Bir Ürün Yöneticisi Olarak Özellik Fabrikasında Nasıl Başarılı Olunur (Aakash Gupta, Ürün Büyümesi Uzmanı ile)

Metni Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Özellik fabrikası: isim. Tanım: Kullanıcıların gerçekten istediği bir ürün geliştirmek yerine sürekli olarak yeni özellikler oluşturmaya ve yayınlamaya odaklanan yazılım şirketi. Cümle içinde kullanımı: “Ürün ekibine cesur ve yeni bir yön vermem için işe alındığımı sanıyordum ama bunun yerine yalnızca bir özellik fabrikasında durmadan çalışıyorum.”

Söyleyin bana, resminiz o sözlük maddesinin yanında mı olurdu? Siz ve sizin gibi binlerce ürün yöneticisi, dostum. Eğer durum bundan ibaretse, bu konuda ne yapabilirsiniz?

Bugünkü konuğum, ikonik Ürün Büyümesi bültenini yazan Aakash Gupta. Aakash, tam zamanlı olarak bültene odaklanmadan önce son 12 yılını Epic Games, Affirm ve Apollo gibi şirketlerde kıdemli ve yönetici düzeyinde ürün rollerinde geçirdi; yani bir ürün yöneticisinin sahip olabileceği neredeyse her düzeydeki etkiyi deneyimledi.

Tahmin edebileceğiniz gibi Aakash, özellik fabrikalarını oluşturan koşullara fazlasıyla aşina ve bu kuruluşlarda ürün yöneticisi olarak çalışma rehberi hem son derece pratik hem de ferahlatıcı biçimde gerçekçi. Baştan sona dikkatle dinlemek isteyeceğiniz bir bölüm olacak, o hâlde başlayalım.

The CPO Club Podcast’e tekrar hoş geldiniz.

Aakash, bugün bizimle konuşmak için zaman ayırdığınız için çok teşekkürler.

Aakash Gupta: Kesinlikle. Burada olmaktan mutluyum. Beni davet ettiğiniz için teşekkürler.

Hannah Clark: Bizim için de bir zevk. Kariyer geçmişinizden ve bugün bulunduğunuz noktaya nasıl geldiğinizden biraz bahsedebilir misiniz?

Aakash Gupta: Ürün yönetimine yaklaşık 2008’de başladığımda, bu disiplinin henüz o kadar gelişmiş olmadığını düşünüyorum. INSPIRED’ın o sıralarda yayımlandığını sanıyorum. Bunun birçok şeye gerçekten yardımcı olduğunu düşünüyorum. Ondan önce belki Ben Horowitz’in iyi ürün yöneticisi, kötü ürün yöneticisi yazısı vardı. Ancak bunun dışında alan henüz gerçek anlamda profesyonelleşmemişti. Hatta esas olarak Silikon Vadisi şirketlerinde ve girişimlerde bulunuyordu.

Bununla tanışmamın nedeni, çalıştığım girişimdeki kurucuların Y Combinator’ın yaptığı her şeyi sıkı biçimde takip etmeleriydi. O dönemde Y Combinator şirketlerinin çoğunda ürün yöneticileri vardı. Bu nedenle katıldığımda yalnızca altı kişiden oluşan bir girişimde çalışıyor olmama rağmen ürün yöneticisi olarak başladım. Neyse ki mühendislik geçmişim vardı; birçok uygulama kodlamış, programlama yapmış ve Photoshop kullanmayı denemiştim.

Bu nedenle başladığımda kesinlikle her işe destek oluyordum. Web sitemizi baştan sona tasarladım, tasarım becerilerim çok sınırlı olmasına rağmen uygulamamızın büyük bölümlerini tasarladım ve yeniden tasarladım. Web sitemiz için içerik yönetim sistemimizi ve arkasındaki tüm teknolojiyi yönettim. Ürün yönetiminin ne olduğunu anlamaya ve öğrenmeye çalışırken, erken aşamadaki ürün yöneticisi olarak her alanda destek oluyordum; ancak bu gerçekten girişim tarzı bir çalışmaydı.

