Psikolojik Güvenlik İçin İş Gerekçesi

Transkripti Okuyun:

Podcast yayınlarımızın transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: İnsanlar kötü işlerden ayrılmaz, kötü yöneticilerden ayrılır. Hepimiz bunu duyduk, hepimiz bunu yaşadık. Ancak bu sözün bir klişe olmasının bir nedeni var ve geride bırakılan lider siz olduğunuzda bunu kişisel algılamamak zor. Sonuçta insanları yönetmek gerçekten zordur ve ekiplerimizin yaptığı işin gerçek kapsamını nadiren görebiliriz. Zaman çizelgelerimizi yolunda tutmakla o kadar meşgulüzdür ki insan bağını ve ekibinizin sizden ihtiyaç duyduğu desteği kolayca ikinci plana atabiliriz. Ekibiniz kendini kopuk hissettiğinde, şirketten tamamen kopmak da o kadar cazip hale gelir.

Bugünkü konuğum PM Koçu Nancy Chu. Ürün alanında 20 yılı aşkın deneyime sahip olan Nancy, Meta ve Roku gibi büyük şirketlerde ürün ekiplerine liderlik etti ve kişiler arası dinamiklerin, iş sonuçları da dahil olmak üzere, her düzeydeki ürün ekiplerini nasıl etkilediğini gördü. Şefkatin ve etkili liderliğin rolünü, bunun büyük teknoloji şirketlerinde neden fazlasıyla kıt olduğunu ve destekleyici bir kültür oluşturmanın gerçek getirileri olan uzun vadeli bir oyun olduğunu konuştuk. Hadi başlayalım.

Tekrar hoş geldiniz dinleyiciler. Ben The CPO Club’dan Hannah Clark ve ürününüzü ölçeklendirmenin yükünü paylaşmak için burada bulunan azimli ürün liderlerinden oluşan bir topluluğuz. Üyelerimiz işlerini gerçekten seven ve başkalarının başarılı olmasına yardım etmeye kendini adamış, SaaS odaklı ürün yöneticileridir. Eğer bu tanım size uyuyorsa ve daha fazlasını duymak istiyorsanız theproductmanager.com/membership adresine gidin.

Bugün PM Koçu Nancy Chu ile konuşuyoruz.

Nancy, programa katıldığın için çok teşekkür ederim.

Nancy Chu: Hannah, beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim. Bu sohbet için gerçekten heyecanlıyım.

Hannah Clark: Evet, ben de gerçekten heyecanlıyım.

Öncelikle bize biraz kendinden ve bugün bulunduğun yere nasıl geldiğinden söz eder misin?

Nancy Chu: Elbette. Benim adım Nancy Chu. Misyonum, gerçekten zorlu rollerde bulunan ürün liderlerini güçlendirmek ve hedeflerine daha kolay bir şekilde, daha hızlı ulaşmalarını sağlamak. Bugün bulunduğum yere nasıl geldiğime gelince; PM koçu olmayı planlamamıştım ama bir şey diğerine yol açtı ve kendimi burada buldum.

Hannah Clark: Bugün ürün ekibi bağlamında şefkatli liderliğe odaklanacağız. Başlangıç olarak, şefkat kelimesini kullandığımızda aslında neden söz ediyoruz?

Nancy Chu: Aslında şefkatin tanımına bakmam gerekti çünkü bana empatiyi ve nezaketi çağrıştırıyordu. Ancak araştırdığımda bunların hepsinin benzer olduğunu, fakat şefkat ile empati arasındaki farkın şefkatin empatiden bir adım daha ileri gitmesi olduğunu öğrendim.

Empati, başkaları için bir şeyler hissettiğiniz zamandır. Şefkat ise başka bir kişiye yardım etmek için gerçekten bir adım atmaktır. Dolayısıyla bu benim kendi tanımım değil. Bu podcast için hazırlanırken öğrendiğim şey.

Hannah Clark: Peki senin görüşüne göre şefkatin liderlikteki rolü ve değeri nedir?

Nancy Chu: Aslında yalnızca ürün yöneticilerinin değil, insanların en temel düzeyde neye ihtiyaç duyduğundan söz etmek istiyorum.

İnsan psikolojisi açısından, bağlantı kurmaya programlanmış durumdayız. Bu, atalarımızdan öğrendiğimiz bir şey. Evrimsel açıdan bakıldığında atalarımız, başkalarına yaslanıp onlardan bir şeyler öğrenebilir ve onlara güvenebilirsek hayatta kalma oranımızın katlanarak artacağını öğrendi. Bu nedenle beynimiz zaman içinde bağlantı, topluluk ve ağ kurmayı gerçekten arayacak şekilde evrildi.

