düşüncesi kitabının yazarı Radhika Dutt ile yaptığımız ve vizyonun gücüne, bu vizyonu yönetme araçlarına ve ürün ekiplerinin iş birliği içinde çalışmak ve doğru sonuçlara yönelmek için vizyon-karşısında-hayatta-kalma modelini nasıl kullanabileceğine değindiğimiz önceki sohbetimizi hatırlayabilirsiniz.

Radhika, kaldığımız yerden devam etmek ve vizyoner düşünceyi daha üst düzeyde incelemek üzere yeniden konuğumuz oluyor. Ürünümüzün gerçekten vizyonumuzu yerine getirdiğinden nasıl emin olabiliriz? İyi niyetle geliştirilen ürünlerin çoğu zaman yıkıcı sonuçlara yol açtığı bir dünyada, adil bir gelecek için vizyonları nasıl oluşturabiliriz? Hadi başlayalım.

Radhika, bize yeniden katıldığınız için çok teşekkür ederiz.

Radhika Dutt: Yeniden burada olduğum için heyecanlıyım. Beni tekrar davet ettiğiniz için teşekkür ederim.

Hannah Clark: Sohbetin bu bölümü için çok heyecanlıyım. İlk bölümümüzde konuştuklarımızı kısaca hatırlatmak gerekirse, vizyon-karşısında-hayatta-kalma modelinden, bunun nasıl göründüğünden, nasıl uygulanacağından ve vizyonunuzu açıklamak için nasıl kullanılacağından biraz bahsetmiştik.

Birinci bölümü kaçırmış olabilecek kişiler için bunun nasıl işlediğini kısaca anlatmak ister misiniz?

Radhika Dutt: Evet. Kısaca özetlemek gerekirse, öncelikleri yalnızca yukarıdan bildirmek yerine, nasıl önceliklendirme yaptığımıza ilişkin gerekçemizi iletmek faydalıdır. Gerekçemizi paylaşmanın yolu da sezgimizi ifade etmektir; çünkü genellikle bu kararları ve ödünleşimleri yaparken uzun vadeyi kısa vadeyle karşılaştırırız.

Bunu, kısa ve uzun vadenin yin ve yang’ını bir X ve Y eksenine yerleştirerek açık hâle getirebilirsiniz: Bu, vizyon açısından iyi mi, değil mi? X ekseninde ise şu soruyu sorarsınız: Bu, kısa vadede hayatta kalmamıza yardımcı oluyor mu, olmuyor mu? Bu X ve Y eksenlerini yerleştirdiğinizde ortaya çıkan bölümlerden biri, bir şeyin hem vizyon hem de hayatta kalma açısından iyi olmasıdır; bunlar kolay kararlardır.

Diğer yandan vizyon için iyi olan fakat kısa vadede size yardımcı olmayan bir şey, örneğin kodu yeniden düzenlemek, vizyona yatırım yaptığınız anlamına gelir. Vizyona yatırım yapmanın karşısındaki bölüm ise elbette vizyon borcudur; yani kısa vadede iyi, ancak uzun vadeli vizyonunuz açısından kötü olan şeyler.

Dolayısıyla gerekçenizi iletmenin yolu, bir özelliğin ya da fırsatın bu bölümlerin hangisinde bulunduğundan söz etmektir. Böylece tartışma “Ben haklıyım, sen haklısın” biçiminde çekişmeli bir tartışma olmaktan çıkar. Asıl soru, bunun vizyon açısından iyi olup olmadığıdır. Bu, daha nesnel bir karar verme sürecidir.

Hannah Clark: Öyleyse artık vizyonumuzu iletmek ve ekibi bu vizyona yönlendirmek için etkili bir modelimiz var. Bununla birlikte, iyi bir vizyonun ne olduğunu nasıl tanımlayacağımız ve yönelmeye değer bir vizyonu nasıl oluşturacağımız sorusu ortaya çıkıyor. Bence gördüğümüz sorunlardan biri, insanların görmek istedikleri vizyonun sonucunu tanımlama konusunda her zaman başarılı olamaması.