Bundan sonra Rap to Beats adında kendi girişimimi kurdum. Temelde aynı şeyi yapıyordum, yalnızca daha fazla kod yazıyordum. Uygulamanın çok daha fazla sürümünü geliştiriyordum. Dolayısıyla ürün yönetimine güçlü bir geliştirici geçmişiyle geldim. Buradan sonra, şimdi halka açık bir şirket olan thredUP’ta gerçek anlamda ürün yönetimine geçtim.

Şirkete C serisi yatırım turunda katıldım ve E serisinde ayrıldım. Birlikte oradaki ilk büyüme ekiplerinin çoğunu kurduk. 2014’ü hatırlıyorsanız, Uber’in tavsiye programı çok popülerdi. Tavsiye programımızı yayınladığımızda bunun büyük bir büyüme sağlayıcısı olduğunu hatırlıyorum. O zamanlar bunun gibi basit şeyler yapabiliyordunuz.

Henüz optimize bile edilmemişti. Ürünler yayınlamaya başladım ve bir ürün yöneticisi olarak şirketlerin büyüme yörüngesini temelden değiştirebileceğimizi fark ettim. İşte o zaman ürün yönetimi mesleğine gerçekten bağlandım. O zamandan beri Google, Affirm ve Epic Games gibi yerlerde, son olarak da Ürün Başkan Yardımcısı olduğum Apollo.io’da ürün yöneticiliği yaptım. Şimdi ise tam zamanlı olarak bülten üzerinde çalışıyorum.

Hannah Clark: Harika. Ve biliyorum ki pek çok kişi bundan gerçekten çok keyif alıyor.

Bugün özellik fabrikalarına ve özellikle ürün yöneticilerinin bu tür bir özellik fabrikası organizasyonunda nasıl ayakta kalabileceğine odaklanacağız. Artık sektörde neredeyse küfür gibi görülen bir ifade bu.

O hâlde en baştan başlayalım. Organizasyonlar nasıl özellik fabrikalarına dönüşüyor ve bu neden bu kadar yaygın bir sonuç?

Aakash Gupta: Aslında bütün yolların özellik fabrikasına çıktığını düşünüyorum. Diyelim ki klasik anlamda yetkilendirilmiş bir ortamdasınız. Son dört-beş yılda birkaç şeyden biri gerçekleşti.

Airbnb örneğinde olduğu gibi kurucu yeniden kontrolü ele almış ve “Tamam, inşa edilmesini istediğim bazı şeyler bunlar” demiş olabilir. Ya da ürün liderleri çok sayıda işten çıkarma ve yeniden yapılanma gerçekleştirerek kontrolü ele almış olabilir. Genellikle sürekli yeniden yapılanmaları, insanları istedikleri pozisyonlara yerleştirmenin ve yapılmasını istedikleri iş ürünleriyle özellikleri hayata geçirmenin bir yolu olarak kullanırlar.

Sonuçta olan şu: Yakın dönemdeki ortamın baskıları nedeniyle ya CEO’lar ya da ürün liderleri, “Tamamen yetkilendirilmiş bir yapı olamayız. Bunu başkasına devredemeyiz. Bazen ürün yöneticileri 26 yaşında ve dört yıllık iş deneyimine sahip oluyor” demiştir.

Bir milyar dolarlık işletmemizin ürün kararlarını onlara öylece bırakamayız. Bu nedenle klasik anlamda yetkilendirilmiş ortamlarda bile, Google ve Netflix’e kadar, oradaki insanlarla konuşuyorum; ürün yöneticileri bir anda yol haritasının yüzde 100’ünü belirlemeye başlamadı.

Çoğu zaman aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya süreçler paralel ve görünmez biçimde gerçekleşiyor. Aşağıdan yukarıya süreçte ürün yöneticisi fikirlerini oluşturuyor ve planlamaya gönderiyor; ancak nihai olarak üzerinde anlaşmaya varılan sonuca baktığınızda, bunun önemli bir bölümü yöneticilerin onaylaması gereken, ikna edilmeleri gereken veya çoğu zaman zaten kendilerinin ortaya attığı şeylerden oluşuyor.

