İvme Kazanmak (Bain Public’ten Paul Ortchanian ile)

Michael Luchen

İvme, ürün yönetiminde güçlü bir kavramdır. Bir çark oluşturmak için yatırım yapmanın değerini ve özellikle bunu geliştiren ürün yöneticisi açısından etkili çıktıyı gösterebilir. Peki ivme kazanmak için neler gerekir? Size bir ipucu vereyim: Bu yalnızca iyi yazılmış kullanıcı hikâyeleri ve özenle hazırlanmış tel kafesler değildir. Çok daha fazlasıdır.

Bugün bize uzman bir CEO ve Ürün Danışmanı katılıyor. Bu kavramı doğrudan ele almış biri. Dinlemeye devam edin.

Bu, ürün yönetimi, geliştirme ve strateji için yol haritasını oluşturan topluluğun seslerini paylaşan The CPO Club Podcast. Bireylerin ve şirketlerin yaratıcılık, teknoloji ve kültür aracılığıyla gelişmesine yardımcı olan dijital ürün ajansı Crema’nın sponsorluğundayız. Daha fazla bilgi için crema.us adresini ziyaret edin. Ürün yönetimi dünyasında başarılı olmanıza yardımcı olacak pratik ve samimi içgörüler için dinlemeye devam edin.

Bugün gerçekten özel bir bölüm sizi bekliyor; çünkü ürün ekiplerinde ivme kazanmayı ve bunu destekleyen tüm unsurları konuşmak üzere

Paul Ortchanian bize katılıyor. Paul, ürün yönetiminin tüm yönlerinde olağanüstü bilgili ve çok yönlüdür.

Deneyiminin genişliğini, işletmeleri başarılı kılan ortak paydaları bulmak için San Francisco Körfez Bölgesi’ndeki girişimlerde ve yüksek büyüme gösteren şirketlerde üstlendiği liderlik rollerinde kazandı. Gerçek bir danışman, koç, açılış konuşmacısı ve yazar olan Paul, kurumsal dünyadan ayrılıp kendi şirketi Bain Public’i kurma sürecini anlatıyor. Şirket kültürünün ve politikalarının doğru şeyi yapmayı engellemesinin yarattığı aşırı zorlukları gözler önüne seriyor.

Müşterilerinin işletmelerini gelir getiren hâle getirmek için strateji ve taktikler uygulama konusunda uzmandır. Paul’ün şirketi Bain Public, şirketlerin bilinçli kararlar almasına, müşterilerin ilgisini çeken ve iş hedeflerine ulaşan üstün kaliteli ürünler sunmasına yardımcı olan bir ürün liderliği firmasıdır. Yaklaşımları, ürünleri, uzman tavsiyeleri ve koçlukları; karmaşık teknoloji, insan ve yol haritası dinamiklerini anlaşılır hâle getirir.

Paul, programa hoş geldin.

Paul Ortchanian

Merhaba, tanıtım için teşekkürler. Oldukça, oldukça, oldukça uzun bir tanıtım oldu ama evet, söylenecek çok şey var.

Michael Luchen

Söylenecek bu kadar çok şeyden bahsetmişken, dinleyiciler için geçmişini biraz daha açarak başlamak isterim. Ürün alanındaki yolculuğunu ve bunun seni bugün bulunduğun noktaya nasıl getirdiğini paylaşarak başlayabilir misin?

Paul Ortchanian

2000’lerin başında girişimci olarak başladım ama girişimci olduğumu bilmiyordum. Kendi ürünümü oluşturdum, pazara açılma sürecini yönettim, gelir elde ettim; fakat bunu böyle görmedim. Belki de 2000’lerin başında girişim kavramı bugün olduğu kadar yaygın ve görünür olmadığı içindi.

Daha sonra geliştirdiğim ürün sayesinde San Francisco’ya taşındım. O dönemde bu, mühendislerin belirli şeyleri nasıl yapacağını öğreten eğitim amaçlı bir web sitesiydi; ayrıca kodu da satıyordum ve kodun kendisi bana iyi bir gelir sağlıyordu. San Francisco’da mühendis olarak çalışmaya başladım ve birkaç şirkette görev aldıktan sonra beceri setimin ya da süper gücümün mühendislikten çok kullanıcı deneyimi ve iş tarafında olduğunu hızla fark ettim.

Sonunda Adobe’deki bazı ürün yöneticilerinin yardımıyla ürün yönetimine geçtim. İlk ürün yöneticiliği görevimi almak için çok uğraştım. Bir ürün yöneticisi olarak yapabileceğim her hatayı ilk ürünümde yaptım ve sonunda bu yüzden işten çıkarıldım; bu da beni çok gururlandırıyor.

Ürün yönetimine girmek zor, ancak ilk hatalardan öğrenilen dersler oldukça ilginç. Daha sonra Montreal’e döndüm ve birkaç yıl içinde tutkumu sürdürmek istedim. Montreal’de, Kanada’da ve kuzey şehirlerinde ürün kültürünün büyük ölçüde eksik olduğunu fark ettim.