Radhika Dutt: Kesinlikle. Ürünü çoğu zaman başlı başına nihai hedef olarak düşünürüz; oysa nihai durumu düşünmemiz gerekir. Az önce tarif ettiğiniz şeye aklıma gelen güzel bir örnek, 2005 civarında büyük ilgi gören “Her Çocuğa Bir Dizüstü Bilgisayar” girişimidir.

Bu girişim Media Lab’den çıktı ve burayı yöneten Nicholas Negroponte’nin proje için gerçekten büyük hedefleri vardı. Fikir, dünyadaki her çocuğun bir dizüstü bilgisayara erişebilmesi ve bunun sonucunda her çocuğa bir dizüstü bilgisayar, dolayısıyla eğitim vererek tüm savaşları ve yoksulluğu sona erdirebilmemizdi.

Ancak isme de dâhil olmak üzere her şeye baktığınızda, bu girişimin vizyonunun bir çocuğa dizüstü bilgisayar vermek olarak anlatıldığını görüyorsunuz. Ürün dizüstü bilgisayarın kendisi. Oysa vizyon nihai durumla ilgili olmalıydı. Mesele bir çocuğa dizüstü bilgisayar vermek değil. Asıl vizyon, bir çocuğa eğitim sağlamak olmalıydı.

Hannah Clark: Evet, tamamen katılıyorum. Burada ihtiyaç duyduğunuz destek kaynaklarının neler olduğu konusunda biraz eksiklik olduğunu düşünüyorum. Bir dizüstü bilgisayar, teoride verilebilecek harika bir şey ve bu vizyona katkıda bulunan herkes için somut bir kazanım sağlıyor. Ama sonra ne olacak? Bir sonraki adım ne?

Radhika Dutt: Kesinlikle. Nihai durum nedir ve dizüstü bilgisayar bunu nasıl sağlayacak? Çözmek üzere yola çıktığınız sorun nedir? Bir çocuğun eğitim almasının önündeki en büyük engel gerçekten dizüstü bilgisayar mı? Bence vizyonunuzun yanıtlaması gereken temel sorular bunlar.

Hannah Clark: Büyük dil modellerinden ve şimdi girmekte olduğumuz rekabetçi ortamdan söz ettiğimizde bunun bazı tekrarlarını görüyoruz. Yapay zekâ alanındaki en rekabetçi ürün olma yarışı var. Ürünün her zaman vizyonun gerçek amacıyla örtüşmediği, buna paralel bir muhakeme eksikliği görüyoruz.

Radhika Dutt: Kesinlikle. Bir şeyler inşa ederken bunun büyük ilgi göreceğini düşündüğümüzü defalarca gördük. Facebook bunu “açık ve bağlantılı” vizyonuyla yaptı; ancak “açık ve bağlantılı” ne demek diye sorduğunuzda bunun yanıtı pek net değil.

Gerçekten açık ve gerçekten bağlantılı bir dünya mı istiyorsunuz? Bence bunu hiçbir zaman enine boyuna düşünmedik. Sonra Facebook’u kurduk ve onu insanların platformda geçirdiği süreyi en üst düzeye çıkaracak şekilde yeniden optimize ettik. Sizin de belirttiğiniz gibi yapay zekâya baktığımızda aynı şekilde düşünüyoruz: Yapay zekâ kullanımını nasıl en üst düzeye çıkarabiliriz; tüm bu soruları yanıtlayabilsin ve bunu mümkün olan en kısa yoldan yapabilsin? Böylece neredeyse her şeyi yanıtlıyor gibi görünebilir, değil mi?