Bu nedenle birçok kişinin OKR’ler ve üç aylık planlama etrafında yetkilendirilmiş bir ortam görüntüsü oluşturduğunu düşünüyorum; ancak günün sonunda sonuç yine özellik fabrikası oluyor. Başlangıçta gerçekten yetkilendirilmiş şirketlerin belki yalnızca dörtte biri var ve onlar da özellik fabrikasına dönüşüyor.

Şirketlerin diğer yüzde 75’i için yaklaşık yüzde 30’unun dönüşüm aşamasında olduğunu söyleyebilirim. Bu şirketler çevik yönteme ve yetkilendirilmiş ürün yöneticilerine geçmeleri gerektiğini anlıyor. Ancak ürün yöneticileri tasarım, mühendislik, iş geliştirme ve satış gibi diğer işlevlerle çalışırken, özellikle bankacılık veya sağlık hizmetleri gibi dijital dönüşümün yaşandığı sektörlerde bu kişiler hâlâ özellik fabrikası, yani şelale yöntemiyle çalışmaya alışkın oluyor.

Bu nedenle ürün organizasyonu bu değişiklikleri uygulamak istese bile süreç yıllar alıyor. Marty Cagan ile konuşuyordum ve bunun üç yıl sürdüğünü söyledi. Bence bu yaklaşık olarak doğru. Yaklaşık üç yıl sürüyor. Bazı şirketler bu karışımın içinde. Sonuç olarak ürün yöneticileri ölçümlerden sorumlu tutuluyor ama aynı zamanda hangi özellikleri geliştirecekleri kendilerine dikte ediliyor.

Bu, karmaşık bir ara alan yaratıyor. Son aşama ise açıkça şelale yöntemiyle, açıkça özellik fabrikası ortamları ve pek çok yer bunu yapmaktan tamamen memnun. Apple’daki ortalama bir ürün yöneticisiyle konuşursanız, ürün özellikleriyle ilgili kararların çoğunu yöneticiler belirliyor. Jony Ive ve Steve Jobs oradayken önemli kararların çoğunu onlar veriyordu.

Dolayısıyla bu model yine de başarılı olabilir. İnsanlar “Bu model başarılı olmuyor” diye düşünüyor. Marty en iyi şirketlerin tamamının yetkilendirilmiş olduğunu söyledi; ancak ben bütün yolların özellik fabrikasına çıktığını gördüm.

Hannah Clark: Düşünce zincirini takip edince her şeyin mantıksal olarak anlamlı olduğunu görebiliyorum.

Bu konu hakkında yazdığınız blogda ana hatlarını çizdiğiniz adımlardan bazılarını konuşalım. Blogu okumadıysanız, bunu parçalara ayırma biçiminiz ve bir özellik fabrikasında ürün yöneticisi olmaya nasıl tepki verilmesi gerektiği konusunda biraz tartışmalı bir tutum benimsemeniz gerçekten ilginç. Adımlara geçmeden önce, bu konudaki yaklaşımınızdan ve özellikle Melissa Perry ile olan görüş birliğinizden biraz bahsedebilir misiniz?

Aakash Gupta: Bence idealistler ve gerçekçiler var. İdealist tarafta Marty Cagan, Teresa Torres ve John Cutler gibi insanlar var; üçünü de seviyor, takdir ediyor ve yazdıkları her şeyi okuyorum. Ancak bir ürün yöneticisi olarak özellik fabrikasındaysanız organizasyonunuzu dönüştürmeye çalışmanız gerektiğine inanıyorlar.