Bu hayatta kalmakla ilgili. İnsanların genel olarak, en temel anlamda neye ihtiyaç duyduğuna baktığımızda çoğu kişi yiyecek, barınak ve suyu düşünür. Ancak insanlara en temel ihtiyaçlar hiyerarşisi açısından neye ihtiyaç duyduklarını sorduğumuzda genellikle söylenmeyen şey aidiyet duygusudur.

Aidiyet duygusu, gerçekten görüldüğümüzü ve duyulduğumuzu hissetmekten gelir. Bugünkü konuya, yani şefkatli liderliğe döndüğümüzde bu, işte veya evde olmamızdan bağımsız olarak topluluğa, görülmeye ve desteklenmeye duyduğumuz ihtiyaçtan başka bir şey değildir.

Hannah Clark: Evet, bu çok mantıklı. Bence iş bağlamında olduğumuzda insani ihtiyaçlarımızı bazen gözden kaçırabiliyoruz.

Peki pratik açıdan bakarsak liderlikte şefkat kullanmak nasıl görünür?

Nancy Chu: Bu aslında bir liderlik hamlesi değil, yalnızca bir insan becerisidir. İnsanların diğer insanlara nasıl iyi davranacağını öğrenmesidir.

Liderlik bağlamında düşünüyoruz çünkü her lider şefkatli değil. Böylece birden fazla kavramı tek bir kavramda birleştiriyoruz, ancak en temel düzeyde mesele, ne yapıyor olursak olalım birbirimize yardım edip edemediğimizdir. Çünkü birbirimize yardım edebilirsek hayatta kalma oranımız katlanarak artar.

Bugün iş dünyasındaki pek çok lider birbirine yardım etmeye gerçekten odaklanmıyor. Herkesin birbirinin kuyusunu kazdığına dair bir anlayış var. Ayrıca dünyanın sınırlı kaynaklara sahip olduğu düşüncesi de var. Birbirimize yardım ettiğimizde aynı kaynak havuzu için rekabet ediyoruz ve bu nedenle günümüzde kuruluşlarda bunu görmek pek yaygın değil.

Ancak burada daha önemli olan, yüksek performans gösteren ekipleri ve nasıl çalıştıklarını gerçekten incelemek. Bu podcast için araştırma yaparken öğrendiğim şey şu: En yüksek performans gösteren ekip muhtemelen iş dünyasında bulunmuyor çünkü konu gerçekten hayatta kalmak değil. En yüksek performans gösteren ekip askeriye, Donanma SEAL’leri veya Deniz Piyadeleri incelendiğinde karşımıza çıkıyor; çünkü onlar gerçekten hayatta kalmak için mücadele ediyor.

Nasıl çalıştıklarına bakarsanız, iş dünyasında çalışma biçimimizden çok farklı olduğunu görürsünüz. Çalışma biçimlerinin önemli bir yönü ekip çalışmasıdır; gerçek ekip çalışması. Lider, insanların yapmaları gereken şeyi yapabilmeleri için onları destekler.

Hannah Clark: Evet, bu gerçekten ilginç bir karşılaştırma çünkü orduyu iş dünyasından daha katı ve acımasız olarak düşünürüz.

Ancak kendi filonuzdaki ya da benzer birliğinizdeki insanlara gerçekten yaslandığınız da doğru. Askeri terimlere pek aşina değilim ama bu bağlamda risklerin bundan daha yüksek olması mümkün değil, değil mi?

Nancy Chu: Riskler yüksek. Şimdi bunu biraz daha sadeleştirip sağlık dünyasına bakalım. Sağlık dünyasında doktorlar, hemşireler ve bakım sağlayıcıları gerçekten hayat kurtarıyor. Hayat kurtarma biçimleri, yapmaları gereken işi yapmalarıdır. Liderlik gerçekten hayat kurtarmayı en üst düzeye çıkarmak istiyorsa hastanedeki liderlerin doktorları, hemşireleri ve personeli gerçekten güçlendirmesi ve onlarla ilgilenmesi gerekir ki onlar da gidip bakımı sağlayabilsin.

Hastalara bakımı sağlayan liderler değil, personeldir. Dolayısıyla personelle iyi ilgilenilmediği sürece bakım sağlayamazlar.

Hannah Clark: Evet, bazen ekip arkadaşlarını desteklemek için iki boyutlu girişimler görüyoruz; örneğin ücretsiz atıştırmalıklar sunmak gibi.