Büyük Dil Modelleri veya BDM’ler, tüm sorularımızı yanıtlayabilecek bir ürün oluşturmak için bu yaklaşımı kullandığımız yollardan biriydi. Ancak sonuçlara ve ne yaratmak istediğimize bakalım. Büyük dil modellerinin nasıl çalıştığına baktığımızda, nefret söylemi, ırkçı ve aşağılayıcı ifadeler ile her türlü başka içeriğin de bulunduğu çeşitli metinleri kullandıklarını görüyoruz.

Toplumumuzdaki tüm önyargılar ve kötü şeyler bu büyük dil modellerinin bir parçası olarak özümseniyor. Dolayısıyla bunlara dayalı yapay zekâ oluşturduğunuzda, bunların yapay zekâdan ve yapay zekânın her kullanıcıya sunduğu çıktılardan ortaya çıkacağını merak etmeye başlıyorsunuz. Ürünün kendi başına başarısına odaklanmak yerine “Bu yapay zekâdan hangi sonucu elde etmek istiyoruz?” diye sorarsanız ve insanlar için bir dizi adil sonuç istediğinizi söylerseniz, o yapay zekâyı inşa etme biçiminiz çok farklı olur.

Nitekim bir araştırmacının bir makalede ortaya koyduğu nokta da buydu; kişinin kim olduğunu hatırlayamıyorum ama söylediği şey, istediğimiz sonuçları yaratabilmek için yapay zekâyı çok sistematik biçimde oluşturacağımızdı. Bir şey inşa edip sorunları keşfettiğimizde düzeltiriz yaklaşımının aksine.

Facebook örneğinden bildiğimiz üzere bu yaklaşım pek iyi işlemedi. Bunun yeniden işe yarayacağını neden düşünüyoruz?

Hannah Clark: Bu konuda size gerçekten katılıyorum. Artık bir sorun toplumsal bölünmelere ve muhtemelen seçimlere müdahaleye yol açtıktan sonra geriye dönüp düzeltmenin, bu konulara proaktif bir bakış açısıyla yaklaşmaya kıyasla ileride çok daha zorlu olduğunu genel olarak anladığımızı düşünüyorum.

Önceki sohbetimizde ürün geliştirme açısından eşitlikten ve ürün geliştirme sürecinin de olması gerektiği kadar adil olmayabileceğinden biraz bahsetmiştik. Sahada gördüklerinizi ve bunun sizin bakış açınıza göre nasıl düzeltilebileceğini anlatabilir misiniz?

Radhika Dutt: Ürünlerimizi oluştururken aslında birini dışlama niyetimiz olmaz. Ürünümüzde marjinalleştirilmiş grupları bilerek dışlamayız. Ancak çoğu zaman ürünümüzü kullanacak tüm olası kişilikleri ve ürünün insanları farklı biçimlerde nasıl etkileyeceğini düşünmeyiz.

Çok basit bir örnek vereyim. Diyelim ki bir vadesiz hesap oluşturuyorsunuz. Ürününüz bir vadesiz hesap ve teorik olarak herkes için çalışmalı. Herkes bu vadesiz hesaba sahip olabilmeli. Ancak sonra bu vadesiz hesabın özelliklerine bakıyorsunuz.

Diyelim ki vadesiz hesap için ücret alıyorsunuz, ancak belirli bir bakiyeniz varsa bu ücreti almıyorsunuz. Birdenbire adil olmayan sonuçlar yaratmaya başlıyorsunuz. Bu ücreti kim ödeyecek? Belirli bir banka bakiyesini koruyamayan insanlar. Dolayısıyla adil sonuçlar yaratmak için ürünleri bilinçli biçimde tasarlamadığımızda, büyük olasılıkla bazı insanları dışarıda bırakacağız.