Bu nedenle kuruluşların ürün odaklı kültürler oluşturmasına yardımcı olmak, buradaki girişimleri desteklemek ve şirketi iyilik için bir güç olarak kullanmak amacıyla Bain Public’i kurmaya karar verdim.

Michael Luchen

Çok güzel. Bain Public’i kurmana neyin öncülük ettiğini biraz daha derinlemesine anlatabilir misin?

Paul Ortchanian

İsmin kendisi Fransızcada “halk banyosu” anlamına geliyor. Fikir, önceliklerinin nerede olduğunu bilmeyen çoğu kuruluşta bulunan düzensizlikten doğdu. İletişim kopuklukları, stratejik kilitlenme ve bu kuruluşların ürün planlama çalışmalarındaki strateji eksikliği; odak ve yön yoksunluğu nedeniyle özellikle çalışanlar için işleri çok karmaşık hâle getiriyor.

Mühendis olarak, üst taraf dağınıksa kodunuzun da çok dağınık hâle geldiğini görürdüm. Bu nedenle gelip insanlardan ve süreçlerden kaynaklanan sürtüşmeyi değerlendirecek, temizleyecek ve ortadan kaldıracak; herkesin uyumlu, motive ve ilham sahibi olmasını sağlayacak bir şirket kurmak istedim. Ürün yönetimi de zaten budur.

Şirketi halk banyosu kavramının arkasında adlandırmak, hem şirket adını hem de bir süreç olan “SOAP” adını ve birlikte oluşturduğumuz vizyonu uyumlu hâle getirmenin ilginç bir yoluydu. Daha sonra buna değineceğiz; ancak bu, çoğu kuruluştaki karmaşık teknoloji, insan ve yol haritası dinamiklerini çözmeye yardımcı olan bir süreç ve araçtır.

Michael Luchen

Bu harika. Bir kuruluş içindeki temizlik metaforunu gerçekten seviyorum. İnsanların işlerini yapma konusunda kendilerini yetkin hissedebilmeleri için kurumsal tortuyu ortadan kaldırmaya geliyormuşsunuz gibi görünüyor.

Paul Ortchanian

Çoğu şirketin ürün yöneticilerini yetkilendirmek istemediğini düşünmüyorum.

Öncelikle bazı şirketler ürün yöneticileriyle ne yapacaklarını veya onları başarıya nasıl hazırlayacaklarını bilmiyor. Ancak mühendislik, satış, pazarlama ya da herhangi bir departmandaki çalışanlar, şirketlerin izlediği öncelikler konusunda çoğu zaman oldukça kafası karışık durumda.

Bence bu kafa karışıklığı büyük bir kaos yaratıyor. Bu da ivme temasına geri dönüyor: Birdenbire şirketin ivme eksikliği nedeniyle hiçbir şey yayımlayamadığını ve yayımladığı şeyleri pazarlama ve satış çalışmaları aracılığıyla ifade etmekte zorlandığını fark ediyorsunuz.

Bu durum çalışanlarda, ortamın yeterince temiz olmadığı hissini yaratıyor. Temiz bir odada olduğunuzda her şeyin düzenli olması gibi düşünün; böyle bir ortamda üretken olmak, yüksek düzeyde dağınıklık bulunan bir ortamdan çok daha kolaydır.

Michael Luchen

SOAP metaforuna geçmek istiyorum; ancak önce Bain Public kime hizmet ediyor?

Paul Ortchanian

Bu iyi bir soru. Aslında kişi profillerimiz var ve ürün yöneticilerine yardımcı olmaya çalıştığımızı biliyoruz. Bununla birlikte ürün yöneticilerinin, ürünün kuruluşlarında ne yaptığını ve bir yol haritasının kuruluşlarının gelişmesine ve ivme kazanmasına nasıl yardımcı olabileceğini gerçekten anlayan bir yönetici veya ürün liderliği ekibi tarafından yetkilendirilmesi gerektiğini düşünüyoruz.

Bu nedenle hem ürün liderliği ekibine, üst düzey yöneticilere hem de ürün yöneticilerine hizmet ediyoruz. Genellikle iki tür liderle çalışıyoruz. Birincisi, hızlı hareket eden, başarılı bir işletme kurmaya takıntılı ve kendilerini uzmanlarla çevrelemek isteyen kurucular. İkincisi ise kuruluşlarında bir sorun olduğunu dürüstlük ve alçakgönüllülükle kabul eden yöneticiler. Kuruluşun gelişmeye devam etmesi için gereken ivmeye sahip olmadıklarını, durgunlaştıklarını fark ediyor ve şirketi korumak için her şeyi yapmaya istekli oluyorlar.

Ancak nihayetinde, paydaşların yardımcıları olan ürün yöneticileriyle çalışıyoruz. Bunlar, ürün yönetimindeki ilk işlerini almak için mücadele etmiş, sorumlu ve iyimser insanlar. Kurucular gibi dâhi veya vizyoner olmaları gerekmiyor; bir çerçeveye ve bir hayale ihtiyaçları var. Kuruluşlarında eksik olan bu çerçeveyi uygulamalarına yardımcı oluyoruz.

