Ürün Vizyonu Beyanını Yol Haritanız İçin Pusula Olarak Kullanma

Deşifreyi okuyun:

Podcast’lerimizi bir yazılım programı kullanarak deşifre etmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Kısa bir sınav, kopya çekmek yok: Ürününüzün vizyon beyanı nedir? Aklınıza hemen gelmediyse, muhtemelen vizyon beyanlarını tek seferlik çalışmalar olarak ele alan şirketlerin çoğunluğunun bir parçasısınız. Kısa süreli bir iyi hissetme ve sırt sıvazlama anı; ardından hızla birikmiş iş kalemlerinin uçurumunda kayboluyor.

Neden çoğumuz bununla ilişki kuruyoruz? Çünkü vizyona önem vermek genellikle başkasının işi olarak görülüyor. Eğer durum buysa ve şirketinizin hakkında sayfasında hâlâ vizyonunuzu aramanız gerekiyorsa, gerçekte neye doğru çalıştığımızı nasıl bilebiliriz?

Bugün Radhika Dutt ile yapacağım iki bölümlük sohbetin ilk kısmı. Kendisi bir girişimci, ürün lideri, konuşmacı, blog yazarı, Radical Product Thinking kitabının yazarı ve radikal ürün yöneticileri için çeşitli eğitim kurslarının yaratıcısı. İlk bölümde, çoğu vizyon beyanının, engelleri ortadan kaldıran, inovasyona yön veren ve işlevler arası ekipleri aynı hizaya getiren bir araca dönüşme potansiyeline sahip, işlenmemiş bir elmas olduğunu konuştuk. Hadi başlayalım.

Radhika, bize katıldığınız için çok teşekkür ederim.

Radhika Dutt: Beni davet ettiğiniz için ben teşekkür ederim. Burada olduğum için heyecanlıyım.

Hannah Clark: Biz de öyle. Sanırım her zaman başladığımız gibi başlayıp biraz sizden ve geçmişinizden söz etmeliyiz. Kariyerinizde bugün bulunduğunuz noktaya nasıl geldiniz, Radhika?

Radhika Dutt: Buraya gelmem benim için uzun ve dolambaçlı bir yol oldu.

Girişimci olarak başladım; hatta kurduğum ilk girişim, MIT’deki yurt odalarımızdan çıkmıştı. Bu girişimin büyük bir vizyonu vardı. Beş kurucu ortaktık. Vizyonumuz kablosuz iletişimde devrim yaratmaktı ve yıl 2000’di. Bana kablosuz iletişimde devrim yaratmakla neyi kastettiğimizi sorsaydınız,

gerçekten bilmiyorduk. Bildiğimiz tek şey bunun büyük olmasını istediğimizdi. O zamandan beri bunun girişimcilik dünyasında yaygın bir hastalık olduğunu öğrendim: İlk etapta neyi çözmek istediğinizi gerçekten bilmeden büyük olma arzusu. Ben buna “kahraman sendromu” diyorum. Biz de kahraman sendromuna yakalanmıştık ve bu, girişimcilik ile ürün geliştirme alanındaki ilk deneyimimdi.

Bundan sonra başka girişimler kurmaya veya daha büyük kuruluşlarda çalışmaya gittim. Geçmişimin özelliği, aynı sektörde art arda iki işte hiç çalışmamış olmam. Yayıncılık medyası, eğlence, telekomünikasyon, reklamcılık, robotik ve hatta şarap sektöründe çalıştım. Bu dolambaçlı yol boyunca fark ettiğim şey, ürün hastalıkları temasının tekrar tekrar karşıma çıkmasıydı. İster bir girişimde ister çok uluslu bir şirkette çalışayım, hangi tür şirkette olursam olayım, sürekli ortaya çıkan aynı ürün hastalıkları vardı.

Kitapta yazdığım yedi hastalıktan oluşan bir gruptu bu. Beni Radical Product Thinking’e yönlendiren şey, şu yakıcı soruydu: Hepimiz bu ürün hastalıklarına yakalanarak deneme yanılma yoluyla öğrenmeye mahkûm muyuz? Yoksa herkesin sistematik biçimde ürün geliştirmeyi öğrenebilmesi için izleyebileceğimiz adım adım bir yaklaşım var mı?

Çünkü yalnızca Steve Jobs gibi insanların ve Elon Musk’a tapanların bu kategoriye girdiğini düşünen bir mitimiz var; sanki bu kişiler dünyayı değiştiren harika ürünler geliştirebilir, geri kalan herkes de onları takip etmek zorundaymış gibi. Peki ya her birimiz daha iyi ürünleri gerçekten sistematik bir yaklaşımla geliştirebilseydik?