Hepimizin ulaşmak için çalışması gereken ve farkına varmamız gereken şey şu: Ürün alanında çalışan kişiler olarak hepimiz insanların hayatlarını etkiliyoruz. Ürünlerimiz insanların yaşamlarını etkiliyor. Bu güçle birlikte, gerçekten herkes için çalışan ürünler oluşturmamız gerektiğinin sorumluluğu da geliyor. Herkes için çalışan ürünler oluşturmamız gerektiğini söylediğimde, bir sonraki soru elbette şu oluyor: “Evet, ama herkes için çalışan ürünler inşa edemeyiz; bazı şeylere öncelik vermemiz gerekiyor.”

Öyleyse kişiliklere açıkça öncelik vermeniz gerektiğinde kapsayıcılığı nasıl sağlayacaksınız? Bunun yanıtı şu: Çoğu zaman “Şimdilik çoğunluğu oluşturan kişilik için bir şey inşa edeyim, sonra marjinalleştirilmiş grupları düşünürüz” tavrını benimsiyoruz. Facebook örneğine dönersek, tam olarak olan buydu. Nefret söylemini denetlemeye ayrılan kaynakların tümünü düşündüğünüzde, bu paranın yüzde 87’sinin ABD pazarına gittiğini ve yalnızca yüzde 10’unun diğer pazarlara ayrıldığını düşünüyorum. Bu da Etiyopya veya Myanmar gibi yerlerdeki nefret söyleminin yeterince denetlenmemesi anlamına geliyordu.

Dolayısıyla marjinalleştirilmiş grupların sorunlarına geri dönüp çözüm getireceğimizi söylemek çok kolaydır; ancak bu sorunlara geri dönüp çözüm getirmemiz neredeyse hiç gerçekleşmez. Bu nedenle düşünmemiz gereken şeylerden biri, önceliklendirme yaparken vizyon-karşısında-hayatta-kalma yaklaşımını düşünmek ve bu marjinalleştirilmiş gruplardan bazılarına öncelik vermiyorsanız vizyon borcu üstlendiğinizi fark etmektir.

O hâlde size sorum şu: Vizyon borcunu ne kadar süre biriktirmeye devam edecek ve hiçbir zaman geri ödemeyeceksiniz? Ürün ekibinde gerçekleşmesi gereken açık tartışma tam olarak budur; çünkü ürünlerimizi oluşturmanın beraberinde getirdiği sorumluluğu hepimiz kabul ediyoruz.

Hannah Clark: Bu gerçekten tüylerimi ürpertti; çünkü Facebook ve diğer sosyal medya platformlarında marjinalleştirilmiş gruplara öncelik verilmemesini düşündüğünüzde, çoğunluğu etkilemiyor gibi görünen vizyon borcu sonunda çoğunluğu da çok önemli bir biçimde etkiliyor. Bu gerçekten çarpıcı. Buna hakkını vermem gerekir.

Bu aşamada yapay zekâya neredeyse bir devrimmiş gibi bakıp bakmadığımızı merak ediyorum; hepimizin ona böyle davrandığını hissediyorum. Sosyal medya devrim aşamasındayken olduğundan farklı davranma, karar alma ve harekete geçme imkânına gerçekten sahip olduğumuz kritik bir andayız.

Sizin bakış açınıza ve uzmanlığınıza göre, ürün alanında çalışan kişiler olarak sosyal medyada yaşadığımız aynı tür kötü sonuçlardan uzaklaşmak için atabileceğimiz somut adımlar neler?

Radhika Dutt: En önemli şeylerden biri, işimize kattığımız emek aracılığıyla yaratmak istediğimiz dünya için oy kullandığımızı fark etmek.

Emek vererek oy kullandığımız gerçeği çok güçlü; çünkü bir süre önce tüketicilerin paralarıyla oy kullanabileceğini düşünürdük. Ürünü beğenmiyorlarsa kullanmazlardı. Gerçek şu ki bu giderek gerçekçi olmaktan çıkıyor. Bazen o kadar yaygın ürünler ve fiilî tekeller var ki tüketicilerin gerçekten fazla seçeneği bulunmuyor.