Michael Luchen

Harika. Peki SOAP nedir?

Paul Ortchanian

SOAP bir çerçevedir ve karmaşık bir yanı yoktur. Çoğu ürün yöneticisinin okuduğu veya kitaplardan ve makalelerden öğrendiği, alanındaki en iyi taktik ve yöntemlerin bir birleşimidir. Bunları, şirketlerle birlikte çalıştığımız 12 haftalık bir süreçte bir araya getirdik ve bu adım adım süreç aracılığıyla yol haritası anlatısını şekillendiriyoruz.

12 hafta boyunca hem ürün liderliği ekibiyle hem de ürün yönetimi ekibiyle birlikte çalışıyoruz. Her hafta “uç dağıtımı” olarak adlandırdığımız şeyi yapıyoruz; kuruluşu, birlikte çalışırken aynı zamanda eğitiyoruz. Bu süreçte sahip oldukları karmaşık teknoloji sorunlarını ve insan kaynaklı problemleri çözüyoruz. Örneğin satış başkan yardımcısı ile pazarlama başkan yardımcısının ürün ekibiyle aynı odada bulunması, sorunların ifade edilmesine ve tartışılmasına olanak sağlıyor.

Ayrıca ürünün neler yapabileceğini ve mühendisliğin ürün ekibiyle nasıl çalışabileceğini anlamaya çalışıyoruz. Gerçekten de ürün liderliği ekibiyle birlikte ortaklaşa bir yol haritası oluşturduğumuz ve ekibin desteğini sağladığımız bir süreç bu.

İş modeli kanvası oluşturuyor, fikirler için bir bekleme alanı hazırlıyor ve bu fikirleri olgunlaştırıyoruz. Bir kuruluşun stratejilerini, taktiklerini ve ölçümlerini üst düzeyde anlamaya çalışıyoruz. Kişi profilleri oluşturuyoruz.

Ancak SOAP’ın asıl önceliği, bir grup insanla yüz yüze çalışarak şirketin ürün tarafında ivme üretmesini engelleyen dinamikleri anlamak ve 12 hafta boyunca bunları çözmeye çalışmaktır. Böylece kararların alındığı bir önceliklendirme toplantısına ulaşabiliriz.

Bunlar tek yönlü kararlardır. Kuruluş, önceliklendirme toplantılarında vaat edilen değeri üç aylık süre içinde sunabilir. Ardından SOAP sürecini yeniden başlatırız. Bu yinelemeli bir süreçtir; her üç ayda bir, ürün liderliği ekibinin önceliklendirmesinin ardından mühendislik ekibi tarafından bir dizi yol haritası girişimi oluşturulur.

Michael Luchen

Bunun için çok fazla düşünme ve test yapıldığı anlaşılıyor. Genel olarak müşterileriniz için başarılı oldu mu?

Paul Ortchanian

Tohum öncesi girişimlerden A ve B serisi yatırımlar almış girişimlere, ölçeklenen şirketlere ve oldukça olgun kuruluşlara kadar farklı müşterilerle çalışıyoruz.

Sürecin tüm bu kuruluşlarda işe yaradığı görülüyor. Elbette her kuruluş türüyle geçirdiğimiz süre değişiyor. Tohum öncesi bir girişimin kurucularıyla çalışmak kolay; iki veya üç kurucu ve bir ürün yöneticisiyle konuşuyoruz. Ölçeklenen şirketlerde daha büyük ekiplerle çalışıyoruz. Yerleşik kuruluşlarda ise başkan yardımcıları ve üst düzey yöneticilerle ilgilenmek zorunda kalıyoruz. İletişim daha yavaş ilerliyor ve herkes daha meşgul.

SOAP süreci yine de 12 haftalık bir süreç. Bunu 12 haftadan 24 haftaya uzatmaya çalışmıyoruz. Bunun yerine haftada iki veya üç saat yerine dört ya da beş saat görüşmeyi öneriyoruz. Bu yöneticiler için fazla görünebilir; bu nedenle her toplantıda veya tüm süreç boyunca bulunmaları gerekmeyecek şekilde denge kurmaya çalışıyoruz.

Ancak satış ekibinin şirketin bu ürünle yaşadığı başarısızlıklarla ilgili duygularını paylaşabilmesini istiyoruz. Pazarlamanın, desteğin ve mühendislik ekibinin sorunlarını masaya koymasını istiyoruz. Böylece hizalanabiliriz.

Michael Luchen

Ortak yaratımın değeri gerçekten zaman gerektiriyor. İnsanların aynı odada veya görüntülü görüşmede birlikte bulunması gerekiyor. Ürün geliştirme alanında müşterilerimize yardımcı olurken bunu biz de görüyoruz. Bu süre olmadan birlikte çalışamayız.