Diyelim ki ölçeklenen bir ekibe sahip olan ya da ekibini büyüten bir girişim lideriyle konuşuyoruz ve artık daha büyük bir ölçekte şefkat göstermesi veya daha geniş bir ekiple ilgilenmesi gerekiyor. Bu konumdaki birinin insanların tam potansiyellerine ulaşmasını sağlayan destek duygusunu gerçekten güçlendirmek için neler yapabileceğini düşünüyorsun?

Nancy Chu: Öncelikle bunun neden önemli olduğunu anlamamız gerekiyor. Bunun oynadığımız uzun vadeli bir oyun olduğunu da anlamalıyız. Bu kısa vadeli bir oyun değil. Kısa vadeye çok fazla odaklanıyorsak doğru destek sistemini oluşturmak için yatırım yapmamız gerekmeyebilir. Bu, sprint ile maraton arasındaki farktır.

İş hayatında işletmenizin gerçekten bir sonu yoktur. Bu işin devam ettiğini varsayarsak, değil mi? Gerçekten duramazsınız. İdeal olarak devam etmek istersiniz. Oynadığınız oyunun sonsuz olduğunu biliyorsanız altyapıyı oluşturmanız gerekir. Sprint yaparkenki zihniyetiniz, maraton koşarkenki zihniyetinizden çok farklı olacaktır.

Hannah Clark: Bunun lider türlerine yansıdığını görebiliyorum. Bence bir zihniyet, ekibimi şu anda en yüksek çıktıyı üretmeleri için zorlamam gerektiğini söylerken bir diğeri, ekip üyelerim altı ay ya da bir yıl içinde tükenmesinler ve sürekli onları değiştirmek zorunda kalmayayım diye onlarla ilgilenmem gerektiğini söylüyor. Ben bunu tekrar tekrar görüyorum.

Liderlik konumundaysak bakabileceğimiz herhangi bir uyarı işareti, bir spektrumun bir tarafına fazla kaymadığımızdan emin olmak için kendi kendimize kontrol etmemiz gereken kırmızı bayraklar var mı?

Nancy Chu: Zor bir konu çünkü iş dünyasında sonuç almak zorundasınız. Maraton koşmak gibi, belirli kilometre taşlarını da oluşturmanız gerekir. Ancak buradaki fark şu: İnsanları her kilometre taşı için sağladıkları kısa vadeli etkiye göre ödüllendirirsek bu davranışı tekrar tekrar sergilerler.

Çalışma biçimimiz böyledir. Davranışımız ödüllendirildiğinde onu tekrarlarız. İnsanları etkiye göre ödüllendirebilirsiniz. Ya da davranışa göre ödüllendirebilirsiniz. Günün sonunda buradaki varsayım, insanların uzun vadeli oyunu oynamasını sağlayan belirli davranış türlerinin olduğudur.

Kısa vadeli kazanımları göremeyebilirsiniz. Bu, borsaya yatırım yapmaya benzer. Yatırım yaptığınızda belirli bir zaman ufkuna göre yatırım yapmayı planlarsınız. Kısa vadeye odaklanıyorsanız yatırım tercihleriniz daha muhafazakâr olur. Ancak daha uzun bir dönem için, örneğin 10 veya 20 yıl için yatırım yapıyorsanız farklı türde seçimler yaparsınız.

Liderlik konumundayken de aynı şey geçerlidir. İnsanlara yatırım yaptığınızda bunun kısa vadeli mi yoksa uzun vadeli mi olduğunu düşünmeniz gerekir. Dışarıdaki liderlerin çoğu daha kısa vadeye odaklanır.

Hannah Clark: Bu mantıklı çünkü şu anda çoğumuzun, bizi hemen rekabetçi bir konuma taşıyacak şekilde çalışması gerekiyor. Burası çok hızlı değişen bir dünya; sürekli yeni rakipler ve işletmemizi tehdit eden yeni teknolojiler ortaya çıkıyor. Tepkisel bir yaklaşım benimsemek çok cazip geliyor.

İyi bir lider, kısa vadeye odaklanmakla işletmenin hayatta kalması için kritik olan kısa vadeli hedeflerden sorumlu olmayı nasıl dengeler?

Nancy Chu: Yaptığınız şey konusunda çok bilinçli olmalısınız.

Hayatta kalma modunda olmak tamamen normal ve makuldür. Hayatta kalmamız gerekiyorsa bazı kararları hayatta kalma ihtiyaçlarımız doğrultusunda alırız. Hayatta kalma ve ihtiyaçlar hiyerarşisi söz konusu olduğunda en sevdiğim çerçeve Maslow’un Piramidi’dir. Piramidin en altında temel ihtiyaçlarınız bulunur.