Radical Product Thinking bununla ilgili. Herkese adım adım bir yaklaşım sunmakla ilgili.

Hannah Clark: Bu düşünce zincirini gerçekten ilgi çekici buluyorum; ancak ürün hastalıklarını ve bununla neyi kastettiğinizi biraz özetlemek istiyorum. Bu hastalıkların neler olduğunu kısaca anlatabilir misiniz?

Radhika Dutt: Elbette. Kahraman sendromundan söz ettik; ama size birkaç başka örnek vereyim. Satış odaklı bir şirketteki örneklerden biri, takıntılı satış bozukluğudur. Bu, satış temsilcinizin gözlerinde bir parıltıyla gelip “Joe, şu özel özelliği eklerseniz bu dev müşteriyi kazanabiliriz” demesiyle ortaya çıkar.

Üstelik bu özelliği başkaları için etkinleştirmeniz bile gerekmez; yalnızca bu tek müşteri için etkinleştirirsiniz. Kulağa zararsız geldiği için kısa süre sonra “evet” dersiniz. Yıl sonunda elinizde bir sözleşme yığını olur ve tüm yol haritanız, yerine getirmeniz gereken her şey tarafından yönlendirilir. İşte bu, takıntılı satış bozukluğudur.

Mühendislik odaklı bir kuruluştaki hastalık örneklerinden biri de narsist komplekstir. Geliştirdiğimiz parlak şeyden öylesine büyüleniriz ki içimize bakar ve inşa ettiğimiz bu parlak şeye âşık oluruz. “Biz bunu seviyorsak herkes de sevecektir” diye düşünürüz. Narsist kompleks budur.

Ama bunun gibi çok daha fazla hastalık var. Girişimlerde ve hatta büyük şirketlerde son derece yaygın olduğunu düşündüğüm bir tanesi de pivotittir. Bir şeyden diğerine sürekli yön değiştiririz. Bu da her zaman şu soruya yol açar: “Bir dakika, yani pivot yapmamanız gerektiğini mi söylüyorsunuz?”

Bunun yanıtı, pivot yapmamanız gerektiği değil. Ancak her pivotu gümüş kurşun gibi düşünmelisiniz. Ya paranız ya da ivmeniz tükenmeden önce kelimenin tam anlamıyla iki veya üç pivot hakkınız vardır. Dolayısıyla bir ürünü gerçekten sistematik biçimde geliştiriyorsanız, bu pivotları gümüş kurşunlar gibi nasıl kullanabilir ve pivotiteye yakalanmak yerine onlar hakkında nasıl son derece bilinçli davranabilirsiniz?

Hannah Clark: Peki. Sohbetimize geri dönelim. Bu yakıcı soruya dönersek: Deneme yanılmaya bağlı kalmaya mahkûm muyuz, yoksa daha iyi ürünleri bir bakıma demokratikleştirmek için yararlanabileceğimiz sistematik bir yaklaşım var mı?

Radhika Dutt: Deneme yanılmaya mahkûm değiliz. Ancak medyanın ve girişimcilik dünyasının bize söylediği şey, ürün geliştirmenin yolunun deneme yanılmadan geçtiği.

Ürün geliştirmenin mantralarının “hızlı yinele, hızlı başarısız ol, hızlı öğren, geliştir, test et, öğren, ölçekle” olduğunu sürekli duyuyoruz. Her şey, yineleme yoluyla bazı şeyleri denemek ve ardından neyin işe yaradığını görmekle ilgili. Bu, ortadan kaldırmamız gereken ilk yanlış kanı.

Bunu geride bıraktığınızda soru şu oluyor: Peki onun yerine ne yapacaksınız?

Bunun yanıtı, sistematik bir yaklaşımın çözmeye koyulduğunuz problemin ne olduğunu düşünerek başlamak anlamına gelmesidir. Orada çözülmesi gereken problemin ne olduğuna, neden çözülmesi gerektiğine ve onu nasıl çözeceğinize dair net bir vizyon oluşturmaktır.

Radical Product Thinking yaklaşımında, böyle bir vizyon yazmak için boşluk doldurma biçiminde bir ifade oluşturduk. Neden mi? Çünkü “Vizyon beyanları yazmakta her zaman zorlandım” diyebilirsiniz. Sanırım çoğumuz zorlandık, değil mi? Vizyon beyanları hakkında öğrendiğimiz şey, bunların büyük, geniş kapsamlı ve ilham verici olması gerektiği.