Paul Ortchanian

Aynı banyo zamanı, aynı banyo alanı yaklaşımını uyguluyoruz. Tüm şirketin, örneğin her pazartesi 12.00-14.00 arasında bize ayırması gereken iki saatlik sabit bir zaman belirliyoruz. Böylece herkesin takviminde bu zaman ayrılmış oluyor. Katılamayan biri varsa hafta içinde onu bilgilendirecek başka bir zaman buluyoruz.

Kendini bu sürece adayan kuruluşlarda bağlılık liderlikten geliyor. Şirket ürün ekibini yetkilendirme konusunda ciddiyse yöneticilerin bu toplantılara ne kadar zaman ayıracağı ve hangi bölümünde bulunacağı önem kazanıyor.

Yöneticiler zamanın tamamında bulunuyorsa bundan çok iyi bir ürün kültürü gelişiyor.

Michael Luchen

İvme ve ivme kazanma konusuna biraz daha girmek istiyorum. Ürün ekipleri için ivme oluşturmanın değerine ilişkin bakış açılarımız oldukça benzer. Senin bakış açına göre bir ürün ekibi için ivme oluşturmak ne anlama geliyor?

Paul Ortchanian

Bir ürün yöneticisi olarak bankaya para yatırdığınızı düşünebilirsiniz; bu para, etkidir. Oluşturduğunuz özellikler veya ürünlerle her pazar başarısı elde ettiğinizde, etki sermayesi bankasına para yatırırsınız. Bu da ürün yöneticisi olarak yol haritasını ilerletmenizi kolaylaştırır.

Ancak her ürün yöneticisi, anında pazar başarısı kazanan asgari uygulanabilir bir ürünü doğru zamanda piyasaya sürme şansına sahip değildir. Peki ürün yöneticileri olarak ihtiyacımız olan sermayeyi nasıl oluştururuz? Böylece yöneticilerden ve paydaşlardan yol haritasını ilerletmek ve onu sorgulamamak için bize fırsat vermelerini nasıl sağlayabiliriz?

SOAP sürecinde zaman aralıklarını üç ayla sınırlandırıyoruz. Her üç ayda bir mühendislik ekibi ürün yol haritasını oluşturmalı ve teslim etmelidir. Zaman ve kaynaklar müzakereye açık değildir; kapsam müzakereye açıktır. Her girişimin arkasında bir iş gerekçesi bulunur ve kapsam; zorunlu özellikler, tercih edilen özellikler ve istek listesi olarak ayrılır.

Böylece zorunlu özellikleri teslim etmeyi taahhüt edebilir, ancak tercih edilen özellikleri teslim etmek zorunda kalmayız. Her üç ayda bir mühendislik ekibi şirkete vaat edilen ürün özelliklerini yayımlayabiliyorsa ve bu özelliklerin arkasındaki ölçümler gerçekten sonuç vermeye başlıyorsa ürün yöneticisi olarak siyasi sermaye kazanırsınız.

Kuruluştaki insanlar, bir iş gerekçesi oluşturduğunuzu, müşteri ihtiyaçlarına veya iç iş gereksinimlerine dayalı sorunları belirlediğinizi ve kuruluş için değer yaratan bir şeyi teslim ettiğinizi artık görmezden gelemez.

Ancak bu tek başına ivme değildir. Bunu üç ay daha ve tekrar üç ay daha yapmanız gerekir. Yayımladığınız özellikler açısından iyi bir başarı oranıyla bunu tekrar tekrar gerçekleştirirseniz yalnızca satış, destek, pazarlama, CEO ve mühendislik ekipleriyle siyasi sermaye kazanmaz; müşteri sermayesi de oluşturmaya başlarsınız.

Müşteriler, düzenli olarak yayımlanan özelliklerin hayatlarına ve ürüne değer kattığını fark eder. Böylece müşteri kaybı ve müşteri desteği sorunları azalır.

Müşteri sermayesi kazandığınız siyasi sermayeye eklendiğinde ve bunu art arda birkaç çeyrek boyunca sürdürdüğünüzde, ürün yöneticisi olarak başarılı olmak için gereken ivmeyi gerçekten oluşturmuş olursunuz. İnsanlar yol haritasına ve onun değer katabileceğine inanır.

Kötü bir çeyrek geçirseniz bile ekibinizin yayımladığı özellikler beklendiği kadar iyi benimsenmese dahi ikinci kez sorgulanmazsınız. Satış ve pazarlama ekipleri vizyonunuzu benimsemiş olur ve yol haritasını sabote etmemek için sizinle birlikte çalışır.

Bir ürün yöneticisi olarak ihtiyacınız olan şey, tüm bu ürün sürümleri aracılığıyla sürece duyulan kör bir inançtır: Yol haritasının sonunda bize değer ve başarı getireceğine inanılması. Ürün yöneticisi olarak bulunabileceğiniz en iyi yer budur.

Michael Luchen

Buna kesinlikle katılabiliyorum. Ajans tarafında, müşterilerimizin ürünlerini geliştirirken çoğu zaman kuruluşlarında sabit kapsamlı, şelale tipi yol haritaları kullanan müşterilerle karşılaşıyoruz. Biz böyle çalışmıyoruz.