İnsanlar açısından bu yiyecek, su, barınak ve aidiyettir. İş dünyası açısından ise bu çeyreği atlatabilecek miyiz sorusudur. Bu modda olmak sorun değildir, ancak bunun bilincinde olun. Hayatta kalma modundan çıktığımızda kararları her zaman aynı şekilde almak zorunda olmadığımızı bilin.

Fakat liderlerin yaptıkları seçimler konusunda gerçekten bilinçli olup olmadığını bilmiyorum.

Hannah Clark: Bu bölümün sponsoru Sprig’dir. Ürün ekibiniz dönüşümleri artırmak veya etkileşimi yükseltmek gibi en zorlu hedeflerinize ulaşmak için tam olarak ne geliştirmesi gerektiğini bilseydi ne olurdu? Ürününüzü büyük ölçekte sürekli olarak geliştirmek için yapay zekâ destekli fırsatlar oluşturan bir ürün deneyimi platformu olan Sprig ile tanışın.

Öncelikle Sprig, ısı haritaları, yeniden oynatmalar, anketler ve geri bildirim çalışmaları aracılığıyla ürün deneyiminizi gerçek zamanlı olarak yakalar. Ardından Sprig’in sektöre öncülük eden yapay zekâsı, gerçek zamanlı içgörüler oluşturmak için tüm ürün deneyimi verilerinizi anında analiz eder. Sprig AI, gelir, elde tutma ve kullanıcı memnuniyetini artırmaya yönelik uygulanabilir öneriler sunarak daha da ileri gider.

Figma ve Notion’daki ürün ekiplerine katılarak büyük ölçekte yapay zekâ destekli ürün fırsatlarını keşfedin. Bir demo ayırtmak ve 75 dolarlık hediye kartı almak için Sprig.com/TheProductManager adresini ziyaret edin.

Hem işletmenizin kârlılığına yönelik hedeflere hem de çalışanlarınızın iyiliği için en iyi olana odaklanmanın çok zor olduğunu düşünüyorum. Sanırım bu, her düzeydeki lider için sürekli bir zorluk.

Nancy Chu: Bu aynı zamanda bir çalışan olarak bir kuruluşa katıldığınızda kuruluşun hayatta kalma modunda olup olmadığını bilmek istemeniz anlamına gelir.

Bir kuruluşa bunun hayatta kalma modu olduğunu bilerek katılırsanız beklentiniz farklı olur. Gözleriniz açık bir şekilde katılmanız, sprint üstüne sprint yaşanacağını bilmeniz ve bu şekilde kendinize bakmanız sorun değildir. Ancak beklentiler açısından çoğu zaman bir uyumsuzluk yaşanır.

Çalışanların bazen yüksek beklentileri olur. Yöneticilerimin gelişimime dikkat etmesini istiyorum. Ya da yönetimin beni geliştirmek istemesini istiyorum. Ancak kuruluşunuz hayatta kalma modundaysa bu onların önceliği olmayacaktır.

Hannah Clark: Katıldığınız anda bir kuruluşun içinde bulunduğu modun veya sahip olduğu hedef ve amaçların ne olduğunu bilmenin, hem uyumu hem de beceri setinizin kuruluşa katılmaya uygun olup olmadığını gerçekten etkileyebileceğini görebiliyorum.

Az önce Josh Doody ile tam da bu konuda çok iyi bir sohbet yaptık: Bir kuruluşun hedeflerinin, temel sorunlarının ve zorluklarının en başından öğrenilmesi. Bence bu yalnızca sizin neler sunabileceğinizle değil, aynı zamanda bu hedeflerin beceri setinizle uyumlu olup olmadığıyla da ilgili. İşletmenin mevcut öncelikleri açısından anlamlı bir şekilde ilerleme sağlayabileceğinizi hissediyor musunuz? Bu, konuya bakmak için gerçekten ilginç bir yol.

Pek çok liderin kârlılık ve iş sonuçları karşısında şefkat hakkında düşünmeyi önceliklendirmediğini söyledin. Ancak orduya ve diğer örneklere atıfta bulunarak söylemek gerekirse, ekip çalışmasının iş sonuçları açısından muazzam bir potansiyele sahip olduğunu düşünüyorum.

Liderler, şefkatin bu piramitteki yeri konusunda düşünme biçimlerini nasıl yeniden çerçeveleyebilir?