Kariyerimde fark ettiğim şey, değişmemesi gereken böylesine ilham verici, büyük ve geniş kapsamlı bir ifadenin aslında tamamen işe yaramaz olduğudur. Çünkü ifade değişmiyorsa ve tüm pazarınız gözünüzün önünde değişiyorsa, müşterileriniz dönüşüyorsa, vizyonunuz nasıl aynı kalabilir?

Bu nedenle insanlara vizyon yazmak için daha iyi bir yaklaşım sunmamız gerektiğini fark ettik. İyi bir vizyonun kısa ve akılda kalıcı bir slogan olması yerine, aslında ayrıntılı bir şey yazmamız gerektiği ortaya çıktı. Ayrıca şu beş soruyu yanıtlamalı: kim, ne, neden, ne zaman ve nasıl? Yani dünyasını değiştirmek üzere yola çıktığımız kişi kim?

Ve bu herkes değil. Onların problemi tam olarak ne ve bugün bu problemi nasıl çözüyorlar? Üçüncü soru, benim için muhtemelen en önemlisi: Bu problem neden çözülmeli? Çünkü belki de aslında çözülmesi gerekmiyordur. Bu arada bazen bir problem çözülmeye ihtiyaç duymadığında, ürünümüz için ilgi çekmeye çalıştığımız yol, kancalar ve bağımlılık yaratan şeyler kullanmak oluyor. Fakat temel “Neden bunu çözmelisiniz?” sorusu eksik kalıyor.

Neden kancalar oluşturmanız gerekiyor? Belki ilk iki soru yeterince iyi yanıtlanmamıştır. Bu üç soruyu yanıtladıktan sonra dördüncü soruyu yanıtlayabilirsiniz: Görevin tamamlandığını ne zaman söyleyebilirsiniz? Yani hedefe ulaştığınızı ne zaman bileceksiniz? İşte bu noktada nihayet ürününüz hakkında konuşup “Bunu nasıl gerçekleştirecek?” diyebilirsiniz.

Son soruya kadar ürününüzün vizyonunuzda yer almadığına dikkat edin. Bu gerçekten sizinle ilgili bile değil. Çözülmesi gereken problemle ilgili. Radikal ürün düşüncesinin başlangıç noktası budur; böylece vizyon odaklı olabilirsiniz. Ardından diğer dört unsuru kullanarak bunu, uygulanabilir bir adımlar dizisi olan stratejiye dönüştürebilirsiniz.

Sonra bunu öncelikler dizisine ve bu vizyonu günlük eylemlerinize nasıl taşıyacağınıza dönüştürürsünüz. Ardından hipotez odaklı uygulama ve ölçüm gelir. Son olarak tüm bu kavramları kullanarak ekibinize taşımak istediğiniz kültürü tasarlarsınız.

Hannah Clark: Ürününüzün kontrolünün sizde olduğu ve bir girişim kurucusu olduğunuz durumda bunu yapmanın çok daha kolay olabileceğini düşünüyorum. Peki başka paydaşların desteğini alması gereken bir kuruluşta çalışan biri için bu nasıl uygulanabilir?

Radhika Dutt: Harika bir soru. Bunun yalnızca girişim kurucularının veya kuruluş liderlerinin kullanabileceği bir şey gibi görünmesini istemem. Bu da varlığını sürdüren başka bir mit. Buna toksik erkeklik diyeceğim. Fikir şu: En tepede biri vardır ve diğer herkes onu takip eder. Bu mit, vizyona tepede bulunan kişinin sahip olduğu ve geri kalanımızın yalnızca takipçi olduğu düşüncesini sürdürür.

Oysa gerçekte, vizyonu hayata geçiren şey yalnızca bir kişinin vizyonu değildir. Gerçek şu ki bu ürün üzerinde çalışan herkesin vizyonu sahiplenmesi ve kendi eylemlerine dönüştürmesi gerekir. Öncelikle bunun yalnızca tepedeki kişinin vizyonuyla ilgili olmadığını bu şekilde fark ederiz.

Kendinize şunu sorun: Tepedeki bu vizyon sizin için ne anlama geliyor ve onu işinize nasıl dönüştürüyorsunuz? Getirmek istediğiniz ve hep birlikte gerçekleştirmek istediğiniz değişime katkıda bulunan işinizin vizyonu nedir? Bu bir soru.

İkinci olarak, ürün yöneticisi olarak yaşadığım deneyimden söz edeyim. Şirket liderliğinin mutlaka iyi bir vizyona sahip olmadığı bir şirkette çalışıyordum. Hatta “Neyi hedefliyoruz?” konusunda büyük bir karmaşa vardı. Ancak bunu kendiniz için neredeyse bir fırsat olarak görebilirsiniz. Bir ekip kendisine vizyon verecek birine çaresizce ihtiyaç duyduğunda, o vizyonu ekip için oluşturacak kişi siz olabilirsiniz.