Peki güç nerede? Bir şeyleri kim kontrol edebilir? Yanıt, ürünleri oluşturan ekiplerde, hatta ekiplerde bile değil, bireylerde yatıyor. Çoğu zaman kurumsal sorumluluğa bakıyoruz ve bunun yanlış olduğunu söylemiyorum. Evet, şirketler sorumluluk almalı; ancak kurumsal yapının nasıl oluşturulduğuna dönelim.

Kurumsal yapı, arkasındaki insanları sorumluluktan ve hukuki yükümlülükten koruyabilmek için oluşturuldu. O hâlde sorumluluğu şirketlerin almasını ve bu nedenle farklı davranmasını beklemek bence oldukça safça. Bu, elbette liderleri ve şirketleri sorumlu tutmamamız gerektiği anlamına gelmiyor. Kesinlikle sorumlu tutmalıyız ve düzenlemeler önemli; ancak bunların hayata geçmesi zaman alacak.

O zamana kadar yapabileceğimiz en önemli şey, o dünya için oy kullandığımızı ve bu nedenle bu sorumluluğu nasıl üstleneceğimize ilişkin konuşmalar yapmamız gerektiğini fark etmektir.

Hannah Clark: Söyledikleriniz beni biraz duygulandırdı; çünkü ben de bu konuda çok güçlü hissediyorum. Sanırım hepimiz bir kurumsal ya da ekip ortamında bir karar alınırken bir tür etik bilişsel çelişki yaşadığımız bir anda bulunduk.

Bir yandan ekip, işletme ve ürün için doğru olanı yaptığımızı düşünüyoruz. Ancak içinizde bir çatışma olabilir; kalbinizin derinliklerinde bunun insanlık için en iyisi olmadığını bildiğiniz hâlde sorumluluktan kendinizi kurtarmaya yönelebilirsiniz.

Bir kurumsal yapıyı, böyle hissedebilecek pek çok insanın kurumsal yapının arkasına gizlendiği bir oluşum olarak düşündüğünüzde, günün sonunda hiç kimsenin bireysel olarak kötü kararlar verdiğini hissettiğini sanmıyorum. Bence bu, cesaret konusuna ve konuşma, vizyonu savunma ya da vizyonun etik olup olmadığını sorgulama cesaretini nasıl bulacağımıza dönüyor.

Radhika Dutt: Söylediğiniz şey gerçekten çok güzel. Bence en önemli noktalardan biri bu. Küçük kararlar almamız gerçeği. Etik olanı ve olmayanı düşündüğümüzde, etik hakkındaki zihniyetimiz her zaman kumda bir çizgi olduğu fikrine dayanıyordu.

Bir gün bu çizgiyi aşmam istenirse, çizgiyi kahramanca aşmayı reddederek etik davranacağım. Gerçekte ise sizden asla apaçık korkunç, apaçık yasa dışı ya da “Hayır, bu çizgiyi aşmayacağım” diyebileceğiniz kadar bariz bir şey yapmanız istenmez.

Değil mi? Bunun yerine küçük kararlar almaya devam ederiz. Savaş ve Rusya’nın Ukrayna’yı işgali hakkında okuduğum çok dokunaklı bir makale vardı. İşinden istifa etmiş Rus bir spikerden bahsediyordu. Söylediği şey, Kremlin’in uzun süredir propaganda yayması için baskı yaptığıydı.

Her gün, buna uyum sağlamaya devam etmek için küçük bir karar veriyordu. Fark ettiği şey, bunun gerçekleşmesini bir ölçüde mümkün kıldığıydı. O sırada böyle hissettirmemişti. O sırada, Kremlin propaganda yayması için ona baskı yaptığında aldığı küçük kararlar gibi gelmişti.

Ukrayna işgali gerçekleşene kadar tüm bu küçük kararların kümülatif etkisini fark etmemişti. Vizyon borcunun biriktikçe ortaya çıkan güçlü etkisi budur. Bu nedenle yapmamız gereken, ne sıklıkla vizyon borcu üstlendiğimizi fark etmektir. Kümülatif etkiyi görmeliyiz; aksi hâlde küçük kararlarımızla ne kadar derine düştüğümüzü asla göremeyiz.