Nancy Chu: Şefkat muhtemelen piramidin en altında değildir çünkü hayatta kalmak için mutlaka şefkate ihtiyaç duymazsınız; ancak hayatta kalmak için kesinlikle aidiyete ihtiyaç duyarsınız. Doğru kabilede olduğunuzu hissettiğiniz bir aidiyet duygusuna sahip olduğunuzda, burada olduğunuzu hissetme olasılığınız artar. Bu duruma geldiğinizde şefkatli olmayı “karşılayabilirsiniz”.

Şefkatin tanımından söz ederek başladık; bu, yanınızdaki insanlara yardım etmektir. Bu, kişinin kendi konumunun bu kabile içinde güvende olduğunu hissettiği bir yerden gelir. Hayatta kalma modundaysanız başkalarına yardım edecek kaynaklarınız yoktur. Hayatta kalmaya çalışan insanlarla çevrili olduğunuzda şefkat çok düşük olacaktır. Çünkü o ortamda mantıklı değildir.

Hannah Clark: Bu ilginç bir düşünce zinciri çünkü sana katılmamakla birlikte, hayatta kalma modundaki kuruluşlarda bile çalışanlarınıza aidiyet duygusuna sahip olmaları ve o misyona bağlı hissetmeleri, hayal kırıklığına uğrayıp ayrılmamaları için yeterince yatırım yapmanız gerektiğini düşünüyorum.

Diyelim ki duygusal bütçemizin çok kısıtlı olduğu bir durumda bile aidiyet duygusunu geliştirmek ve insanların kendilerini hayatta kalma ya da kriz modundaki bir kuruluşa katkıda bulunan kişiler olarak hissetmelerini sağlamak için neler yapabiliriz?

Nancy Chu: Aidiyet duygusuna sahip olmanın ne anlama geldiğini inceledim ve bunun dört farklı faktöre ayrıldığını gördüm.

Birincisi, kabilenizdeki insanlarla sık etkileşim kurmaktır. Diyelim ki uzaktan çalışılan bir ortamdasınız ve kabilenizle gerçekten bağlantı kuramıyorsunuz. Bu sık etkileşim oldukça düşük olacaktır. Bu da aidiyet duygunuz hakkında belirli bir şekilde hissetmenize neden olur. Dört kaldıraçtan biri budur.

İkincisi olumlu etkileşimlerdir. Bir iş arkadaşınızla her konuştuğunuzda maske takmadan kendiniz olabileceğinizi hissediyorsanız olumlu etkileşimler yaşama olasılığınız artar. İkincisi budur. Üçüncüsü istikrardır. İnsanların sağa sola işten çıkarıldığını veya sürekli yön değiştirdiğinizi düşünün.

Sürekli yeniden yapılanmalar vardır. İstikrarınız olmayacaktır. İstikrar eksikliği aidiyet duygusunu zedeler. Aidiyet duygusu zaman alır. Zamanla oluşur. Dolayısıyla istikrar önemlidir. Dördüncüsü ise anlamlılıktır. Şöyle bir örnek vereyim: Diyelim ki Instagram’da en sevdiğiniz ünlüyü takip ediyorsunuz.

Her gün onun paylaşımlarıyla bağlantı kurduğunuzu hissedersiniz ancak bu çok anlamlı gelmeyecektir. Başka bir örnek verelim: Sık etkileşimleriniz olabilir, bu etkileşimler olumlu da olabilir ama anlamlı olmayacaktır. Mağazada çalışan birinin size “Buradan alışveriş yaptığınız için teşekkürler” demesi gibi. Bu da çok anlamlı bir etkileşim değildir.

Ancak sıktır ve olumludur. Aidiyet duygusunu hissetmek için bu dört şeye ihtiyacınız var: sıklık, olumlu etkileşimler, istikrar ve anlamlılık. Bu dört yapı taşını oluşturduğumuzda insanlar kendilerini burada ait hisseder. Ardından birbirimize karşı şefkatli olmaya çalışabiliriz. Önce aidiyet duygusu, ardından empati ve şefkat gelir.

Hannah Clark: Bu arada bu dört yapı taşından oluşan çerçeveyi çok beğendim.

Özellikle anlamlılık kısmını merak ediyorum çünkü daha az anlamlı etkileşimleri gözümde canlandırabiliyorum. Bu dört yapı taşını tamamlamaya yardımcı olacak anlamlı bir etkileşime örnek ne verebilirsin?

Nancy Chu: İş ortamında bir ilişkinin tamamen işlemsel hissettirmesi çok kolaydır, değil mi? Bu hafta haftalık toplantımızı yapalım. Toplantıya başlarsınız, toplantıyı bitirirsiniz ve hepsi bu kadar olur. Bunun etrafında başka hiçbir konuşma yapmazsınız. Bu çok anlamlı gelmeyecektir.