Bu net bir vizyon ve stratejiyi ekibe sunmamın ilginç bir sonucu oldu: Kuruluş içinde iki ayrı kültürümüz vardı. Liderlik düzeyinde herkes için biraz kafa karıştırıcı olan bir kültür vardı. Sonra ekibimizin içinde, büyük bir netliğin bulunduğu başka bir kültür vardı.

Bunun en iyi örneklerinden biri, bir gün bir kullanıcı hikâyesi yazmıştım ve geliştirici yanıma gelip şöyle dedi: “Kullanıcı hikâyesine yazdıklarınızı anlıyorum; ancak size şunu sormak istiyorum: Nereye gittiğimizi düşündüğümde, nihai sonuç ve çıktı olarak aslında ne istediğinizi anlıyorum. Niyetiniz bu, değil mi?

Öyleyse kullanıcı hikâyesini şöyle değiştirebilir miyim?” Haklıydı. Tam olarak durum buydu. Vizyon ve strateji açısından ekibinize böyle bir netlik sunabildiğinizde, geliştiricileriniz sizi düzeltebilir. Yani kendinizi gereksiz kılabiliyorsanız, örneğin bir ürün çalışanı olarak başarıya ulaşmışsınız demektir. Bunu herhangi bir rol için söyleyebilirsiniz.

Gerekçenizi ve yaklaşımınızı, yönlendirmenize artık ihtiyaç duyulmayacak ve insanlar sizin gibi düşünecek kadar net biçimde aktarabiliyorsanız, liderliğinizi ölçeklemişsiniz demektir. Sonuçta nihai hedefimiz de bu.

Hannah Clark: Hayran kaldım. Bunu ekiplere aktarmanın ve onlarla, neredeyse kendi kendilerini yönlendirecekleri şekilde çalışmanın ne kadar parlak bir yolu. Renkli bir kadın olarak kendi vizyonunuzu savunurken karşılaştığınız bazı karmaşıklıklar neler?

Radhika Dutt: Bu soruyu sorduğunuz için teşekkür ederim. Çünkü bunun hem ürün topluluğunda hem teknoloji sektöründe hem de kurumsal dünyada bu kadar açık biçimde konuşmamız gereken bir konu olduğunu düşünüyorum.

Renkli bir kişi, özellikle de renkli bir kadın ve marjinalleştirilmiş bir grubun parçası olan biri olarak duyulmak çok daha zor. Toksik erkeklik fikirleri ve vizyonun genellikle kuruluşun tepesindeki bir erkekten geldiği düşüncesi nedeniyle, bir kadının ve özellikle renkli bir kadının bu vizyonun sahipliğini üstlenmesi çok daha zor.

Radical Product Thinking yaklaşımının tamamında göreceğiniz şeylerden biri, vizyonun tek bir kişinin “Vizyon budur” deyip insanların buna ulaşmasını beklediği bir yaklaşım yerine, her şeyin daha işbirlikçi bir yaklaşım olacak şekilde yapılandırılmasıdır. Bu, kolaylaştırıcı bir yaklaşımdır; yani etrafından yol bulabileceğiniz şekilde yapılandırılmıştır.

Gerçekte zaten ihtiyaç duyulan şey de budur. Daha önce söylediğim gibi, insanların vizyonu içselleştirmesini, sahiplenmesini ve kendi eylemlerine dönüştürmesini gerçekten sağlayabilmeniz gerekir. Radical Product Thinking vizyon beyanını kullanma biçimim şöyle: Dediğim gibi bu, boşluk doldurma biçiminde bir ifade.

Öncelikle kendim için dolduruyorum; bu soruları nasıl yanıtlardım diye düşüncelerimi toparlamama yardımcı oluyor. Ardından bunu ekibimle grup çalışması olarak kullanıyorum. Bunu yapmamın iki nedeni var. İlki, herkesin bakış açısını paylaşmasını sağlamak. Tüm bu bakış açılarını bir araya getirmenin sonucunda elde ettiğiniz kolektif zekâ çok büyük.

Bu, vizyonu daha iyi tanımlamanıza gerçekten yardımcı oluyor. İlk nokta bu. İkinci nokta ise insanların bu vizyon hakkındaki farklı bakış açılarını paylaşmasıyla kendilerini duyulmuş hissetmeleri. Bu da herkesin vizyonu içselleştirmesini sağlamanız için gereken desteği almanıza gerçekten yardımcı oluyor.

