Nöroçeşitli ‘Zorlukları’ Liderlik Süper Güçlerine Dönüştürme

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifrelerini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Bu sizi şaşırtır mı bilmiyorum, ancak DEHB ürün ekiplerinde çalışanlar ve özellikle liderler arasında olduğundan daha yüksek oranda görülüyor. DEHB’nin yaygın özellikleri hakkında ne kadar çok şey öğrenirsek, bu durum o kadar anlamlı hale geliyor. DEHB; stratejik, büyük resmi gören düşünme, olağanüstü problem çözme becerileri, karizma ve karmaşık ve belirsiz durumlarda yüksek rahatlık düzeyiyle ilişkilendiriliyor. Tanıdığınız birine benziyor, değil mi? Ancak tüm bu özellikler DEHB’li kişileri ürün yönetimi ve liderlik rollerine yönlendirme eğiliminde olsa da bu harika yeteneklerin üretkenliğimizi, özgüvenimizi ve iyi oluşumuzu aşındırabilecek bir bedeli var.

Bugünkü konuğum, teknoloji alanında bunalmış ve çoğunlukla DEHB’li liderler için yönetici koçu olan Frankie Berkoben. Açık konuşmam gerekirse, bu söyleşi DEHB ile yaşayan biri olarak çok uzun zamandır yaptığım en kişisel açıdan etkileyici konuşmalardan biri oldu. Eğer bölümün bu kadarını dinlediyseniz, sizin de DEHB’li olduğunuzu varsaymak muhtemelen güvenlidir. Eğer durum buysa, bu bölüm pratik çalışma yöntemleri sunarken kendinizi görülmüş ve doğrulanmış hissetmenizi sağlayacak; buna ürün ekibinizdeki diğer DEHB’li beyinlerle daha iyi çalışma yöntemleri de dahil. Haydi başlayalım.

Bu arada, her hafta bunun gibi konuşmalar yapıyoruz. Bu ilginizi çekiyorsa neden abone olmayasınız? Tamam, şimdi başlayalım.

Ürün Yöneticisi podcast’ine tekrar hoş geldiniz. Bugün Frankie Berkoben ile birlikte olduğum için çok heyecanlıyım.

Frankie Berkoben: Aman Tanrım Hannah, burada olduğum için ben de çok heyecanlıyım.

Hannah Clark: Ben de. Hatta biraz fazla heyecanlıyım. Öncelikle geçmişinizden ve mevcut rolünüze nasıl ulaştığınızdan bahsedebilir misiniz?

Frankie Berkoben: Memnuniyetle. Söylediğiniz gibi teknoloji alanındaki liderler için bir yönetici koçuyum. Bu kişiler çoğunlukla son derece zeki, sıklıkla DEHB’li ya da bir tür nöroçeşitliliğe sahip ve yüksek potansiyel ile yüksek yetkinlik arasındaki gerilimle başa çıkmaya çalışıyorlar.

Bir yanda da tutarsız performans var. Mühendislik danışmanlığı geçmişinden geliyorum ve akademik olarak klasik bir aşırı başarılıydım. Dışarıdan iyi görünüyordum, ancak tutarlı ya da motive kalmanın neden bu kadar zor olduğunu sürekli sorguluyordum; sanki altın standart tutarlılık değilmiş gibi. Şimdi başkalarına, benim de geçirdiğim değişim sürecinde koçluk yapıyorum: beynimi düzeltmeye ve sorunun ben olduğumu düşünmeye çalışmaktan,

daha geniş bir bakış açısına geçmeye; belki de ihtiyaçlar ve yetenekler arasında bir uyumsuzluk olduğunu fark etmeye. Bu nedenle, farklı biri olmaya ve benden farklı çalışmaya uğraşmak yerine beynimle birlikte çalışan bir hayat tasarlıyorum. Başkalarına da bu konuda yardımcı oluyorum. Kısa vadede işe yarayan ama uzun vadede işe yaramayan utanç, aşırı telafi ve başa çıkma mekanizmalarından,

kararlarıma, çalışma biçimime ve güçlü yönlerime güvenebilmeye geçmekten söz ediyoruz. Müşterilerim arasında girişimlerdeki direktörler, başkan yardımcıları ve üst düzey yöneticiler bulunuyor. Google, Meta, Airbnb ve hatta Biden Beyaz Sarayı’nda çalışmış müşterilerim oldu. Fark ettiğim şey ve aslında konuşmamızın bir bölümüne de bu öncülük ediyor: üstün yetenekli DEHB özellikleri, yani iki kez istisnai olarak yüksek yetkinlikli ama bazen düşük uygulama becerisine sahip olma durumu, aynı.

Üzgünüm. Stresli liderlik pozisyonlarındaki durumsal performans zorlukları ile yürütücü işlevlerdeki kalıcı zorluklar arasında gerçekten güçlü örtüşmeler var. Bu nedenle geçen yıl bu konu hakkında daha fazla konuşma yapmaya başladım ve koçluk pratiğimi genişlettim.

Yalnızca nöroçeşitli liderlere hizmet etmiyorum; çünkü hepimizi bazen, yani stresli olduğumuzda ve benzeri durumlarda etkileyen şeyler, bazı kişileri, yani DEHB’li veya yürütücü işlev zorlukları yaşayan insanları her zaman etkiliyor. Bu, evrensel tasarım kavramıyla ilgili. Sanırım burada size üzerinde çalışabileceğiniz epey şey verdim.

Hannah Clark: Kesinlikle. Şimdiden bu konuşma sırasında biraz duygulanabileceğimi hissediyorum; çünkü bu konu, 20 yaşındayken DEHB tanısı konmuş biri olarak kalbime, hatta beynime çok yakın. Bu tanı hayatımın ve kariyerimin gidişatını daha iyi yönde tamamen değiştirdi.

Ancak nöroçeşitli olan, DEHB’li ya da başka bir farklılığı bulunan çoğu insan için bunun nasıl göründüğünü kariyerinizde yönetmeye yönelik devam eden bir yolculuk olduğunu düşünüyorum. Nöroçeşitli bir kişi olup olmadığını bilsin ya da bilmesin, bu konuyu anlamaya çalışmak sürekli devam ediyor.