Herkesin programına uyduğu için olumlu gelecektir. Her hafta gerçekleştiği için sık olacaktır. Ancak anlamlı olmayacaktır. Bana göre anlamlılık, bire bir görüşmelerden ve iş arkadaşlarınızın nasıl olduğunu önemsemekten gelir. Aklıma gelen bir örnek, haftalık bir toplantıyı nasıl yürüttüğümle ilgili. O gün muhtemelen kendimin en iyi hâlinde değildim.

Ancak bir iş arkadaşım bana ulaşıp hâlimi sordu. “Her şey yolunda mı? Farklı konuşuyordun” dedi. Bu basit konuşma kendimi, “Aman Tanrım, görülüyorum. İnsanlar gerçekten önemsiyor, değil mi?” diye hissetmemi sağladı. İş ortamında kurabileceğiniz ve aidiyet duygusuna katkıda bulunacak dört yapı taşını gerçekten güçlendiren etkileşim düzeyi budur.

Hannah Clark: Bu harika bir örnek. Bence çoğu zaman rolümüzün ayrıntıları içinde o kadar kayboluyoruz ki birinin o gün iyi olmadığını veya gerçekten önemli bir katkı yaptığını fark etmek için zaman ayırmak zorlaşıyor. Slack’e veya benzeri araçlara entegre edilebilen, bunu daha sistematik hâle getirmeye ve insanları daha fazla paylaşım yapmaya teşvik etmeye yardımcı olan bazı araçlar olduğunu biliyorum.

Ancak bunu kritik bir şey olarak düşünmeni ve insanların bir kuruluşun parçası olduklarını hissetmelerine izin vermeni seviyorum.

Nancy Chu: Asistanımla çok ilginç bir deneyim yaşadım. Tek kişilik bir işletmem var ama yakın zamanda yardıma ihtiyacım olduğunu fark ettim. Bir asistanla çalışmaya başladım ve asistanımı nasıl karşılayabileceğim üzerine çok fazla düşünmedim; bu ilişkiyi gerçekten en iyi hâle getirmek için de bir plan yapmadım.

Akışına bıraktım ve bu aynı zamanda ilk asistanım, dolayısıyla hâlâ öğreniyorum. Bir konu üzerinde birlikte düşünmeyi çok sevdiğim ve onun fikrini sormaktan hoşlandığım için, “Bunun hakkında ne düşünüyorsun? Şu konu hakkında ne düşünüyorsun?” diye soruyordum. Bana göre bu çok normal bir etkileşim türüydü.

Ancak onun vereceği cevabı beklemiyordum. “Aman Tanrım, bana sorduğun için teşekkür ederim” dedi. Meğer asistan olarak çalıştığınızda insanların yalnızca uygulayacağınızı ve size söylenen şeyi yapacağınızı varsayması yaygınmış. Ben ise sadece fikrini soruyordum ve bunun bir fark yaratacağını bilmiyordum.

Bazen yaptığınız ve gerçekten fark yaratabilecek bu küçük şeyler üzerine düşünmezsiniz. Tek başına büyük bir fark yaratmayabilir. Ancak her küçük etkileşim zamanla birikir ve ilişkiyi böyle kurarsınız. Ekip çalışması ve aidiyet duygusu böyle güçlendirilir.

Hannah Clark: Buna bayıldım. Bence bunu düşünmenin harika bir yolu da iş yerindeki kültürümüzü hepimizin oluşturduğu ve yaptıklarımız, söylediklerimiz ve başkalarıyla etkileşim kurma biçimimiz aracılığıyla kültüre hepimizin katkıda bulunduğudur.

Bu bana, podcast’te oldukça sık konuştuğumuz duygusal güvenlik veya psikolojik güvenlik kavramını hatırlatıyor ve bence bu konu üzerinde düşünmek gerçekten önemli.

Liderler, ekiplerinde duygusal güvenliği teşvik etmekle ekibin verimli ve etkili çalışmasını sağlamak arasındaki dengeyi nasıl bulabilir?

Nancy Chu: Bu konuda veri noktalarım olmasa da mantıksal olarak, kendinizi güvende hissediyorsanız, yani artık hayatta kalma modunda değilseniz, yeni fikirler düşünmenizi ve katlanarak yenilik yapıp yapamayacağınızı görmenizi sağlayan beyninizin yaratıcı bölümüne erişebilirsiniz. Duygusal güvenlik ve psikolojik güvenlik, hayatta kalmanın üzerinde çalışmamızı sağlar.