Temelde savundukları şey bu. Ücretsiz olarak cömertçe paylaştıkları araçların ve içgörülerin çoğu da bununla ilgili. Bu yüzden onları seviyor ve saygı duyuyorum; ancak inandıkları şey bu. Ben, Melissa Perry ve benim gibi diğer kişiler — Clair Vaux, Powell Hearn gibi farklı etkileyiciler — spektrumun gerçekçi tarafına biraz daha yakınız. Yani bir ürün yöneticisi olarak, belki sekiz veya on yıllık ürün yönetimi deneyiminiz ve grup ürün yöneticisi ya da daha üst bir unvanınız yoksa, tüm organizasyonunuzu etkili biçimde dönüştürebilecek deneyime veya etkiye sahip olduğunuzu düşünmüyorum.

Bu nedenle yalnızca bunu yapmak yerine başka bir strateji düşünün. Neden böyle söylüyorum? Çünkü çok fazla insanın bu idealist yaşam tarzını sürdürmeye çalıştığını gördüm. Bazı kişilerin beni bunu söylerken duymuş olabileceği bir örnek var; bu konuda sürekli aynı şeyi söylüyor olabilirim ama ürün yönetimi subreddit’ini tüm zamanların en popüler gönderilerine göre sıralamayı seviyorum.

Bugün hâlâ ilk on gönderinin sekizinde ürün yöneticileri “İşimden nefret ediyorum, işim berbat” diyor. Ayrıntıları okursanız bunların özellik fabrikalarındaki ürün yöneticileri olduğunu görürsünüz. Kullandıkları ifadelerden bazıları şöyle: “INSPIRED’ı okuduktan sonra ürün yönetimine girdim ve yol haritasını belirleyebileceğimi düşündüm, ama CEO için sadece sipariş alan bir kişiyim.”

Bu son derece yaygın bir durum. Şirketlerin yüzde 75’i açıkça özellik fabrikası ve insanlar bu nedenle işlerinden memnun değil. Bunu düşündüğümde, bültenin çok sayıda ürün yönetimi okuru olduğu için tüm bu belirsizlikten kaçınmak amacıyla onlara gerçekçi tavsiyem şu: Bunu kabullenin. Fabrikaya teslim olun. Bir fabrikada olduğunuzu bilmek sizin için daha iyi. Artık “Tamam, bir fabrika işçisi olarak bunu kabullenmek ve ilerlemek için ne yapmalıyım?” diyebilirsiniz.

Hannah Clark: Evet, bu zihniyetin herhangi bir zor durumda ne kadar başarılı olduğumuzla çok ilgisi var. Ama bunun zor olması gerekmiyor.

Blog gönderisinde sunduğunuz adımları, daha önce değindiğiniz fabrikaya teslim olma adımıyla başlayarak biraz konuşalım. Sizin için bunun süreçte gerekli bir adım olduğu ne zaman gerçekten netleşti?

Aakash Gupta: Bence başarısız dönüşüm girişimleri sonucunda. Farklı türde ortamlarda bulundum. Örneğin pek çok ürün yöneticisi bir oyun ortamında çalışmamıştır. Fortnite üzerinde Epic Games’te çalışıyordum. İnsanlar genellikle özellik fabrikasını CEO’nun, baş ürün sorumlusunun veya baş tasarım sorumlusunun ne yapılacağını dikte etmesi olarak düşünür. Oysa bir oyun şirketinde genellikle çok güzel şeyler ortaya atan tasarımcılar ve yaratıcılar vardır: “Bu harika olacak” derler.

14 yaşındaki çocuklar bunun şimdiye kadarki en müthiş deneyim olduğunu düşünecek. Sonra bir sonraki sezon yayınını şimdiye kadarki en müthiş deneyimlerle dolduruyorlar. Bir ürün yöneticisi olarak performansımızda çok kolay kazanımlar olduğunu görüyordum. İlk kullanım deneyimimizde ve güncellemelerimizde de çok kolay kazanımlar vardı. Daha önce Fortnite’ı güncellemeyi denediyseniz, bugün çok sayıda iyileştirme yapılmış olsa da yakın zamanda ben de güncelledim.