Ayrıca nöroçeşitli insanlarla çalışan ve tutarsızlığın performansta neden ortaya çıkabileceğini anlamaya çalışan kişiler için de bu önemli. O halde başlangıç olarak bazı somut örneklerden söz edelim. DEHB’ye sahip olmanın güçlü yönleri olarak gördüğümüz ya da ürün liderliğiyle ilişkilendirdiğimiz özelliklerle, bunlarla birlikte gelen zorluklar arasındaki bağlantıyı kuran bazı özellikler nelerdir?

Frankie Berkoben: Önce güçlü yönlere odaklanalım; zorluklar kaçınılmaz olarak ortaya çıkacaktır, çünkü problem çözücüler olarak olumsuzluk yanlılığımız var. Gerçekten. Olağanüstü ürün düşünürlerinde ve liderlerinde gördüğüm şey, disiplinler arası sistem düşünürleri olmalarıdır.

Kendilerini başkalarının yerine koyabilir ve farklı merceklerden bakabilirler. Büyük resmi görebilecek şekilde uzaklaşabilirler. İşlerin nasıl birbiriyle bağlantılı olduğunu görebilirler. Her şeyi aynı anda, her yerde görme becerisinde gerçek bir zenginlik, incelik ve karmaşıklığı taşıma yeteneği vardır.

Aynı zamanda içindeki kalıpları da görebilirler. Bu nedenle ilk özellik, tek bir dar silodan, nişten ya da bakış açısından ziyade disiplinler arası sistem düşüncesidir. Buna paydaş empatisi de diyebilirsiniz, sistem düşüncesi de; burada çok şey var. Bir başka özellik de gerçekten yüksek duygusal zekâdır.

Bu, mutlaka kural koyucu bir ortak özellik değildir ve empatiyle bağlantılıdır; ancak iletişim ve anlayışla da ilgilidir. Başkalarının neler yaşadığına ya da bir kullanıcının bir şeyi nasıl deneyimliyor olabileceğine dair sezgisel bir his taşımak gibidir. İnsanların hikâyelerine kapılıp gitmeden onların içine girebilmek bunun bir parçasıdır.

Karmaşıklıkla rahat olmanın yanı sıra gerektiğinde ayrıntılara girebilmekten de söz ettim. Bu kişiler çoğunlukla son derece stratejiktir, ancak ayrıntılarla da uğraşabilirler. Ayrıca gerçekten etkileyici bir varlıkları vardır; buna karizma diyebilirsiniz.

Ya da yetki olmadan etki yaratmak gibi moda ifadeler kullanabilirsiniz. Bir şeye inandığınızda, başkalarının görmediği bağlantıları gördüğünüzde ve yüksek empati ve duygusal zekâyla ilgili insanları önemsediğinizde, insanları yanınıza çekecek bir tablo çizebilir ve hikâyeler anlatabilirsiniz.

Hannah Clark: Bunların tamamı bana çok güçlü biçimde tanıdık geliyor. Bunun benim birebir profilim olduğunu söylemek istemem, ancak burada bahsettiğiniz temaların çoğuyla kesinlikle özdeşleşiyorum. Bunu, özellikle DEHB konusunda, tüm nöroçeşitlilik hakkında konuşamasam da, çoğumuzun bu özellikleri ve diğerlerini sezgisel olarak tanıdığı gizli olmayan bir toplulukta da görüyorum.

Bunlar muazzam bir güç olabilir. Birçoğumuzun kariyerini bu harika güçlü yönlerden bazılarına dayanarak kurduğunu düşünüyorum; ancak yürütücü işlevlerle ilgili zorluklar da beraberinde geliyor. O halde yürütücü işlevlerden biraz bahsedelim. Öncelikle, bunu beynin üst düzey yönetimi olarak tanımladığınızı duydum; bence bu çok sevimli.

Yürütücü işlevi nasıl tanımlarsınız ve nöroçeşitli ve nörotipik insanların iş yerinde nasıl çalıştığını etkileyen görünmez farklılıklardan bazıları nelerdir?

Frankie Berkoben: Yürütücü işlev için birçok farklı tanım var ve bu her zaman açık değil. Ancak işlevsel bir tanım yaparsak, bu, niyeti eyleme dönüştürmemize yardımcı olan, prefrontal korteksteki bilişsel süreçler kümesidir.

Uzaklaşabilme, ihtiyaçlarınızın neler olabileceğini anlayabilme, fikir üretme ve bu ihtiyaçları nasıl karşılayacağınızı problem çözebilme becerisidir. Önceliklendirme, planlama, görevi başlatma, zaman ve enerji yönetimi ya da odağınızı ve dikkatinizi düzenlemeyi içerir. Ayrıca doğru yolu yeniden bulmamızı sağlayan farkındalığı da içerir.

Yürütücü işlevler çoğu zaman ya erken çocukluk bağlamında ya da telafi edici akademik koçluk veya engellilik düzenlemeleri gibi eksiklik temelli bağlamlarda ele alınır ve genellikle yalnızca bir şeyler ters gittiğinde konuşulur. Ancak benim büyük önem verdiğim şey, bu kavramı ve yürütücü işlevlerin ne olduğunu, nasıl değişkenlik gösterdiğini anlamayı ve farkındalığı gündeme getirmektir; çünkü bunlar bağlama bağlıdır.

Ve tüm insanlar için nasıl değiştiklerini bilmek gerekir. Yorulduğumuzda, stresli olduğumuzda ya da hastalandığımızda bunların hepsi durumsal veya geçici olarak zayıflar. Nöroçeşitli insanların bunların bazılarını daha kalıcı ya da geçici biçimde nasıl hafifletmeyi başardığını bilmek, performans açısından hepimizin gelişmesine gerçekten yardımcı olabilir.

Yürütücü işlevlerinizi beyninizin ürün yöneticisi gibi de düşünebilirsiniz: talepleri önceliklendirmek, kaynakları tahsis etmek ve paydaşları yönetmek gibi. Bazen içsel paydaşlar da vardır; bizim de birbiriyle yarışan önceliklerimiz olur. Rotamızı ve stratejimizi ayarlamamız gerekir.