Zaman temelinde çalışıyoruz. İlişkimizin başında müşterilerimizin bize güvenmesi gerekiyor. Birkaç sprint vermelerini, daha önce yapamadıkları şekillerde ürünle oynamalarına ve paydaşlarına gösterebilmelerine olanak tanıyoruz.

Bu, güven sermayesi oluşturmaya başlamamızı sağlıyor. Söylediğin de bu gibi görünüyor: Bir ürün yöneticisinin ivme oluşturması, yoğun biçimde güven kazanmaya odaklanmaktan geçiyor.

Paul Ortchanian

Evet. Zor olan, bunu bir kuruluşta ürün yöneticisi olarak ilk kez yapmaktır.

Ürün yöneticisinin ürün süreçleri veya ilkeleri olmadığını varsayalım. Ürün yöneticisi ve sizin müşterilerinizle çalışırken de ilk kez bir ürün veya özellik oluşturmak çok önemlidir. “Şirket savunucusu” olarak adlandırdığımız ve ürün ekibine fırsat vermeye istekli birinin bulunması gerekir.

Bu kişi, mühendislik veya satış ekiplerinin ürünle yaşadığı sorunları çözmeye yardımcı olur. Ürün yöneticisi belki geçmişte yaşanan bazı düşük teslimatların veya sorunların parçası bile değildi. Bu şirket savunucusu başarısız olmaktan korkar; onu harekete geçiren şey budur.

Başarısızlıktan ne pahasına olursa olsun kaçınmaya çalışır. Bu nedenle, başlangıçta güvenin bir bölümünü vermeye ve ürün ekibinin ivme oluşturmasına olanak tanımaya isteklidir.

Ürün yöneticileri olarak farklı şirketlerle görüşme ayrıcalığına sahibiz. Görüşmecileri de değerlendirmeli ve içine gireceğimiz ürün kültürünü veya şirket kültürünü anlamalıyız. Burada bir ürün savunucusu var mı, yoksa beni birçok sorun yaratacak bir kültür mü sınırlayacak?

Liderliğin seyirci olarak toplantılara katılmasını istemiyoruz. Oyuna katılan ancak ilkeleri uygulamayan yöneticiler, önceliklendirme toplantılarına girer ve ürün yöneticilerinin titizlikle hazırladığı iş gerekçelerini dinler.

Sonra bir hafta sonra kapalı kapılar ardında toplantı yapıp kararı değiştirirler. Bu yetkilendirme değildir. Bu, bir CEO veya yönetici olarak ürün yönetimi ya da ürün liderliği toplantılarını seyirlik bir etkinlik gibi gördüğünüz anlamına gelir.

Ürün yöneticileri, bu yem ve değiş tokuş senaryosunu belirlemelidir. Yönetici ekibinde ürün ekibini savunmaya ve onu yetkilendirmeye istekli biri var mı? Yoksa kültürü değiştirmeye çalışmanın değerli olup olmadığını değerlendirmelisiniz. Dünyanın en iyi ürününe sahip olsanız bile ivme oluşturamıyorsanız bunun hiç kimse için iyi bir sonuç olmayacağını unutmamalısınız.

Michael Luchen

Bugün bizi dinleyen ürün yöneticileri için sorayım: Savunucusu olmayan kültürlerden birindeysem ve yöneticilerin kuklası gibi davranıyorsam ne yapmamı önerirsin?

Paul Ortchanian

Kendiliğinden ortaya çıkan bir sözümüz var: Yetimlerden iyi davranış bekleyemezsiniz.

Buradaki fikir şu: Bir kuruluşun yöneticileri, ürün yönetimini yıllarca yetim bıraktıysa onların bir gecede iyi davranışlar sergilemesini bekleyemezsiniz. Şirket belki satış odaklı veya büyüme odaklı olduğu için başarılı olmuş olabilir. Belki de doğru zamanda doğru yerdeydi.

Bu nedenle onların yetimlikten iyi davranışlı yöneticilere dönüşme isteğini belirlemek önemlidir. Bunu öğrenmenin tek yolu yol haritası oluşturma ve önceliklendirme sürecinden geçerek sonrasında ne olduğuna bakmaktır.

Kaynak sağlamadığınızda yalnızca çok sayıda gereksinim ve özellik biriktirirsiniz. Yinelemeli bir süreç olan oluştur-ölç-öğren yaklaşımından şelale yaklaşımına geçersiniz. Ürün yöneticisi olarak yapmak isteyeceğiniz son şey şelale yöntemidir.

Yöneticilerin sürece katıldığına inansanız bile sizi şelale yaklaşımına hazırladıklarını fark ederseniz bunu görmeli ve sonuçlarını anlamalarını sağlayacak şekilde ele almalısınız. Değişmiyorsa kendinize şu sözü tekrarlayın: Yetimlerden iyi davranış bekleyemezsiniz. Başka şirketlerdeki diğer ürünleri değerlendirme zamanı gelmiş olabilir.