İhtiyaçlar hiyerarşisi açısından bu, gerçekten güvende hissetmeye başladıktan sonra gelir. Duygusal ve psikolojik güvenliğin bu kadar önemli olmasının nedeni budur. Hayatta kalma modundan çıktığınızda ve sizi kovalayan bir kaplan olmadığını bildiğinizde, ağaca tırmanıp gerçekten sevdiğiniz elmayı alabilirsiniz.

Mağara insanlarının dilinde düşünürsek; ağaçtaki elma sahip olunması güzel bir şey gibidir. Hayatta kalmak için elmaya ihtiyacınız yoktur ama elma gerçekten lezzetlidir. Ancak arkanızda bir kaplan olduğu veya ağacın yanında bir kaplan bulunduğu anda kaçarsınız; hayatta kalma modunda olduğunuz için tüm hayallerinizi ve sahip olabileceğiniz yaratıcı fikirleri terk edersiniz.

Kendimizi güvende hissetmediğimizde olan şey budur: Yalnızca o kaplana odaklanırız. Artık elmayı düşünmeyiz. Güvenlik bu nedenle önemlidir. Bu da oynadığımız uzun vadeli oyundur.

Hannah Clark: Sana daha fazla katılamazdım. Benim deneyimimde de insanların, kendilerini acil bir baskı altında hissetmediklerinde; güvende, desteklenmiş ve aynı zamanda sorumlu hissettiklerinde en iyi işlerini yaptıklarını düşünüyorum.

İnsanların kendilerini bir kaplan tarafından kovalanıyor gibi hissetmelerini istemezsiniz, ancak işlerinden sorumlu hissetmelerini, ellerinden gelenin en iyisini yapmak istemelerini, güveninizi kazandıklarını hissetmelerini ve bu ilişkiyi canlı tutmak için ellerinden gelenin en iyisini size geri vermeye çalışmalarını da istersiniz. Dengeyi kurmak hassas bir meseledir.

Nancy Chu: Sorumluluk konusu ilginç çünkü insanların sorumlu tutulması gerektiğine dair bir alt anlam taşıyor. Ancak ideal dünyada insanları sorumlu tutmanıza gerçekten gerek kalmaz; çünkü herkes zaten hem kendisi hem de ekip için sorumluluk alır. İnsanları sorumlu tutma ihtiyacı yine korkudan kaynaklanır.

Bu, “Seni sorumlu tutmazsam elinden gelenin en iyisini yapmayacaksın” demek gibidir. Peki ya herkes zaten elinden gelenin en iyisini yapmaya programlanmışsa? O zaman insanları nasıl sorumlu tutacağınızı çözmek için enerji harcamanıza gerçekten gerek kalmaz.

Hannah Clark: Evet, bu çok iyi bir nokta. Bence insanları ne kadar sorumlu olduklarının aşırı derecede farkında hâle getirmek, güvenlik duygusunu azaltabilir. “En iyi işimi yapmam için bana gerçekten güvenmiyorlar” diye düşünebilirler.

Dolayısıyla belki bu ilişki tehlikededir ve belki güvende değilim diye düşünebilirler.

Nancy Chu: Yine, tüm bu özellikler kendimizi güvende hissetmediğimizde ortaya çıkar. Lider kendini güvende hissetmiyor olabilir, değil mi? Lider, “Aman Tanrım, çalışanlarım her an beni bırakabilir. Onları sorumlu tutmalıyım” diye düşünebilir.

Bu korkudan kaynaklanır. Ya da “Ekibimin performans göstereceğine güvenmiyorum. Onları sorumlu tutmalıyım” denir. Peki ya ekip, elinden gelenin en iyisini yapmak için doğal olarak içsel motivasyona sahipse? Ben insanların, istisnai durumlar her zaman olacak olsa da, kabileleri için iyi şeyler yapmak istemeye doğal olarak programlandığına inanıyorum.

Aidiyet duygusunu deneyimlediğinizde neredeyse insanları hayal kırıklığına uğratmak istemezsiniz. Bu bir alışveriş ilişkisi gibidir. Kabilenizden bir şey aldığınızda doğal olarak siz de vermek istersiniz.

Hannah Clark: Buna kesinlikle katılıyorum. Bunun pek çok farklı bağlamda doğru olduğunu görüyorum.

Ekipleriyle güçlü bir çalışma dinamiği oluşturma zorluğuyla karşılaşan yeni insan yöneticilerine herhangi bir tavsiyen var mı?