42 gigabaytlık bir dosyaydı. Mac kullandığım için bilgisayarım iki saat sürdü; bu korkunç. Güncellemeyi yüklemek de yaklaşık 50 dakika aldı. Yani haftada iki kez saatlerce süren ciddi bir zorluktan söz ediyoruz. Para kazanma mağazasında da yılda 3.000-4.000 dolar harcayan kişilere yönelik daha fazla seçenek oluşturmaya dair çok kolay kazanımlar vardı.

Ancak “Ne havalı?” sorusunu önemseyen insanları ikna etmek için kullanabileceğim bir yaklaşım, başlangıçta akıllıca olabileceğini düşündüğüm yaklaşım şuydu: “Sonuçları, çıktılara tercih etmeliyiz; havalı özellikler değil” demek. Bütün bunlar sağır kulaklara gitti. Bunu gerçekten kendim denedim. Daha sonra çok merkezi bir planlama altyapısının bulunduğu Affirm’de çalıştım.

“Tamam, ben grup ürün yöneticisiyim. Yol haritamda ekibim daha belirsiz problemler üzerinde çalışacak” diye düşündüm. İlk planlama döngümde bu hiç kabul görmedi. Yöneticiler yol haritama baktı ve “Siz hiç iş yaptınız mı?” dedi. Herkesin yol haritası çok daha ayrıntılıydı; özelliklerinin harika taslakları vardı ve analitik ekipleri gelir ve kâr etkisini yedi anlamlı haneye kadar hesaplamıştı.

Siz ise çok kötü görünüyorsunuz. Bu hataları kendim yapmamın yanı sıra, şimdi çok sayıda ürün yöneticisine koçluk yapıyorum ve kariyerlerinde biraz zorlanıyor olabilecekleri için bana gelen birçok ürün yöneticisiyle karşılaşıyorum. İstediklerinden daha düşük bir performans değerlendirmesi almış olabilirler.

Daha derinlemesine incelediğimde genellikle 360 derece değerlendirme yaparız ve tasarımcı ve mühendis çalışma arkadaşlarının “Ürün gereksinimleri belgeleri yeterince ayrıntılı değildi” dediğini görürüm. Bu ürün yöneticileri yetkilendirilmiş dünyada yaşadıklarını düşünür, ancak gerçekte özellik fabrikasında yaşarlar ve özellik fabrikası çok ayrıntılı, harika bir ürün gereksinimleri belgesi talep eder.

Bu temel ilkeleri kaçırırlar ve daha kötü performans gösterirler. Kısacası tüm bunlar performansınızı iyileştirmeniz gerektiği düşüncesinden kaynaklanıyor. Farklı ortamlardaki gerçek dünya deneyimimde, hemen değişiklik yaratabileceğinizi görmedim. Bunu gerçekten yapabildiğim tek yer, direktör ve başkan yardımcısı düzeyine ulaştığım zamandı.

thredUP ve Affirm’de çalışırken göreviniz aslında organizasyonunuzun uygulamalarını geliştirmektir. Bu gerçekleşirken de konuya son derece bilinçli biçimde adım adım yaklaşmanız gerekir. Özellik fabrikasının ne olduğunu tanımlamış olmamız harika; çünkü temelde “Özellik fabrikasının her unsurunu yavaşça değiştireceğim; bu bir karşı kalıptır” diyebilirsiniz. Ancak kariyer tavsiyesi olarak demek istediğim şu: Belirli bir düzeyde değilseniz bu karşı kalıbı düzeltmeye çalışmamalısınız.

Hannah Clark: Bu bizi bir sonraki adıma, ortama uyum sağlamaya getiriyor. Yazdığınız şey gerçek işinizin ne olduğuna, yani gerçek işinizi yapmaya odaklanmakla ilgili. Bu adımı ve beraberindeki alt adımları biraz açabilir misiniz?