Ürün büyük ölçüde şirket kültürü ve sahip olduğunuz güvenle ilgilidir. Bu nedenle haklısın: Güven önemlidir.

Michael Luchen

Bunun büyük kısmı gerçekten kültürle ilgili. Ürün geliştirme yoluyla birçok müşteriye hizmet etme ayrıcalığına sahip olduğumuz için hangi müşterilerin hizmetimizden ayrıldıktan sonra başarılı olacağını ve hangilerinin zorlanacağını anlamak kolaylaşıyor. Bu her zaman ürünle ilgili değil; ürün kültürleri veya kültür eksiklikleriyle ilgili.

SOAP’ın 12 haftalık bir süreç olduğundan bahsettin. Bir müşteriyle çalışmayı bıraktığınızda, yani müşteri yuvadan ayrıldığında, öğrendiklerini kültüre yerleştirdiklerinden ve uzun vadeli başarı elde ettiklerinden nasıl emin oluyorsunuz?

Paul Ortchanian

Kuruculara bunun kendi şirketleri ve kendi ürünleri olduğunu, istedikleri her şeyi yapabileceklerini söylüyorum. Bu süreç onlara yardımcı olmak için var; ancak kuralcı bir süreç değil ve nihai çözüm de değil.

Kuruluşların süreci kendi ihtiyaçlarına göre değiştirdiğini görüyorum. Bazı kuruluşların süreci kullanmaya başlayacak olgunluğa erişmesi altı ay veya bir yıl sürebiliyor. Bir yıl sonra geri dönüp çok memnun kalan müşterilerimiz oldu; ancak bir yıl boyunca hiçbir şey yapmamış olmaları bizi hayal kırıklığına uğrattı.

Onlar için yetimlik aşamasından iyi davranışlı yönetici aşamasına geçmek o kadar uzun sürdü. Her kuruluşun kendi olgunlaşma ritmi olduğuna inanıyoruz.

Ancak ivme oluşturup bunu sürdürmeye başladıklarında herkes mutlu oluyor. Sonuçta bir süreç oluşturulmuş ve bu süreç ivmeye ulaşmalarına yardımcı olmuş oluyor.

Her kuruluşun tamamen bağımsız olacağını ve SOAP’ı olduğu gibi kullanacağını beklemiyorum. Süreçten bir şey öğrenip bunu zaman içinde uygulamaları, bundan memnun kalmaları ve ivme oluşturması bile müşteriye yardımcı olduğunuz anlamına gelir.

Michael Luchen

Bu harika. Bu yıl şirket içinde sık kullandığımız terimlerden biri “varsayılan” oldu. Süreçleri, çerçeveleri ve her şeyi ayrıntılı biçimde incelemeyi seviyoruz. Yeni çalışanlarımıza, müşterilerimize ve herkese bunları öğretmeyi seviyoruz. Ancak her zaman bunun uyulması gereken bir kural değil, varsayılan olarak görülmesini söylüyoruz.

Özellikle ürün alanında kültür çok önemli. Süreçleri uygulayan insanların esnek olması gerekiyor.

Paul Ortchanian

Sürece ve şirkete saygı göstermeniz gerektiği gibi ürün yönetimine ve ürün yöneticisine de saygı göstermelisiniz.

“Önce ben” yaklaşımına sahip insanlar var; bunu olabilecek en iyi anlamda söylüyorum. Ürün yöneticisi olarak dokuz-beşlik bir işi seçtiler. Kurucu olmak istemiyorlar, ancak ilerlemek ve bazı açılardan ürünü en üst düzeyde yönetmek istiyorlar.

Bu kişiler yol haritası önceliklendirme sürecini iyileştirmek için kullanabilecekleri her şeyi kullanırlar. Onlara ve ne kadar seçici olduklarına saygı duymalısınız.

SOAP’ın amacı bunu müşterilerin zorla kabul etmesini sağlamak değil. Bir çerçeve olduğunu söylemek; ancak nihayetinde ürün yönetimi ekibinin yetkilendirilmesi ve güven kazanmasıyla ilgilenmek. İvme kazandığınız sürece bunu istediğiniz şekilde yapabilirsiniz.

Müşterilerimize sorduğumuz sorulardan biri şudur: Ürün yöneticilerinizi nasıl işe alıyor ve işten çıkarıyorsunuz? Bunu neye dayandırıyorsunuz? Ürün yöneticilerini, müşteri etkileşimi ve şirket için yarattıkları değer açısından üç aylık dönemlerde değerlendiriyorsanız, yani ürün aracılığıyla oluşturdukları ivmeye bakıyorsanız bu harika bir yaklaşımdır.

Ancak değerlendirme ölçütünüz yayımladıkları özelliklerin sayısıysa bu adil değildir. Bu, değiştirilmesi gereken bir kültürdür.

Michael Luchen

Çok güzel ifade ettin. Kapanışa geçmeden önce konuyu biraz değiştirelim. Yakın zamanda ürün yönetiminin geleceği hakkında bir girişim sohbetine katıldığını gördüm. Sence mesleğimiz nereye gidiyor?