Nancy Chu: Eklemek istediğim iki şey var. Birincisi, kültürün büyük bölümü tepeden gelir. Bu da insanların doğal olarak nasıl davranmaya programlandığıyla ilgilidir. Lideri kopyalamaya doğal olarak programlanmış durumdayız.

Lideri kopyalamak için gerçekten çabalamamız bile gerekmez. Bizi yönetmesi beklenen insanlara doğal olarak bakar ve onların davranışlarını modellemeye çalışırız. Bu yapılması çok doğal bir şeydir. Dolayısıyla liderlik konumunda olduğunuzda insanların sizi model alacağını bilirsiniz. Şimdi kültürün nasıl şekillenmesini istediğinize karar verme ve bunda söz sahibi olma şansınız var.

Çünkü kültürü şekillendirmede artık büyük bir rol oynuyorsunuz. İnsanlar ayrıca her türlü duyuyu kullanarak öğrenir. Lider bir şeyleri belirli bir şekilde söylüyorsa biz de bir şeyleri o şekilde söylemeye başlarız. Lider belirli bir şekilde davranmaya başlarsa biz de o şekilde davranmaya başlarız. Liderin kısa vadeli kazancı önceliklendirdiğini görürsek biz de kısa vadeli kazancı önceliklendirmeyi öğreniriz çünkü kabilemizde yapılması gereken budur.

Yapılması güvenli olan budur. İnsan olduğumuz, insanların sosyal hayvanlar olduğu ve kabile ortamındayken yaptığımız şey bu olduğu için bu çok doğal bir işleyiş biçimidir. Bunu kabileden atılmak istemediğimiz için yaparız. Çünkü kabileden atılmak otomatik olarak tehlike anlamına gelir.

Bir kabilenin içinde olmak daha güvenlidir. Bu nedenle uyum sağlamamız ve işleri kabilenin tercih ettiği şekilde yapmamız gerekir. İzolasyon, bulunulabilecek çok tehlikeli bir yerdir. Alcatraz’ı ziyaret ettiğimi hatırlıyorum. Orada, sanırım beklenen şekilde davranmayan insanların konulduğu izolasyon odaları vardı. İnsanları bu odalara koyarlardı ve bu, en kötü ceza biçimiydi çünkü izole edilirsiniz.

Ancak fiziksel sağlığınızın ve ruh sağlığınızın gerilediği yer de burasıdır. Bu konuda çalışmalar yapıldı. Kendinizi izole ve yalnız hissettiğinizde bağışıklık sisteminiz kapanır, hücreleriniz daha hızlı yaşlanır ve her türlü sorun ortaya çıkar. Bunu içinde bulunduğum kuruluşlardan birinde de gördüm.

Konuştuğum herkesin bir tür sağlık sorunu vardı. Hepsi gizemli görünüyordu. Bu aslında burada insanların hastalanmasına neden olan bir şeyler olduğuna dair bir işaretti ve bulunmak için iyi bir yer değildi. Özetlemek gerekirse, liderlerimizin nasıl davrandığına bakarak davranışları modelleriz. Dolayısıyla liderlik konumundayken diğer insanların bizi model alacağını bilmeliyiz. Birinci konu bu.

İkinci konu ise bulduğum ve sizinle paylaşmak istediğim bir alıntı. Bu, çok klasik bir kitap olan Simyacı’dan bir alıntı. Alıntı şöyle: “Sevdiğimizde, olduğumuzdan daha iyi biri olmaya çalışırız. Olduğumuzdan daha iyi biri olmaya çalıştığımızda çevremizdeki her şey de daha iyi hâle gelir.” Bunun şefkatin ne olduğunu özetlemek için çok güzel bir yol olduğunu düşündüm.

Hannah Clark: Evet, bence bu, buradaki tüm çıkarımları özetlemenin mükemmel yolu. Başkalarına sevgi göstererek iş kültürlerimizde, kişisel hayatlarımızda ve dünyada görmek istediğimiz şeyi yansıtıyoruz.

Nancy Chu: Dalga etkisi.

Hannah Clark: Kesinlikle. Bu çok güzel. Bize katıldığın için çok teşekkür ederim. Bu sohbet neredeyse meditasyon gibi oldu. Gerçekten keyif aldım.

İnsanlar seni internette nereden takip edebilir?

Nancy Chu: Beni LinkedIn’den takip edin. En iyi yer orası olacaktır.

Hannah Clark: Harika.

Nancy Chu: Çok teşekkür ederim Hannah.

Hannah Clark: Teşekkür ederim.

Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde The CPO Club’a abone olarak dinleyebilirsiniz.