Aakash Gupta: Her ürün yöneticiliği görevimde oluşturduğum ve özellikle olumlu karşılanan iş ürünlerini düşündüğümde ortaya çıkan şeyin tamamen farklı olduğunu görüyorum. Epic Games’te sonuçta yaptığım şey havalı özelliklerin sunumlarını hazırlamaktı.

Çoğu zaman bir teknik tasarımcıyla gece saat 2’ye kadar oturup bulanık grafiklere sahip, havalı özelliğin oynanabilir bir demosunu oluşturuyorduk. Başarılı olan şey buydu. Affirm’e baktığımda ise ortamı zaten biraz anlattım. Oraya geldiğimde etkisi iyi hesaplanmış, tüm veri tablolarını ve etki tahmin modellerini içeren harika bir yol haritası hazırlamıştım. Temelde birbirinin tamamen zıttıydı.

Bu nedenle bulunduğunuz ortamda ürün yönetimindeki başarının neye benzediğini değerlendirmeniz gerekiyor. Şirketinizde en uzun süredir ürün yöneticisi olarak çalışan kişilerle görüşmenizi öneririm. Bu iyi bir yöntemdir. Yakın zamanda terfi eden ürün yöneticileri de incelenmesi gereken ikinci gruptur.

Açıkçası bu ilişkilerde yalnızca yüzeyde kalmayın. Bu kişiyle öğle yemeğine çıkmaya çalışın. Mümkünse yüz yüze yemek yiyin. İlk görüşmede çok derine inmeyin. Önce onlara değer sunmaya çalışın. Onlarla güçlü bir ilişki kurduktan ve size mentorluk yapmaya başladıktan sonra konuşmaya başlayın.

“Her özellik için bir ürün gereksinimleri belgesi yazar mısınız? En iyi ürün gereksinimleri belgenizi paylaşabilir misiniz? Son terfi dosyanızı paylaşabilir misiniz? Yöneticinizle yaptığınız son bire bir görüşmenin notlarını paylaşabilir misiniz?” gibi sorular sormayı seviyorum. Bunlar son derece taktiksel sorular ama arkadaşınız değilse kimseye bunları soramazsınız.

Bu nedenle önce arkadaşınız olmalarını sağlayın. Belki mentorunuz da olabilirler. Ancak açıkça mentorunuz olmalarını istemenizi önermiyorum. Çünkü birçok kişi ürün yöneticilerinin ve ürün liderlerinin kendi ağırlık merkezlerine sahip olduğunu görmek istiyor. Bunu şöyle yorumlayacaklardır: “Bu kişi araştırmacı ve başarılı olmaya gerçekten önem veriyor.”

Yapmanız gereken, işe başladığınızda kendi ürününüz için yaptığınız gibi görüşmeler gerçekleştirmek. Müşterilerle, müşteri olmayanlarla, rakiplerle ve şirketinizdeki diğer kişilerle görüşeceksiniz. Ardından teknik lideriniz, mühendislik yöneticiniz, tasarımcınız, kullanıcı araştırmacınız, analistiniz ve muhtemelen yöneticinizle ve bir üst düzey yöneticinizle doğrudan bire bir görüşmeler yapmanızı kesinlikle öneririm. Rollerinizle sorumluluklarınızı açıkça tanımlayın.

Çok açık olmaya çalışın. Tasarımcınıza “Ürün yöneticisinin eskizler ve taslaklar hazırlaması hakkında ne düşünüyorsunuz?” diye sorun. Tasarımcıların çoğu “Hayır, belki bununla pek ilgilenmiyorum” diyecektir. Bazıları sorun olmadığını ama bunun Figma’da bulunmaması gerektiğini söyleyebilir. Bu nüansları bilmeniz gerekir. Belirli paydaşlarınızla nasıl çalışacağınızı anlayın.

Çünkü bu görüşmeleri yapan bazı kişilerin, ürün yöneticiliği işlerinin farklı bir ekipteki başka bir ürün yöneticisinin işiyle aynı olduğunu varsaydığını gördüm. Oysa birlikte çalıştığınız tasarımcının, mühendisin ve analistin kendine özgü beklentileri vardır. Herkes ürün liderliği dağının zirvesine, başkan yardımcısı seviyesine ulaşmak ister.