Sorunuzun nöroçeşitli ve nörotipik insanların çalışma biçimini etkileyen görünmez farklılıklarla ilgili ikinci bölümüne gelirsek, bu gerçekten zor bir soru. Çünkü farklılıkların var olduğunu varsayıyor. Bazı insanları her zaman etkileyen şeyler hepimizi bazen etkiler. DEHB’yi ve yürütücü işlev zorluklarını ilişkilendirilebilir kılan şey de budur; hepimiz bunları bir ölçüde deneyimleriz.

Giderek daha stresli, değişken, belirsiz ve karmaşık bir dünyada yaşadığımız bir sır değil. Belirli bir anda yönetebileceğimiz şeylerin eşiğine yaklaşıyoruz; ister zihnimize sığdırmaya çalıştığımız veri ve bilgi miktarı, ister görevleri değiştirmemizin beklenme hızı olsun.

Bu nedenle görünmez farklılıkların gerçekten bu şeylerin yoğunluğu ve sürekliliğiyle ilgili olduğunu düşünüyorum. Analiz felci sizi yalnızca cuma öğleden sonraları ya da uzun bir haftanın sonunda etkiliyorsa ve her gün kalktığınız andan uyuduğunuz ana kadar etkilemiyorsa, kullanacağınız yöntemler farklı olacaktır.

Farkındalığınız, önerileriniz ve neyin işe yarayıp neyin yaramayacağına ilişkin beklentileriniz de farklı olur. Bu nedenle, daha yaygın analiz felcinin üstesinden gelemeyen insanlara yönelik değer yargılarınız da biraz farklı olabilir. Mesele bunun sizi etkileyip etkilemediğinden çok, ne sıklıkta ve ne ölçüde etkilediğidir.

Hannah Clark: Bu yanıtların inceliğini şimdiden gerçekten takdir ediyorum. Özellikle bir görüşmeci olarak kendimi düşündüğümde, bir şey için mülakat soruları hazırlamak üzere oturduğumda çoğu zaman bir soru düşünürüm ve sorunun çok belirli ya da doğrudan bir cevaba işaret ettiğini hissederim.

Burada gerçekten takdir ettiğim ve DEHB’li kişilerde bir özellik olarak tanıdığım şey, her zaman bir “duruma göre değişir” cevabının bulunması. Keşfedilecek çok geniş bir gri alan var. Bunun DEHB’nin yeterince konuşulmayan güçlü yönlerinden biri olabileceğini düşünüyorum: bir durumu gerçekten yorumlayabilmek ve genişletebilmek; bunun siyah ya da beyaz olmadığını, tek bir belirli cevabın veya durumu açıklamanın tek bir yolunun bulunmadığını fark edebilmek.

Her şey bağlamsal. Bence bu, bizi iyi liderler yapıyor; çevremizdeki insanların ve kaynakların güçlü yönlerini belirleyebiliyor ve önceki verilerden yola çıkarak bunun her durumda aynı biçimde iyi ya da kötü olduğunu varsaymak yerine tüm bu unsurların birleşimine göre karar verebiliyoruz.

Bu bir parantezdi; çünkü bu soruları daha incelikli bir biçimde ele alabilmeyi gerçekten takdir ediyorum. Ancak ilerleyelim; çünkü bu soruların her biri ayrı bir podcast olabilir. Kaynak tahsisi sorunlarından söz etmişken, yürütücü işlev zorluklarını kişisel bir başarısızlık fikrinden uzaklaştırarak yeniden çerçevelemeye çalıştığımızda, bu zorlukları kişisel olarak algılamaktan uzaklaşmanın ve onları yapıcı biçimde ele almanın yollarını bulmanın önemli olduğunu düşünüyorum.

Müşterilerinizle çalışırken bu zihniyet değişimine nasıl yaklaşıyorsunuz? Nasıl işlediğinizin sizin hatanız olduğu duygusunu ortadan kaldırıp ihtiyaçlarımızı nasıl dengeleyeceğimizi ve bunları nasıl karşılayacağımızı düşünmemize yardımcı olacak bu değişimi nasıl çerçeveliyorsunuz?

Frankie Berkoben: İki şey var. Öncelikle, son derece yetkin olup her ne sebeple olursa olsun takip süreçleri tutarsız olan yüksek performanslı birçok insan ve lider kendilerine karşı çok sert davranıyor. Bu nedenle, kendimizi zorlamak ve başarmak için gerekli görülen öz yargı duvarlarını yıkıyoruz. Öz şefkatin iş gerekçesini ve yatırım getirisini ortaya koyuyoruz; kendinize kötü davranmamanın değerini anlatıyoruz.

Kendinizi olmadığınız biri ya da bir şey olmaya zorlamak yerine kendinizle birlikte çalıştığınızda nelerin mümkün olduğunu görüyoruz. Öncelikle öz şefkat kısmı var. Birçok insanda karşılık bulan benzetme, kare bir çiviyi yuvarlak bir deliğe sokmaya çalışmak hissidir.

Ben bunu aslında daha çok yıldız biçimli bir çivi olarak düşünüyorum. Birçok alanda harika olabiliriz. Bir değerlendirme yaparsanız, farklı alanlarda hep ya da hiç biçiminde sivri güçlü yönler profiliniz olduğunu görebilirsiniz. Yıldız biçimli bir çivisiniz ve yuvarlak bir deliğe girmeye çalışıyorsunuz; bazı yerlerde fazlasınız.

En parlak özellikleriniz tehdit olarak görülebilir ya da fazla veya gereksiz bulunabilir. İhtiyacımız Toyota’nın bir modeli iken siz Ferrari getiriyor olabilirsiniz. Diğer alanlarda ise asgari beklentiyi karşılamıyor olabilirsiniz. Bu, takip süreçleri ve idari görevler ya da hafızaya, kararlılığa ve iradeye bağlı olan işlerle ilgili olabilir.