Dolayısıyla ekip olarak biriktirdiğimiz bu vizyon hakkında konuşmamız ve ne kadar biriktireceğimizi söylerken entelektüel açıdan dürüst olmamız gerekiyor.

Hannah Clark: Bence bu, nihai vizyonun ürün olmadığından emin olmanın önemini gerçekten ortaya koyuyor. Nihai vizyon, dünyada görmek istediğimiz sonucun ne olduğuna ilişkin çok somut ölçütler belirlemektir.

Ürünü vizyon olarak önceliklendirmek, gerçekten görmek istediğimiz sonuçlardan kaçınmamıza ve onları gözden kaçırmamıza yol açabilir. Gelecek için nihai vizyonumuza yönelmek yerine yalnızca projeyi tamamlamaya ya da yol haritasını izlemeye odaklanabiliriz.

Radhika Dutt: Kesinlikle. Size tamamen katılıyorum; ancak bence vizyon ilk adımdır.

Vizyon, ortaya çıkarmak istediğiniz nihai durumdan söz eder. Bununla birlikte ikinci bir adım daha vardır: Stratejinizi oluştururken stratejinizin marjinalleştirilmiş grupları nasıl ele alacağını düşünmeniz gerekir. Eşitliği stratejinize yerleştirmelisiniz. Son bölümümüzde RDCL stratejisinden ve gerçek sorun noktalarını düşünmekten söz ettiğimizi hatırlıyorum.

Gerçek sorun noktalarıyla başlayalım. Öncelikle kişiliklerin kim olduğunu ve sorun noktalarının neler olduğunu tanımlamanız gerekir. Hedeflediğiniz kişiliği yeterince iyi anlamanız, gerçek sorun noktalarını belirleyebilmeniz açısından zorunludur. Ancak ardından şu soruyu sormalısınız: Ürünümün etkileyeceği tüm farklı kişilikleri gerçekten düşündüm mü?

Sonra onların sorun noktalarını düşünmelisiniz. Tasarım adımında, yani RDCL’deki D harfinde, bu farklı kişilikler için çözümlerinizin neler olduğunu düşünürsünüz. Benzer şekilde C, yani yetkinlikler açısından da bunun temel altyapı olduğunu düşünürsünüz; ister fikrî mülkiyet ister teknik altyapı ortaklıkları olsun. Tüm bu temel altyapıyı ve motorları oluştururken bile kazan-kazan durumu yaratıp yaratmadığınızı düşünebilirsiniz.

Örneğin fikrî mülkiyet yaklaşımımızda sömürücü mü davranıyoruz? Sömürücü müyüz? Buna örnek olarak pek çok ilaç şirketinin Hindistan’a gidip Ayurvedik formüllerin çoğunun patentini almasını, ancak bu topluluklara hiçbir şey geri vermemesini gösterebiliriz. Bu, sömürücü yaklaşıma bir örnektir.

Bir başka örnek Facebook’tur. Myanmar’da varlık gösteriyorlar, ancak oradaki nefret söylemini ortadan kaldırmaya yatırım yapmıyorlar. Bu da yine sömürücü bir yaklaşımdır. Son olarak L, yani lojistik aşamasında, iş modelini, ürünü nasıl sürdüreceğimizi ve destekleyeceğimizi, eğitim vermeyi ve benzeri konuları düşünürüz.

Adil sonuçları düşündüğümüz bir başka yer de burasıdır. Vadesiz hesap örneğine dönersek, iş modelinizi düşünürken farklı kişilikleri nasıl etkilediğini de düşünmeniz gerekir. Bu RDCL stratejisini düşündüğümüzde, istersek eşitliği ürünlerimize gerçekten sistematik biçimde yerleştirebiliriz. En azından stratejimiz aracılığıyla bu adil sonuçları nasıl yaratacağımızı tanımlamak ilk adımdır.