Bunu konuşmanın sonucunda uyumsuzlukları ortaya çıkardınız, ekip olarak daha iyi hizalandınız ve tüm çalışmanın sonunda dünyada neyi gerçekleştirmek istediğinize dair ortak bir vizyonunuz oldu.

Hannah Clark: Harika. Tüm bunlar sırasında ekibiniz için böylesine net bir vizyona sahip olmanın mükemmel olduğunu düşünüyorum. Ancak her zaman özellik talepleri ve yerine getirmeniz gereken şeyler olacaktır. Vizyonunuzu koruma ihtiyacını, iş için iyi olanı gerçekleştirmeyle nasıl dengeliyorsunuz?

Radhika Dutt: Evet, mükemmel bir soru; çünkü vizyon beyanlarında yanlış giden temel şeylerden biri, vizyon beyanı yazmanın genellikle tek seferlik bir çalışma olarak görülmesidir. “Harika, bu vizyon beyanını yazdık. Artık bunun sorumluluğundan kurtulabiliriz. Gelecek nesiller için dosyalayıp yolumuza devam edelim.”

Bunun yerine gerçekleşmesini gerçekten istediğiniz şey, bu vizyonu günlük kararlarda kullanmanızdır. Lider olarak deneyim kazandıkça, gerçekte karar verme biçiminiz uzun vadeyi kısa vadeyle sezgisel olarak dengelemek olur. Bu nedenle ekibiniz için bunu gerçekten açık hâle getirmek en iyisidir.

Uzun vadeyi ve kısa vadeyi nasıl dengeliyorsunuz? X ve Y ise, X ve Y’yi bir X ve Y ekseni olarak çizerek açıkça göstermeyi seviyorum; böylece ekip için görsel hâle geliyor. Elbette bu X ve Y ekseni bir mühendislik yaklaşımıdır. Y eksenini vizyon uyumu olarak düşünelim.

Kendinize şunu sorabilirsiniz: Bu özellik vizyon için iyi mi, değil mi? X ekseni ise hayatta kalmadır. Bu vizyon hayatta bir gün daha kalmama yardımcı oluyor mu, yoksa hayatta kalmayı zorlaştırıyor mu? Vizyonu nasıl tanımladığınızdan söz ettik. Hayatta kalmayı nasıl tanımladığınızdan da söz etmeliyiz. Çünkü bir girişimseniz hayatta kalmak finansal hayatta kalmak anlamına gelebilir.

Maaşları ödeyecek paranız var mı? Belki de bu özelliği eklemek size para kazandıracak büyük bir anlaşmayı getirecek. Öte yandan büyük bir şirketseniz finansal hayatta kalma X ekseniniz olmayabilir. Bir ürün yöneticisi olarak sizin için hayatta kalmak paydaş desteği anlamına gelebilir.

Yani paydaşlar yaptığınız işi veya ürününüzün gidişatını onaylamazsa ürününüzü sonlandırabilirler. Bunun dışında hukuki hayatta kalma gibi başka hayatta kalma kavramları da olabilir. Ancak kendinizi bir ceylan gibi düşünün. Her seferinde bir yırtıcıdan kaçıyorsunuz.

Hepsinden birden kaçamazsınız. O hâlde en büyük varoluşsal tehdidiniz nedir? Bu iki ekseni tanımladıktan sonra özellikleri vizyon ve hayatta kalma açısından değerlendirebilirsiniz. Bir özellik her ikisi için de iyiyse, bu elbette kolay bir karardır. İdeal olan budur. Ancak her zaman kolay kararlara odaklanırsanız uzun vadeli düşünmüyorsunuz demektir.

Sürekli kısa vadeyi düşünüyorsunuzdur. Bu nedenle bazen vizyon için iyi olan ancak kısa vadede faydalı olmayabilecek şeyler yapmanız gerekir. Buna vizyona yatırım yapmak denir. Vizyona yatırım yapmazsanız ürününüz kötüleşir.

Vizyona yatırım yapmaya örnek olarak üç ay boyunca kodu yeniden yapılandırmayı veya problemi gerçekten anlamak için kullanıcı araştırmasına yatırım yapmayı verebiliriz. Bunlar vizyona yatırım örnekleridir.

Bunun tersi, benim vizyon borcu olarak adlandırdığım şeyi üstlenmenizdir. Bu, kısa vadede hayatta kalmak için iyi, ancak vizyon uyumunuz açısından kötü şeyler yaptığınız anlamına gelir.