Peki kare biçimli bir çiviyi yuvarlak bir deliğe nasıl sokarsınız? Seçenekler neler? Çivinin bazı parçalarını zımparalarsınız ya da oturması için bazı parçalarını esnetirsiniz. Belki de ortamı dürtersiniz; belki ortamı değiştiririz. Parlamak ve güçlü yönlerinizin yalnızca tolere edilmesini değil, kabul edilip kutlanmasını sağlamak için mesele yalnızca çiviyi değiştirmek değildir; bütün yapıyı değiştirmektir.

Yani mesele yalnızca birey değildir. Ortam ve konuşmalar da önemlidir. Taraflardan herhangi birinin bunu yapıp yapamayacağı konuşulmalıdır. Bu yalnızca engellilik düzenlemeleriyle ilgili olmak zorunda değildir; çünkü evrensel tasarım kavramında fark ettiğimiz şey, uç durumlar için tasarım yapıp bu durumların sürtünme noktalarını kaldırdığınızda bunun çoğu zaman çan eğrisinin ortasındaki insanların sonuçlarını ve deneyimlerini de iyileştirmesidir.

Yürütücü işlev zorluklarını ve değişkenliğini karşılayan, sürtünmeyi azaltan daha esnek bir çalışma ortamı herkese yardımcı olur. Yıldız biçimli çivi ve yuvarlak delik benzetmesi size şunu da görmenizi sağlar: Belki de burada olmam gerekmiyordu ya da burada olabilmek için karşılanması gereken ihtiyaçlarım var.

Burada olabilmek için beni ben yapan şeyi kesip atmam, saklamam veya maskelemem gerekiyorsa, uyum sağlamak amacıyla gizlenmek ya da kod değiştirmek zorunda kalıyorsam, bu her gün taşınması gereken muazzam bir duygusal ve bilişsel yüktür. Böylece mesele bir eksiklik değil, uyum meselesi olarak konumlanır.

Hannah Clark: Bu da ilginç bir soru; çünkü söylediğiniz gibi giderek daha değişken bir ortamdayız. İş dünyasını, siyasi ortamı ya da genel olarak küresel durumu düşündüğümüzde, aynı anda hesaplamaya ve yönetmeye çalıştığımız pek çok farklı şey var.

Bununla birlikte çevremiz de etrafımızda değişiyor. Bir zamanlar çok iyi uyan bir ortamın artık kendisinin değiştiği birçok durum yaşanabilir. Masaya getirebildiklerimizle değişimin hızı ya da değişim yönetiminin bir kişi üzerindeki talepleri karşısında bunalmamız arasında bir kopukluk oluşabilir.

Sonra bunu ortamın nasıl değiştiğiyle ve o desteklerin hâlâ mevcut olup olmadığıyla ya da uyumun hâlâ geçerli olup olmadığıyla bağdaştırmaya çalışırız. Etrafımızda çok fazla uyumsuzluk yaşandığını hissediyorum. Bir yandan fırsata yükselmek istiyorum; çünkü kendimi böyle tanımlıyorum ve kendim hakkında böyle hissediyorum. Diğer yandan bunu nasıl yapacağımı ve bunun benim erişim alanımda olup olmadığını anlamak giderek zorlaşıyor.

Bence bu, yorumlanması gereken başka bir gri alan durumu. Yalnız olmadığımızdan ya da ortama uyum sağlayamayabileceğimizden ibaret değil; tüm ortamlarımızın doğası gereği değiştiği ve bunun yalnızca DEHB’li kişiler için değil, mevcut alışkanlıklarımızı ve beceri setlerimizi içinde bulunduğumuz dünyayla uzlaştırmaya çalışan hepimiz için özellikle zorlayıcı bir dönem olduğu anlamına geliyor.

Frankie Berkoben: Evet. Biz de gelişiyoruz. Farkındalığımız gelişiyor. Yakın zamanda DEHB tanısı alan kişilerde sıkça gördüğüm bir şey var: bunun gerçekte ne anlama geldiğine ve “Bunu belirli bir şekilde yapmak zorunda değilim; benim için işe yarayan bir yol var ve bunu uygulayabilirim” farkındalığına ulaşmak.

Bir noktada ihtiyaçlarınızla çevrenin sunabilecekleri arasında güçlü bir örtüşme olabilir, ancak bu değişebilir. Venn şemasındaki örtüşme artık kalmayabilir. Bunun nedeni ihtiyaçlarınızın ne olduğunu fark etmeniz, ihtiyaçlarınızın değişmesi, farkındalığınızın değişmesi ya da ihtiyaçlarınızın kendisinin değişmesi olabilir. Farklı bir konumdasınızdır.

Birçok insan, özellikle üst düzey liderlik pozisyonlarına geldiklerinde, yaşlı bakımı ve çocuk bakımı gibi ek bakım sorumlulukları üstleniyor. Bu nedenle kuruluş aynı kalmış olsa bile ortamlarınızda bir değişiklik olur ve bu da ihtiyaçlarınızın değişmesi anlamına gelir. Haklısınız; siyah ve beyaz arasında, gri tonlarının ötesinde birçok renk vardır. Her şey gri olmak zorunda değildir.

Hannah Clark: Evet. Bunun doğru olduğunu düşünüyorum. Ortamlarımızın değişebileceğini ve bunlara uyum sağlamaya çalışırken bunalmamızın mutlaka kişisel bir başarısızlık olmadığını duymak gerçekten doğrulayıcı. Bu, hepimizin katlanmaya çalıştığı gelişimin bir parçası.

Şimdi sistem düşüncesi olduğunu düşündüğüm gerçekten ilginç bir konuya geçmek istiyorum. Kısa süre önce Döngüyü Kapatmak: Tasarımcılar İçin Sistem Düşüncesi kitabının yazarı Cheryl Kaba ile harika bir konuşma yaptık. Daha önce sizinle yaptığım bir konuşmayı hatırlattı. Sistem düşüncesinin DEHB’li insanların doğuştan gelen bir özelliği olmak zorunda olmadığını, ancak DEHB’ye özgü bir düşünme biçimine sahip kişilerde çok daha yaygın göründüğünü söylemiştiniz.