Paul Ortchanian

Montreal birkaç yıldır yapay zekâ alanında önemli bir merkez.

Artık birçok ürün yöneticisi, paydaşların ürün içinde yapay zekâ türü özellikler istediğini görüyor. Bu, ürünün kendisinin yapay zekâ olduğu anlamına gelmiyor. Google’ın e-postalar için önerilen yanıtları gibi, müşteriye değer katan küçük özellikler olabilir.

Ürün yöneticisi olarak, belirli bir kapsamı belirli bir sürede teslim etmeye odaklanan mühendislerle ürün geliştirmeye alışkınsınız. Ortamı ve kodu kontrol eder, yüksek kaliteli kod teslim edebileceğinizi bilirsiniz.

Ancak ürüne değer katmak için makine öğrenimi uygulayacak projelerden veya özelliklerden bahsetmeye başladığınızda büyük sorunlar ortaya çıkar. Paydaşlara bu fikirleri nasıl satacağınız tek soru değildir. Paydaşlar yapay zekâ fikirlerini sever; ancak hangi varsayımları yaptığımızı, sistemin ne kadar doğru olacağını ve başarıyı nasıl ölçebileceğimizi de düşünmemiz gerekir.

Çoğu paydaş makinelerin hata yapmaması gerektiğini düşünür. Bu mümkün değildir. Bir insan bu görevi yapsaydı neyi başarmaya çalışırdık, ne kadar zaman harcardı ve kaç hata yapardı? Makine bunu daha iyi yapabilir mi? Bunları karşılaştırmalıyız.

Veri bilimcileri ve veri mühendisleriyle çalışırken verilerde önyargılar, yapısal sorunlar ve kesintiler bulunabilir. Verinin ön işlenmesi, biçimlendirilmesi, temizlenmesi, gönderilmesi ve makineye aktarılabilecek şeylere dönüştürülmesi gerekir. Kullanacağımız algoritmaların test edilmesi ve araştırılması gerekir.

Sonuçlar yeterince iyi değilse algoritmayı ve veriyi yeniden değerlendirerek sonuçları iyileştirmeniz gerekir. Algoritma ayarlama sürecinin kesin bir tamamlanma tarihi yoktur. Bir mühendis belirli bir özelliği üç haftada teslim edebileceğini söyleyebilir; veri bilimci ise algoritmayı ne kadar sürede ayarlayacağını söyleyemez.

Bu nedenle yöneticilere üç ay içinde yapay zekâ özelliği teslim edeceğimizi söylemek işe yaramaz. Yapay zekâ ile bunu yapamazsınız. Üç ay içinde oldukça zayıf sonuçlar elde etmeniz muhtemeldir.

Ürün yönetimine yapay zekâyı nasıl entegre edeceğimizi düşünmeliyiz. Yöneticilere önce çok basit bir yapay zekâ motoruyla başlayacağımızı, ardından bunu geliştireceğimizi anlatmalıyız. Kullanıcı deneyimini ve çeşitli önlemleri kullanarak müşteri deneyiminin bundan olumsuz etkilenmemesini sağlamalıyız.

Bu yinelemeli bir süreçtir ve yıllar içinde gerçekleşir. Ürün yöneticileri, yazılım oluşturmaya alışkın oldukları bir ortamdan, çıktı kalitesi konusunda güvence bulunmayan bir ortama geçerek paydaşları yönetmeyi öğrenmelidir.

Bunun farklı bir süreç ve farklı bir zihniyet olduğunu düşünüyorum. Ürün yöneticilerinin bu geleceğe hazırlanmaya başlaması gerekiyor; çünkü hepimizin arkasında yapay zekâ ve veri bulunan yılda en az bir veya iki özelliği olacak.

Michael Luchen

Bu gerçekten ilginç. Ürün yöneticileri olarak çevik bir ortamda bugün yaşadığımız belirsizliği alıp on bire çıkarmak gibi. Bunu ve beklentileri nasıl yöneteceğiz?

Benim kişisel teorim, özgün çevik bildirgeye dönüp bakmak ve geleceğin belirsizliğini yönetmenin yanıtını orada aramak.

Paul Ortchanian

Doğru. Ancak işe yarayan bir şey fark ettim: Yapay zekânın yerini almaya çalıştığı insanları anlamaya başlamalısınız.

Örneğin yazılımınızda, bir makine kamerası aracılığıyla hamurlardaki kusurları bulmaya çalıştığınızı düşünün. Makine, dairesel olmayan veya çörek şeklinde görünmeyen hamurları belirliyor.

Bu işi bir insan yapsaydı süreçte insan yorgunluğu ortaya çıkardı. İnsanlar bu işi günün her saati yapamaz; eğitim gerekir ve çalışanlar ayrılabilir. İnsanların maliyetleri ve sınırlılıkları vardır.

İnsanlar hata yaptığında genellikle bunun son kullanıcı üzerindeki etkisini düşünmezsiniz. Örneğin insanlar şekli bozuk çörekleri yemek zorunda kalabilir. Yapay zekâdan söz ederken bunları unutuyoruz.