Bu yalnızca farkındalıkla başlar. Tüm bunları ele alamıyorsanız ürününüz piyasaya çıktığında ne kadar vizyon borcu üstlendiğinizi ve bunu nasıl geri ödeyeceğinizi takip edin. İşte gerçekten herkes için çalışan adil sonuçları ve bir dünyayı böyle yaratabiliriz.

Hannah Clark: Eşitliği stratejisine etkili biçimde yerleştiren bir şirket örneği gördünüz mü?

Radhika Dutt: Gördüm ve bu çok güzel bir örnek. Paylaşmak istediğim örnek, aslında papadum üreten bir kuruluş. Papadumların Hint restoranlarında yediğimiz mercimek krakerleri olduğunu biliyorsunuz. Çoğu insanın bilmediği şey, papadum pazarına hâkim olan tek bir kuruluş olduğu.

Bu kuruluşun adı Lijjat. Papadum pazarının yüzde 60’ından fazlasına sahipler. Geri kalan kısım birçok oyuncu arasında dağılmış durumda. Gelirleri 220 milyonun üzerinde. En ilginç nokta ise kuruluşun tamamı bu organizasyonda eşit ortak olan 45.000 kadına ait. Bu kuruluşun nasıl başladığından söz edelim.

Eğitim almamış, ancak gelir için kocalarına bağımlı olmak istemeyen yedi kadın tarafından kuruldu. Para kazanmak ve çocuklarını eğitebilmeleri için hane gelirine katkıda bulunmak istiyorlardı. Ancak eğitimleri olmadığı ve evde bakım sorumlulukları bulunduğu için dışarı çıkıp çalışamıyorlardı.

Bu nedenle sahip oldukları tek becerinin yemek yapmak olduğunu düşündüler. Bu arada papadum yapmak gerçekten zordur. Sevgiyle yapılan bir emektir. Bu kadınlar papadum yapmaya karar verdi; çünkü çoğu hanede, başka biri yapmadığı sürece papaduma erişim yoktu. Papadum yaptılar ve kârı ya da zararı bu yedi üye arasında eşit biçimde paylaşmaya karar verdiler.

Başlangıçları böyle oldu ve ilk hafta içinde bu papadumları mağazalara sattılar; bir sonraki parti için şimdiden sipariş almışlardı. Kısa süre sonra 25 kadın oldular. Bir yıl içinde sayıları 300’ü aştı ve artık papadumları açtıkları binanın terasına sığmıyorlardı.

Sonra herkesin papadumları evinde açtığı bir modele geçtiler. Hamuru eve götürüyor, papadumları açıyor, ertesi gün geri getiriyor ve daha fazla hamur alarak döngüyü sürdürüyorlardı. Bu modelin bugün nasıl işlediğine bakalım. Bu 45.000 kadın Hindistan’ın birçok farklı eyaletine yayılmış durumda.

Her bölgede model şöyle işliyor: Kadınları hamur aldıkları merkezlere götüren otobüsler var. Kadınlar eve dönüp hamuru evde açıyor, ertesi gün otobüsle geri geliyor ve açtıkları miktar kadar ödeme alıyorlar. Her altı ayda bir kârı veya zararı eşit biçimde paylaşıyorlar. Bu yapı neden böyle kurulmuştu?

Lijjat’ın tek amacı kârı ve satışları en üst düzeye çıkarmak olsaydı fabrika temelli bir model kurardı. Bu model, kurucuların çözmek üzere yola çıktığı sorunu çözmezdi. Bu kadınlar bakım sorumluluğu içindeydi ve uzun süre evden ayrılamıyorlardı.