Buna örnek, sözünü ettiğimiz özel özelliktir. Bunu hiçbir zaman yapmayacağınız anlamına gelmez; ancak sürekli vizyon borcu üstlenirseniz bu, takıntılı satış bozukluğuna yol açar. Dolayısıyla hiçbir çeyrek kendi başına kötü değildir. Mesele, bunu konuşmak ve ekibinizle iletişim kurarak vizyona ne kadar yatırım yapabileceğinizi düşünmektir.

Öz kaynaklarıyla ilerleyen bir girişimseniz belki vizyona yatırım yapamazsınız ve şu anda maruz kaldığınız baskılar nedeniyle biraz vizyon borcu üstlenmeniz gerekebilir. Ancak soru şu: Vizyona ne zaman yatırım yapacaksınız?

Bir şeyin vizyon borcu olduğunu kabul etmek, en azından ekibinize vizyona önem verdiğiniz konusunda güven verir. Bu, vizyona yukarıdan aşağıya olan güven kaybı değildir; vizyon borcunu kabul ediyorsunuz. Bunu neden yaptığımızı biliyoruz ve sonunda daha iyisini yapıp vizyona yatırım yapacağız.

Hannah Clark: Sizce “sonunda”nın artık gerçekleşmesi gereken nokta nedir? Bu kadar çok vizyon borcu üstlendiğinizde ve uzun süre hayatta kalma modunda kaldığınızda, en az dirençli yolda bir sonraki sırada ne varsa onu yapmaya devam etmek kolay olabilir.

Radhika Dutt: Evet, tespitiniz tamamen doğru; çünkü tam olarak olan şey bu. Bazen o kadar çok vizyon borcumuz olur ve dediğim gibi, yol haritamız yerine getirmemiz gereken şeylerle öylesine dolar ki bu durumdan hiç kurtulamayacakmışız gibi hissederiz.

Çizmeyi sevdiğim benzetme teknik borçtur. Böyle bir teknik borç dağına sahipseniz bazen platformunuzu tamamen elden geçirmeniz gerektiğini hissedersiniz. Peki bundan nasıl kaçınırsınız? Vizyon borcunu kabul etme ve vizyona yatırım yapma yaklaşımını benimseyen bir şirketin yaptığı şey şuydu: Her sprintte vizyona yatırım yapmak için küçük bir yatırım yapmaya karar verdiler.

En azından zamanın yüzde 20’sini vizyona yatırım yapmaya ayıralım dediler. Ulaştıkları eşik buydu. Vizyona ne kadar yatırım yapmanız gerektiğinin yanıtı şirketinizin bulunduğu konuma göre değişebilir. Ancak vizyona hangi küçük ve kademeli yatırımları yapabileceğinizi düşünün.

Bir diğer düşünce de bazen büyük şeyleri üstlenmeniz gerektiğidir. Bu teknik borca benzer. Ancak vizyon borcunun teknik borçtan bile daha kötü olduğunu söyleyebilirim; çünkü vizyon borcu üstlenmeye devam ettiğinizde, çoğu zaman müşterileri işten çıkaramayacağınız için bu borçtan kurtulamazsınız.

Teknik borçta “Tamam, bu özelliğin tamamını atıp yeniden yapacağım” diyebilirsiniz. Ancak özel bir özellik geliştirdiğiniz ve bundan kurtulamadığınız müşteriler söz konusu olduğunda durum çok daha zor olabilir. Bu nedenle vizyon borcu hakkında daha dikkatli düşünün ve her vizyon borcu üstlendiğinizde, vizyona nasıl yatırım yapacağınız konusunda bir disiplin oluşturmaya çalışın.

Hannah Clark: Bunun vizyon borcuna karşı proaktif olma fikrini gerçekten desteklediğini düşünüyorum. Söylediğiniz şirketin, önceden bir bütçe ayırarak anlatmak istediği de bu sanırım. Vizyon borcu biriktirmekten kaçınmak veya en azından aynı anda çok fazla borçlanmamak için kullanabileceğimiz başka stratejiler biliyor musunuz?

Radhika Dutt: Şunu söyleyebilirim: Bir özelliğe neden karşı çıktığınızı açıklamak için vizyon ve hayatta kalma ayrımını kullanmanız bile başlı başına önemli. Çoğu zaman öncelikler hakkında paydaşlarla, yöneticilerle veya ekibimizle konuştuğumuzda önceliklendirme kararları oldukça tartışmalı hâle geliyor.

Önceliklendirmeye ilişkin diğer yaklaşım, biriktirdiğimiz iş listesinde bir özellik matrisi kullanmaktır. Örneğin biriktirdiğiniz 250 iş kalemi olabilir ve bunların her biri beş farklı tasarım ilkesi üzerinden sıralanabilir. Ardından her birine puanlar veririz. Sonra bu sihirli tablo size sayılar sunarak “Bu madde 25. sırada, bu madde 157. sırada” der.