Bunun gerçek bir güç olduğuna inanıyorum. Ayrıca daha doğrusal düşünme biçimlerinden biraz farklı olması sayesinde, insanları etkili biçimde anlatabildiğiniz hikâyenin içine çekmenizi ve bu düşünme biçiminden yararlanmanızı sağlıyor.

Bu düşünme sürecini nasıl tanımlarsınız? Dinleyicilerimizden birinin düşünme biçiminin çok doğrusal olduğunu varsayalım. Bu daha incelikli sistem düşüncesini nasıl açıklarsınız? Bunun iş başında kullanıldığını, insanların ya da müşterilerinizin kuruluşlarında bu düşünme biçiminden yararlandığını gördüğünüz örnekler var mı?

Frankie Berkoben: Bu, büyük resmi ve perspektifi görmektir. Aynı anda birden fazla boyut, faktör ve eksen görmektir. Yalnızca ikiye iki bir matris değildir. Bağımlılıkları görmek, ilkelerden hareketle düşünebilmek, bir sistemdeki düğümleri ve bunların nasıl bağlandığını görebilmek, yalnızca dışa doğru tahmin değil, farklı katmanlar ve karmaşıklıklar arasında ara değerleri de düşünebilmektir.

Önünüzde olanı değil, ortaya çıkan kalıpları görebilirsiniz. Bu nedenle, özellikle uzun vadeli stratejik düşünmede, doğrudan önünüzde olandan iki ya da üç derece uzakta bulunan riskleri, sonuçları veya olasılıkları görmek gibi görünür.

Bu, anlık olarak işlerin yapılması söz konusu olduğunda gerçekten önemli bir avantajdır. Ancak sürtünme de yaratabilir. Burada iki başka unsur var. Birincisi “neden” ve sezgisel kısım. Önce neden ile başlayayım. Neden’i anlamak, sistem düşünürü olarak tanımlanan müşterilerimin çoğu için vazgeçilmezdir.

Tüm bunların içinde tam olarak ne yapmaya çalıştığımızı anlamaktır. Çünkü her şeyi bir anda ve her şeyin farklı zaman ölçeklerinde ve boyutlarda nasıl birbirine bağlı olduğunu görmek çok bunaltıcı olabilir. Düşünce ve bakış açısı çeşitliliğine yönelik eğilim de sizi döngüde bırakabilir.

Bu nedenle net bir neden bulundurmak çok önemlidir. Bunu savunmak ya da sağlamak, insanların düşünme biçimlerindeki farklılıklarla çalışmanın bir yoludur. Bir de sezgi vardır. Bu, farklı işleme biçimleriyle ilgilidir: bilgiyi nasıl aldığımız ve içselleştirdiğimiz, sonra da nasıl ilettiğimiz ve toplumsallaştırdığımızla.

Başkalarıyla iletişim kurarken çoğu zaman sözlü iletişim kullanırız. Sözlü iletişim doğrusaldır; çünkü bir cümlenin başlangıcı, ortası ve sonu vardır. Gördüğünüz ya da anladığınız şey çok boyutluysa, bunu tek bir doğrusal cümleyle ya da kelimelerle aktarmak kolay olmayabilir.

Bu durumda farklı iletişim türlerinin devreye girmesi gerekir. Bu bazen hissedilen bir duygu, bazen görsel bir temsil olabilir. Farklı insanlar bunu farklı biçimlerde deneyimler. Mekânsal bir şey de olabilir. Sürtünme noktası, sözsüz bu anlayışı kelimelere çevirmeye çalışırken ortaya çıkar; böylece başkaları sizinle birlikte gelebilir, gördüğünüzü görebilir, hissettiğinizi hissedebilir ve anladığınızı anlayabilir.

Burada zaman alan bir çeviri unsuru vardır. Sistem düşünürlerinin bu düşünme gücünden yararlanmasının etkili yollarından biri, dünyadaki insanların muhtemelen yalnızca yaklaşık yüzde 25’inin sistem, ağ ya da küresel düşünür olduğunu bilerek düşüncelerini anlatmalarıdır. “Şunu görüyorum”, “aşağı akışta şu risk var” ya da “diğer unsurlar arasında şu ödünleşmeyi görüyorum” demek gibi.

Görsel metaforlar kullanmak, sistem haritaları ve diyagramlar oluşturmak da işe yarar. Görsel metaforlar hikâye anlatımına da yardımcı olur. Bir benzetme, işini yapan ve odağının ötesini görmeyen doğrusal düşünürlerin tünel görüşünü açmaya yardımcı olabilir.

Bunu bağlama oturtmak önemlidir. İdeal olarak uygulayıcılar ve işi yapanlarla stratejistler ve düşünürler arasında bir yin ve yang ilişkisi vardır. İnsanların çalıştığı farklı zaman ölçekleri bulunur. Bu nedenle bunu en etkili biçimde ileten müşterilerim, çözümün içine doğrudan atlamak yerine işleri yavaşlatmayı ve önce neden’e ulaşmayı istemeyi öğrenmiştir.

Ayrıntılara geçmeden önce büyük resmi görmeye ihtiyaç duyarlar. Diğer iletişim biçimlerinden ve haritalamadan, yani görsel haritalama ve metaforlardan yararlanırlar. Ayrıca sezgisel olarak kendilerine gelen şeyleri bağlama oturtmak için düşüncelerini iletir ve anlatırlar.

Hannah Clark: Düğümlerden söz ettiğinizde aklıma gelen bir şey var. Bir DEHB’li kişinin gün içinde başına gelen bir olayı anlatmaya çalışmasıyla ilgili neredeyse klişeleşmiş bir fikir. Her hikâyenin başladığı gibi başlar ve sonra anlatan kişi için hikâyeye zengin bir bağlam katan mikro sapmalara geçer.

Hikâyedeki bu kişinin neden önemli olduğunu, üç hafta önce olan bir şeyin bugün yaşanan olayla neden ilgili olduğunu anlamanızı sağlamak için bütün bu küçük unsurlar devreye girer. Bunların hepsi kişinin size aktarmaya çalıştığı sistemin bir parçasıdır. Ancak dinleyen kişi için, birbirinden kopuk görünen bu mikro sapmaları sindirmek ve yüklemek bunaltıcı olabilir.