Ürün yöneticisi olarak paydaşlara şunu söylemelisiniz: İnsanlar bu işi yapmakta zaten çok iyi değil. Yapay zekâ da başlangıçta mükemmel olmayacak; ancak yapay zekâyı insandan biraz daha iyi hâle getirmem yeterli. Başlangıçta çıtayı çok yükseltmemek gerekir.

Daha sonra yapay zekânın insandan on kat daha iyi olmasını sağlayabiliriz. Ancak önce insanların işi doğru yapmamasının sonuçlarını ve yapay zekânın bunu daha düşük maliyetle, günün her saati, yılın 365 günü gerçekleştirmesinin avantajlarını anlamalıyız.

Michael Luchen

Paul, kapanıştan önce birkaç kişisel hızlı soru sormak isterim, uygun mudur?

Paul Ortchanian

Elbette.

Michael Luchen

Öncelikle, kişisel alışkanlıklarından hangisi başarına en çok katkıda bulundu?

Paul Ortchanian

Google Uyarıları’nı çok kullanıyorum. Birlikte çalıştığımız her müşteri için rakipleri, sektörü ve pazarı takip eden uyarılar oluşturuyoruz. Okunacak harika bir makale havuzu oluşuyor; ancak ürün yöneticileri olarak hiçbir şeyi okumaya yeterli zamanımız olmuyor.

Bu nedenle makaleleri kaydetmek için Pocket’ı çok kullanıyorum. Böylece üç aylık dönemlerde ürün yöneticisi olarak sektörün, pazarın ve rakiplerin nabzını tutmamı sağlayan bir makale havuzum oluyor.

Bence her ürün yöneticisinin, sektöründe ve pazarında gerçekleşen her şeyden haberdar olmasını sağlayacak otomatik bir yönteme sahip olması gerekir.

Michael Luchen

Harika. Düzenli olarak kullandığın en sevdiğin araç nedir?

Paul Ortchanian

Evernote. Ürün yöneticileri için harika bir araç olduğunu düşünüyorum; çünkü yaptığımız işlerin büyük kısmı farklı yönlerden gelen geri bildirimleri toplamak ve düşüncelerimizi bir araya getirmekle ilgili.

Evernote, birçok bilgiyi tek bir yerde toplamanıza ve bunların anlamını kavramanıza olanak tanıyor. Bu yüzden Evernote’u çok kullanıyorum.

Michael Luchen

Yaklaşık on yıl boyunca ücretini ödedim. Büyük bir hayranıyım. Son olarak, ürün yönetimi yolculuğunun başındaki birine vereceğin tek tavsiye nedir?

Paul Ortchanian

Müzakere etmeyi öğrenin. Paydaşlarla yaşanan kriz durumlarını belirlemeyi öğrenin. Bu konuşmaları duygularınızı kontrolsüz biçimde dışa vurmadan yönetmeyi öğrenin.

Ürün yöneticisi olmak zordur. Özellikle mühendislerden, satıştan ve pazarlamadan güçlü bir dirençle karşılaşırsınız.

Hayır demeyi öğrenmelisiniz. Çatışmalar ortaya çıkacaktır. Bu konuşmaları olumsuz hâle getirmeden nasıl yürüteceğinizi gösteren en azından bir sürece veya çerçeveye sahip olmak, birkaç yöntem hazırlamak ve bu konuşmaları 30 dakikalık bir süre içinde tamamlayabilmek çok önemlidir.

Bu, ürün yönetiminin daha yumuşak tarafıdır ve ne yazık ki hepimiz bunu geç öğreniyoruz. Ancak cephaneliğinize eklemeniz gereken ilk şeyin bu olduğunu söyleyebilirim.

Michael Luchen

Çok güzel söyledin. Paul, bugün programa katıldığın için çok teşekkür ederim.

Konuşmamızdan alabileceğim gerçekten çok değerli bilgiler vardı.

Paul Ortchanian

Beni davet ettiğiniz için çok teşekkürler. Tüm soruları yanıtlamaktan büyük keyif aldım.

Michael Luchen

Harika. Dinleyen herkes Paul’ün çalışmalarının daha fazlasını bainpublic.com adresinde bulabilir. Kendisine LinkedIn üzerinden de ulaşabilirsiniz.

Bain Public hakkında 60’tan fazla makaleye bağlantı veriyorlar. Bir bültenleri var ve elektronik kitaplarını web siteleri olan bainpublic.com üzerinden indirebilirsiniz.

Paul, bugün bize katıldığın için tekrar teşekkürler. Dinleyen herkese de teşekkür ederiz. Lütfen podcast için bir değerlendirme bırakmayı unutmayın. Geri bildiriminiz, programı sizin istediğiniz yöne taşımamıza yardımcı oluyor. Ayrıca theproductmanager.com adresindeki topluluğumuzu takip etmeyi ve topluluğumuza katılmayı unutmayın.

Herkese teşekkürler. İyi günler.