Ancak ekibinize veya paydaşlarınıza “Bunu neden yapıyoruz ve neden bundan daha önemli?” diye sorarsanız herkes “Çünkü tablo öncelik listesinde bunun 520 olduğunu söylüyor” der.

Ancak bu, insanlarda bunu neden yapmaları gerektiğine dair bir sezgi oluşturmaz. Uzun vadeyle kısa vade arasındaki denge nedir? Benim kullandığım yöntem, öncelikleri ve düşünme biçiminizi açıklamak için vizyon ve hayatta kalma ayrımını kullanmaktır.

Herkesin bu kelime dağarcığını kullanmasını sağlayın; böylece CEO’nuz bile bu terimlerle düşünmeye başlar. Bunu görsel olarak, vizyon ve hayatta kalma şeklinde çizdiğinizde ve insanlar bunu zihinsel olarak canlandırmaya başladığında, onlar için bir düşünme biçimine dönüşür.

Bunu tanıtmaya başlayın. Bu arada bunun başka bir faydası da sizi yeniden liderlik konumuna getirmesi ve kolaylaştırıcı bir yaklaşım benimsemenize yardımcı olmasıdır. Kariyerimde öğrendiğim yöntemlerden biri, daha fazla iletişim ve tartışma yaratabilmekti. Böylece aşırı saldırgan görünmeden görüşümüzü çok net biçimde ortaya koyabiliyoruz.

Hannah Clark: Burada biraz konu dışına çıkacağım. Vizyon ve hayatta kalma modelinin, renkli bir kişi veya ürün ekibinde renkli bir kadın olarak saldırgan görünmekten kaçınmanız açısından size yardımcı olduğunu gördünüz mü?

Radhika Dutt: Evet, kesinlikle. Renkli kişiler veya kadınlar için zorluklardan biri, erkeklerde takdir edilen aynı liderlik özelliğinin bir kadın aynı şeyi söylediğinde çoğu zaman aynı şekilde görülmemesidir. Öncelikler konusunda kararlı davranan bir kadın “Fazla saldırgan davranıyorsun. Yeterince destek almıyorsun” şeklinde değerlendirilebilir. Kariyerimde sık sık “Destek ve uzlaşı aramıyorsun” yorumu aldım.

Bu nedenle vizyon ve hayatta kalma yaklaşımını bir çözüm yolu olarak öğrendim. Bu, sistemik sorunların ele alınması gerekmediği anlamına gelmiyor. Ancak sistemik sorunlar varlığını sürdürürken, görüşümü aktarabilmek ve düşüncelerimi yayabilmek için bu kelime dağarcığını kullanarak insanlara uzun vadeyle kısa vadı nasıl dengelediğimi anlatmanın ve kolaylaştırıcı bir yaklaşım benimsemenin yollarından biri bu.

Hannah Clark: Hepimizin vizyonu sunma, savunma ve açıklama biçimini benimsemesinin çok faydalı olacağını düşünüyorum. Çünkü herkes bu modeli benimsediğinde bunun bir savunma mekanizmasına dönüşmesi gerekmez. Bu, işin doğal bir parçası olabilir, değil mi?

Radhika Dutt: Kesinlikle, çünkü sonuçta istediğiniz şey bu.

Bir lider olarak gerçekten istediğiniz şey, insanların sizin gibi düşünmesini, gerekçenizi anlamasını ve bunları konuşabilmesini sağlamaktır. Bu yaklaşımın sağladığı başka bir şey de kim olursanız olun tartışmaları daha az çekişmeli hâle getirmesidir.

Öncelikler hakkında yapılan bir tartışmada çoğu zaman mesele kimin haklı olduğu ve bunun öznel bir konu hâline gelmesidir. Oysa vizyon ve hayatta kalmayı çizdiğinizde sorulardan biri şu olur: “Bir dakika, bu vizyon için iyi mi, değil mi?”

Vizyon konusunda aynı çizgide miyiz? Bazen bu soruya geri dönmeniz gerekir. Diğer durumlarda “Hayatta kalmayı doğru şekilde mi tanımlıyoruz?” tartışmasına yol açabilir. Belki de hayatta kalma eksenimiz biraz değişmiştir. Örneğin sen ve ben aynı fikirde değilsek bunun nedeni hayatta kalma eksenlerimizin biraz farklı olması olabilir.