Bence zorluk, tüm bu zengin bağlamı ve bilgiyi, bunları aktarmaya çalıştığınız kişiyi bunaltmadan iletmektir. Metafor kullanma fikrini bu nedenle çok değerli buluyorum. Sanırım birçok kişi, metaforlarımı biraz fazla abarttığımı söylemiştir. Görsel yardımcıları kullanmak da düşünce akışınızı kaybolmadan takip etmelerine yardımcı olabilir.

Bu güçlü yönlerden yararlanmanın ve kuruluşlarda kullanmanın etkili yollarından bazıları bunlar. Merak ettiğim şeylerden biri, birkaç adım sonrasını görebilme arzusunu nasıl yöneteceğimiz. Etki düzeyimiz, tüm bu bilgileri paylaşmanın bazen bizi zayıflatabileceği bir düzeyde olduğunda ne yapmalıyız?

Bunu ifade etmekte zorlanıyorum, ancak kariyerim boyunca, özellikle daha alt kademelerdeyken, belirli bir girişimin mantıksal sonucunu gördüğümü hissettiğim durumlar yaşadım. Bu sonuç kuruluşun amacıyla uyumsuzdu ve bunu rapor verdiğim liderliğe anlatmaya çalışıyordum.

Bana biraz tuhafmışım, bir tepeciği dağ yapıyormuşum ya da yeterince ağırlığım yokmuş gibi davranıldığını hissettim. Bu şeyleri nasıl ilettiğim konusunda bir şeyler yerine oturmuyordu. Sonunda “Tamam, sizin yönteminizle yapalım” noktasına geliyordum.

O noktada neden, motive olmak ve işe bağlı hissetmek için ihtiyaç duyduğum amaçtan kopmaya başlıyordu. Çünkü benim aklımdaki neden ile kuruluşun ya da liderliğin aklındaki nedenin aynı olmadığını hissediyordum. Aynı desteği oluşturmak çok zorlaşıyordu. Bu iletişim sorunlarının bazılarını nasıl azaltabiliriz?

Frankie Berkoben: Söylediklerinizde iki şey duyuyorum. Birincisi, başka hiç kimsenin görmediği sonuçları görmek; bir ihbarcı olmak ve sorun çıkaran ya da karşı çıkan kişi olarak etiketlenmek. Genellikle çok sinir bozucu olan şey, birkaç yıl sonra insanların “Söylediğin şey gerçekleşti” demesidir.

O anda bunun popüler olmayan bir görüş ve rahatsız edici bir gerçek olmasıdır. İnsanlar bunu sizin gördüğünüz gibi görmez. Bu nedenle, özellikle olay anında ortaya çıkan iletişim zorluklarında, kendinize bunu onların diline ve önem verdikleri şeylere çevirecek alan tanımanız gerekir.

Sizin tehlike ve gerçek tehdit olarak hissettiğiniz riski ortaya koymak istersiniz. Bunun söylenmesini istersiniz. Bunun bir parçası da kendi sinir sisteminizi düzenlemektir. Bir dakika kadar durup söylemek istediğiniz şeyi ve bunu nasıl söylemek istediğinizi taslak hâline getirebilirsiniz.

Böylece bunu ifade edebilirsiniz. Her şeyi söylememenin, bağlamı gereğinden fazla sunmamanın ve değerinizi kanıtlamaya çalışmamanın cesaretini de geliştirmek gerekir. İletişim kurduğunuz şeyi bilinçli biçimde önceliklendirmek bazılarımız için bir beceridir ve diğerlerinden daha fazla çalışma gerektirir.

Duyduğum daha zor kısım ise, üzerinde çalıştığınızı sandığınız neden’in ekibin ya da kuruluşun başkalarının bakış açısına göre çalıştığı neden ile aynı olmadığını fark etmenin ne kadar yıkıcı olabileceğiydi. Aidiyet ve amaç duygusunu kaybetmek, hepinizin aynı amaç için birlikte çalıştığınızı hissedememek son derece moral bozucu olabilir.

Özellikle ilgi temelli motivasyon sistemlerine sahip olduğumuzda. Dopaminin ve dopamin geri alımındaki yetersizliğin rolü burada ortaya çıkar. Bir sinirbilimci değilim, ancak nörotransmiter olarak dopaminin daha düşük etkinliği söz konusu olduğunda bunu görebiliriz.

Dopamin etkinliği daha düşük olan insanlar ilgiye daha fazla bağlanır. Neden’in kişisel olarak değerleriyle örtüşmesi gerekir. Neden aidiyet anlamına da gelebilir, ancak bütünlük pahasına değil. Nörotipik insanlar için “Bunun yapılması gerekiyor, önemli, dolayısıyla yapılacak” demek yeterli olabilir.

Ancak ortak desteği hissetmek ve neden’in değerleriniz ve ihtiyaçlarınızla örtüştüğünü bilmek kritik önem taşır. Burada bir soru olmamasına rağmen bunu yansıtmak istedim; çünkü bilgiyi nasıl işlediğimiz ve ilginin ve neden’in bunun bir parçası olmasının ne kadar önemli olduğu konusunda iki kritik nokta vardı.

Hannah Clark: Bunun, kendilerini “Yapmam gerektiğini bildiğim şeyleri neden motive olup yapamıyorum?” çıkmazında bulan birçok kişi için eksik parça olabileceğini düşünüyorum. Kariyerime ve geçmiş rollerime baktığımda, işlerin çoğu zaman amacın ne olduğunu artık net biçimde hissetmediğimde ters gittiğini görüyorum.

Burada neyi başarmaya çalışıyoruz? Misyon ne? Hedef ne? Nereye gidiyorum? Ekibim nereye gidiyor? Hepimizin arkasında durabileceği ortak çağrı ne? Bu bizi birlikte ileriye taşıyabilir.

Bir teşhis aracı önerecek olursak, bunun bir yolu şu olabilir: Zorlanıyorsanız hedefin nerede olduğuyla ilgili bir kopukluk var mı? Herkesin neyi başarmaya çalıştığı net mi? Oraya giden yol da herkes için açık mı?