Bu nedenle tüm model, evden çalışabilecekleri şekilde oluşturuldu. Bu, sorun noktalarını anlamaya dayalı tasarımın yetkinlikler açısından temel unsurlarından biri. Bu kadınların her gün eve ödeme götürmesinin nedenlerinden biri, her gün gelire katkıda bulunmak istedikleri ataerkil bir toplumda yaşamalarıydı.

Böylece harcama üzerinde etkileri oluyor ve evde güç kazanıyorlardı. Lojistik açısından da temel unsurlardan biri, dağıtık kalite kontrolünü nasıl yönettikleriydi. Lijjat kalitesiyle tanınıyor. Bu 45.000 kadın papadumları evde açmasına rağmen kaliteyi korumak inanılmaz bir başarı, değil mi?

Bu, kalite kontrolü açısından büyük bir başarı. Bunun nedeni, herkesin bu ortak vizyona ne kadar önem verdiği ve ona katıldığı. İş modelleri bile büyük miktarlarda kâr elde etmeye dayanmıyor. Asıl amaç, bu kadınların hayatlarında adil sonuçlara ulaşmasını sağlamak. Bu nedenle kârı eşit biçimde bölüşüyor ve her gün ücret alıyorlar.

Her gün ödeme yapabilmek için kredi vermiyor veya almıyorlar. Bu, iş modellerinin bir parçası. Bu örnekte gördüğümüz şey, Lijjat’ın başarısını finansal bağımsızlık sağladığı kadın sayısıyla ölçmesi. Bütün bunlar, adil sonuçları stratejilerine çok sistematik biçimde yerleştirmeleri sayesinde mümkün olmuş.

Hannah Clark: Bu çok güzel. Eşitliği yalnızca stratejilerine yerleştirmekle kalmadıklarını, şirketlerin şirketin, müşterinin ve onların ardından gelecek diğer şirketlerin iyiliği için nasıl yapılandırılabileceğine de örnek olduklarını görebiliyorum. Bunu paylaştığınız için teşekkür ederim.

Bu olağanüstü. Daha iyi bir dünyaya yatırım yapmakla ilgilenen bizler için de çok ilham verici olduğunu düşünüyorum. Umarım hepimiz böyle düşünüyoruzdur.

Radhika Dutt: Mesele yalnızca Lijjat değil. Her şirket ve her kuruluş gerçekten bu yaklaşımı benimseyebilir. Lijjat’ın gösterdiği şey, finansal başarı elde etmek ve iyilik yapmak için kâr amacı gütmeyen bir kuruluş olmanız gerekmediğidir. İyilik yapmak için özgecilik şart değil.

Hannah Clark: Evet, bunu görebiliyorum. Ayrıca çok yakında, çok büyük bir şirketin yaptığı bazı iyiliklerden söz edeceği bir bölümümüz olacak. Bunun dinleyiciler için çok şaşırtıcı ve ilham verici olacağını düşünüyorum. Lütfen onu takip edin. Daha fazlasını paylaşamam.

Radhika, bize katıldığınız için çok teşekkür ederim. Sizi dinlemek bana her zaman ilham veriyor. İnsanların sizi ve çalışmalarınızı nasıl bulup takip edebileceğini öğrenmek isterim.

Radhika Dutt: Çok teşekkür ederim. İnsanlar Radikal Ürün Düşüncesi kitabını bulabilir. Amazon da dâhil olmak üzere kitapçılarda satılıyor.

“Radikal Ürün Düşüncesi: Daha Akıllı İnovasyon İçin Yeni Zihniyet” kitabın adı. İnsanlar kuruluşlar için verdiğim eğitimler ve atölye çalışmaları hakkında bilgi almak üzere de bana ulaşabilir. Son olarak LinkedIn üzerinden de bana ulaşabilirler. İnsanların nasıl değişim yarattığını duymayı her zaman çok seviyorum. İnsanların Radikal Ürün Düşüncesi’ni nasıl uyguladığını görmek gerçekten çok ödüllendirici.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde The CPO Club’a abone olarak dinleyebilirsiniz.