Bir satış temsilcisi olarak senin hayatta kalma eksenin, ürün çalışanı olarak benim hayatta kalma eksenimden farklı olabilir. Bu nedenle sohbete vizyonun ve hayatta kalmanın ne olduğunu konuşarak başlayın. Bu, biraz daha fazla uzlaşı yaratır ve işleri daha az çekişmeli hâle getirir; çünkü daha nesnel bir tartışmadır.

Hannah Clark: Sanırım bu, birbirimizin motivasyonlarının nerede olduğunu gerçekten görebildiğimiz için daha fazla ortak zemin de oluşturuyor.

Radhika Dutt: Kesinlikle.

Hannah Clark: Evet, bu çok ilginç. Bunu biraz kahraman sendromuna bağlamak istiyorum. Çünkü vizyonu savunurken vizyonun kendisinin iyi tanımlanmış olması ve ayrıca bu vizyonun nerede durduğu veya nereye gidebileceği konusunda net bir etik anlayışınızın bulunması gerektiğini düşünüyorum.

Herkesin etik olmayan veya çözülmemesi gereken bir şeye yöneldiği kahraman sendromuna doğru kaymasını nasıl engellersiniz?

Radhika Dutt: Örneğin ChatGPT açısından sorunuz gerçekten zamanında geldi. ChatGPT’nin arkasındaki vizyon tam olarak nedir diye sorgularsanız,

sanırım hiç kimse bu vizyonu tam olarak hangi problemi çözdüğümüz açısından gerçekten yazmadı. Büyük dil modellerini kullanarak ChatGPT’yi oluşturduk; ancak onu, özellikle ve bilinçli biçimde gerçekleştirmeye çalıştığımız sonuçları oluşturmak için en baştan inşa etmedik.

Daha çok, her türlü soruyu yanıtlayabilecek teknik bir çözüm bulduğumuzu söyledik. Ancak bunu bir vizyon açısından düşünmek ve ürünü değişim yaratmanın bir mekanizması olarak görmek, öncelikle dünyada hangi değişimi görmek istediğimizi tanımlamamız gerektiği anlamına gelir.

Bugün ürünleri geliştirme biçimimizdeki temel sorunlardan biri bu. Çoğu zaman geliştirdiğimiz ürünü ve ürünün başarısını başlı başına nihai hedef olarak görüyoruz.

Bunun yerine ürün hakkında şöyle düşünmeliyiz: Ürünün tanımı, dünyada görmek istediğiniz değişimi yaratmak için yalnızca bir mekanizma olmasıdır. Bu değişimin ne olduğunu tanımlayarak başlayın. Ardından gerçekleştireceğiniz değişimi nasıl tasarlayacağınız konusunda daha sistematik olmaya başlayabilirsiniz.

Hatta ürününüz özellikle amaçladığınız değişimi gerçekleştirmiyorsa başarılı bir ürün değildir.

Hannah Clark: Bunun çok iyi bir nokta olduğunu düşünüyorum. Yeniden sohbet ettiğimizde, yapay zekâ ve büyük dil modellerinin etrafında bulunması gereken ancak henüz bulunmayan bazı sınırlar da dâhil olmak üzere etik konusunu biraz daha derinlemesine ele alacağız.

Bu arada bu noktada bitirelim. Radhika, bize katıldığınız için çok teşekkür ederim. Dinleyiciler sizi nereden takip edebilir ve çalışmalarınız hakkında daha fazla bilgi edinebilir?

Radhika Dutt: Öncelikle Radical Product Thinking kitabı var. Kitabı çevrenizdeki kitapçılarda ve çevrim içi kitapçılarda bulabilirsiniz. Radical Product Thinking kitabının yanı sıra radicalproduct.com adresinden ücretsiz araç setini de edinebilirsiniz.

Ayrıca orada, yalnızca beni gerçekten ilgilendiren konular hakkında hikâyeler yazdığım bir blogum var. Umarım bu blog yazılarını beğenirsiniz. Son olarak LinkedIn’de insanlardan haber almayı ve Radical Product Thinking aracılığıyla nasıl değişim yarattıklarını dinlemeyi her zaman seviyorum. Bu nedenle LinkedIn’den de bana ulaşabilirsiniz.

Hannah Clark: Bu çok aydınlatıcı bir sohbet oldu. Zaman ayırdığınız için çok teşekkür ederim. Sizi tekrar ağırlamak için sabırsızlanıyorum.

Radhika Dutt: Teşekkür ederim. Bir sonraki sohbetimizi sabırsızlıkla bekliyorum. Bu çok eğlenceli.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. CPO Club’a, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde abone olarak bunun gibi daha fazla sohbet dinleyebilirsiniz.