Karmaşıklıkla rahat olma konusuna da değindiniz. Bu ifadeyi gerçekten seviyorum. Bunun çok önemli bir ürün becerisi, önemli bir yaşam becerisi ve parçası olduğumuz ekiplere getirdiğimiz büyük bir güç olduğunu düşünüyorum.

Liderlik rolünde bu karmaşıklıkla rahat olma hâlinden nasıl daha iyi yararlanabiliriz?

Frankie Berkoben: Bunun birkaç farklı yönü var. Birincisi, kesinlik arar ve belirsizlikten uzak dururuz. İnsanları siyah-beyaz düşünmeye, hızlı yargılara ve grup düşüncesine iten şeylerden biri de budur. Bilmemek hâlinde kalamayız.

Bu nedenle temel noktalardan biri, süreçlerinizde ve toplantılarınızda belirsizliğin korunması için normlar ya da alan oluşturmaktır. Birden fazla gerçeğin aynı anda mümkün olabileceğini kabul etmek gerekir. Bu felsefi gelebilir, ancak yaratıcı düşünmeyi ve varsayımlarımıza meydan okumayı açan temel bir unsurdur.

İnsanlar, kendi bakış açılarına ve merceklerine göre işlerin nasıl olması gerektiği konusunda farklı varsayımlarla gelir. Belirsizliği açıkça taşıyan ve insanların ortak bilgi havuzuna katkıda bulunmasına izin veren ritüeller, normlar veya prosedürler olmalıdır.

Karmaşıklığı kolayca taşıyan biri olduğunda, bu kişinin sakinliği ekibi duygusal açıdan dengeler. Sinir sistemlerimiz kırmızı alarmdan “Tamam, bunu birlikte halledebiliriz” noktasına iner. Bu aynı zamanda ekip çalışmasıdır.

Bunun bir parçası da manzara analizi yapmaktır. Buna zaman ayırmalısınız. Bireylere ve kolektife problemi haritalamak, gizli unsurları ortaya çıkarmak ve olması gerektiğini düşündüğünüz problem yerine gerçek problemi çerçevelemek için yeterli zaman vermelisiniz.

Ayrıca yüksek sesle düşünmeyi, özellikle de ödünleşimleri anlatmayı teşvik etmek gerekir. “Şunu düşünüyorum” demek önemlidir. Sorunun ya da çözümün ne olduğu konusunda tek bir tanıma atlamak yerine, ortak bir dokudaki iplikler gibi düşünmek gerekir.

Bir diğer konu da stratejik düşünme, karmaşıklık ve büyük resim konusunda son derece iyi olan insanların operasyon ve uygulama işlerinde aynı derecede iyi olmayabileceğidir. Bu nedenle “İyi fikir, artık sen sorumlusun” yaklaşımı her zaman işe yaramaz. Birlikte daha güçlü olabilmek için tamamlayıcı güçlü yönlerin bulunduğundan emin olmak gerekir.

Hannah Clark: Bu bana Victoria Coup ile uzun zaman önce yaptığım bir konuşmayı hatırlatıyor. Ürün savaş odası bağlamında konuşmuştuk. Sizin burada anlattıklarınıza benzer türlerden bahsetmişti. Bazı insanları Pentagon, bazılarını da SWAT ekibi olarak tanımlamıştı.

Pentagon, karmaşık bir problemi çözme ve bulunduğumuz yer ile olmamız gereken yer arasındaki boşlukta çalışma fikrinden gerçekten beslenen stratejik düşünürlerdi. SWAT ekibi ya da uygulayıcılar ise bu planı hayata geçirmek için gereken enerjiyi, adanmışlığı ve odağı getirmekte çok başarılıydı. İkisinin birleşimine ihtiyaç var.

Burada duyduğum şey, yönettiğiniz veya parçası olduğunuz ekiplerde insanların güçlü yönlerinin nerede olduğunun farkında olmanın önemli olduğu. Daha uygulama odaklı işleri yapması için kime güvenebilirsiniz? Daha stratejik düşünmesi ve problem çözme parçasını sürece katması için kime güvenebilirsiniz?

Ayrıca planınızın işe yaraması için nasıl ilerlemesi gerektiğini anlamak da önemli. Burada kendinizin ve başkalarının güçlü yönlerinin farkında olmak ve birlikte çalışabilmekle ilgili yankılar görüyorum.

Frankie Berkoben: Bu aynı zamanda sistem düşünürleriyle milenyum düşünürleri arasındaki farktır.

Sistem düşünürleri büyük stratejiyi görme eğilimindedir. Doğrusal düşünürler SWAT ekipleri olma eğilimindedir. Özellikle üstün yetenekli DEHB’li kişilerde başka bir özellik daha vardır: bir alanda akademik ya da entelektüel açıdan çok üstün olmak, ancak yürütücü işlevlerde zorluk yaşamak.

Karmaşık şeyler kolay, basit şeyler zordur. Karmaşıklık ile zorluk arasında ters bir ilişki vardır. Nüfusun çoğu basitin kolay, karmaşığın da zor olduğunu düşünür.

Merdiveni tırmanmak ve basit işlerde, yani uygulama, taktikler ve SWAT ekibi parçalarında başarılı olmak zorundaysanız, ancak beceriniz strateji, büyük resim, karmaşık düşünme ve alanlar arasında düşünme konusundaysa, engelleneceksiniz.

Birçok insanın yönetmek zorunda kaldığı zorluk budur. “Son derece yetkinim ama güçlü yönlerimi ödüllendirmeyen ve doğası gereği daha zor olan şeylere aşırı dayanan bir roldeyim” duygusu büyük bir utanç yaratabilir.

Kendinizi kanıtlayarak hiyerarşik kuruluşlarda yükselmeye çalışıyorsanız, daha alt düzeylerde düşük performans gösteren birçok kişi biraz daha üst düzey rollerde inanılmaz yüksek performans gösterebilir. Burada yapısal ve sistemik bir zorluk var. Üstün yetenekli DEHB’li kişilerde bunu çok sık görüyorum.

Hannah Clark: Bunu işe alım ya da ekip kurma açısından düşünmek de ilginç. Nasıl çalıştığımı bilmek ve ekibin en iyi işini yapmasını gerçekten sağlayacak desteklerin neler olduğunu düşünmek önemli.

Ekibimin en iyi işini yapabilmesi için hangi desteklerden yoksun olabileceğini de düşünmeliyiz. Ekipleri yalnızca bir kişinin belirli bir alandaki yeterlilikleri ya da bilgisi nedeniyle değil, kuruluşa getirebileceği tamamlayıcı becerileri ve beceri setinin organizasyon şemasında en iyi nerede kullanılabileceğini düşünerek stratejik biçimde kurmak ilginç.

Burada konuştuğumuz şey, her gün nasıl işlediğimiz. Bu nedenle kendimin tutarlı biçimde nasıl çalıştığını bilmek, beceri setini soyut bir bağlamda bilmekten neredeyse daha etkili.

Zamanımız azalırken misyonunuzdan biraz bahsetmek istiyorum. DEHB temelli çerçeveleri iş yeri performansı, psikolojik güvenlik ve daha sık yapmamız gereken önemli ve incelikli konuşmaların içine taşımak istiyorsunuz.

Sizce kuruluşlar yıldız biçimli çivi metaforunu düşünerek nöroçeşitli güçlü yönleri destekleyecek ve çeşitliliği artıracak şekilde tasarlansaydı bu nasıl görünürdü? Bunu uygulamada gördünüz mü?

Frankie Berkoben: Nöroçeşitlilik normaldir. Yalnızca düşünme kalıplarımızda ve sinir sistemi tepkilerimizde farklılıklar olduğu anlamına gelir. Robot değil hayvan olduğumuzu biliyoruz. Bu nedenle çok fazla değişkenlik var.

Yürütücü işlev zorlukları hepimizi, bazı zamanlarda diğerlerinden daha fazla, bir ölçüde etkiler. Dolayısıyla nöro kapsayıcı bir iş yeri birçok açıdan insanı önceleyen bir iş yeridir. Uyum yerine değişkenlik için tasarım yapar ve herkesin kapasitesinin dalgalandığını bilir.

Bunu normalleştirmek, herkes için esneklik sağlamak ve ihtiyaçlar konusunda şeffaf ve açık olmak gerekir. Liderlerin özgünlük ve şeffaflık sergilemesi, kendilerini yargılamadan “Günün sonu, bunu hatırlayamayacağım. Bunu yazılı olarak iletmeniz mümkün mü?” diyebilmesi buna örnektir.

Ya da “Bu slayta eşlik edecek görsel bir şey olursa daha iyi olur. Görsel bir unsur hatırlamama yardımcı olur” demek. Bunun bir parçası da yalnızca zaman yönetimi değil enerji yönetimidir. Bilişsel ritimlere göre planlama yapmak, derin çalışma ile toplantıları ayırmak ve bağlam değiştirmenin işleri sekteye uğratmasını önlemek gerekir.

Birçok şirket toplantısız haftalar ya da toplantısız cuma günleri uyguluyor. Bazı günler belirli çalışma türlerine ayrılıyor. Ayrıca insan yalnızca beyinden ibaret değildir; bedenimiz de vardır. Dokunsal ya da yüz yüze iş birliği yöntemleri de farklı katılım biçimleri sağlayabilir.

Ofise dönüş tartışmasına girmeyeceğim. Ancak düşünmeyi ve iş birliğini daha görünür kılmak önemlidir. Bu, yalnızca bitmek bilmeyen Slack bildirimleri anlamına gelmez; ortak bir görsel gerçeklik kaynağı da olabilir.

Görsel haritalama, uyum sağlamak ve insanların büyük resme, nedene ve bu resimde nerede olduklarına yönelmelerine yardımcı olmak açısından çok önemlidir. Bu, “Şimdi neredeyiz?” sorusundan doğan zihinsel geçiş yükünü ve belirsizliği azaltır.

Ayrıca sosyal yaratıklarız. Bireysel olarak azim ve irade gerektirmeyen ekip normlarına sahip olmak önemlidir. Birlikte çalışma oturumları, kontrol ritüelleri ya da ortak planlama araçları buna örnektir.

Bunun “Bunda zorlanıyorsun, bunu düzeltmek zorunda olan kişi sensin” şeklinde olmaması gerekir. Sorumluluğun yalnızca bireyin üzerine yüklenmediği kolektif bir çaba olmalıdır.

Hannah Clark: Bunların hepsinin birlikte çalıştığını görebiliyorum. Farklı bağlamlarda her birinin ayrı ayrı kullanıldığını da gördüm. Özellikle topluluk ve ortak sorumluluk duygusunu geliştiren iş birliğine dayalı araçlar çok etkili olabilir.

İnsanların yalnızca bütün baskının ve yükün kendi üzerlerinde olduğunu hissetmeleri yerine, gerçekten bir makinenin aktif parçası olduklarını hissetmelerine yardımcı olurlar. Bu konuşmayı sürdürmeyi çok isterdim; üzerinde konuşulacak çok şey var. Ancak konuşmaya devam etmek isteyenler için çalışmalarınızı çevrim içi olarak nereden takip edebilirler?

Frankie Berkoben: İnsanların benimle LinkedIn üzerinden bağlantı kurmasını çok isterim. Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Bana doğrudan mesaj gönderip bu konuşmada nelerin sizde karşılık bulduğunu söyleyin.

Bu harika bir podcast ve gördüğünüz gibi Hannah da harika bir sunucu. Bu, yapması çok güzel bir konuşmaydı. Bana doğrudan mesaj gönderip özellikle nelerin sizde karşılık bulduğunu söyleyin.

Hannah Clark: Bana katıldığınız için çok teşekkür ederim. Gerçekten büyük bir zevkti.

Frankie Berkoben: Çok teşekkür ederim.

Hannah Clark: Dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. The CPO Club’a podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerden abone olarak bunun gibi daha fazla konuşma dinleyebilirsiniz.