Ancak şimdilik önünüzdeki tek adıma, çevrenizdeki yakın kişilere odaklanın ve bir çalışma sözleşmesi oluşturun. Bu sözleşmeyi oluşturduktan sonra neyin olumlu karşılandığını ve neyin karşılanmadığını test etmeye başlayabileceğinizi düşünüyorum. Bazen mühendislik yöneticisi, ekibindeki mühendislerin müşteri keşfi görüşmelerine davet edilmekten gerçekten hoşlandığını bilmiyor olabilir.

Bunu ancak uygulama içinde öğrenebilirsiniz. Bu nedenle küçük grubunuza karşı son derece dikkatli olun. Bu temel bir kariyer tavsiyesi ama bunu buraya koymamın nedeni, ürün yöneticiliği işinizin ne olduğunu anlamakla ilgili olması. Hiçbir ürün yöneticiliği işinin birbirinin aynısı olduğunu düşünmüyorum.

Hannah Clark: Sanırım her çalışma ortamında, en yakın çalıştığınız kişilerle bir tür mikro kültür oluşturuyorsunuz. Bu nedenle o kültürün nüanslarını, herkesin hangi dili konuştuğunu ve birbirinden beklentilerin uyumlu olup olmadığını anlamak önemli. Bunu tamamen takdir ediyorum.

Bu aynı zamanda uzun süre boyunca görevinde başarılı olmuş kişilerle bire bir görüşmeler yapmaktan bahsetmenizle de bağlantılı.

Kariyer yolunuzdaki bir sonraki adım terfi yolu oluşturmaktır. Bu kişiler de bu adımda önemli bir rol oynuyor. Kendiniz için böyle bir kariyer yol haritası oluşturma stratejisinden biraz bahsedebilir misiniz?

Aakash Gupta: Özellik fabrikasını düşündüğünüzde karşılamanız gereken oldukça tutarlı bir ölçütler dizisi vardır. Bu ölçütler çoğu zaman yazılı değildir, söylenmez ve kendi yöneticiniz tarafından yanlış yorumlanır. Bu nedenle birçok kişi kendi yöneticisine güvenmeye meyillidir. Ekibimde terfi konusunda benimle bire bir görüşmelerde oldukça ısrarcı olan bazı kişiler vardı. Ancak anlamadıkları ve koçluk yapmam gereken nokta şuydu: Terfi kararınızı veren tek kişi ben değilim.

Bir örnek olarak Affirm’i ele alalım. Sizin için bir dosya hazırlıyor ve bunu terfi kuruluna sunuyorum. Bu terfi kurulunda benim seviyemde veya üzerimdeki tüm ürün liderleri bulunuyor. Bu kişilerin hepsi en azından görüşmeye katkıda bulunuyor. Bu nedenle gerçekçi olarak, beni ikna ettikten sonra, Affirm’de benim seviyemde veya üzerimdeki ürün liderlerinin her birini sizin hakkınızda olumlu bir şey söylemeye ikna etmeniz gerekiyor.

Onlarla çalışmanız gerekiyor ve Affirm’de işe yarayan şey bu oldu. Dolayısıyla konu söylenmeyeni anlamakla ilgili. Affirm’de terfi almakta zorlanan bazı ürün yöneticileriyle çalışıyordum. İçlerinden biri, üç yıldır kıdemli ürün yöneticisi olduğunu düşünüyorum ve çok iyi işler yapmıştı.

Ben de ekibimde olmamasına rağmen onunla bire bir görüşmeler yapmaya başladım ve bir sonraki döngüde terfi aldı. Ona verdiğim tavsiye şuydu: “Son terfi kurulundaydım ve senin hakkında yalnızca yöneticin konuştu.” Yöneticisi ona bu tavsiyeyi vermemişti.

Bu nedenle kendi yöneticinize her zaman güvenemezsiniz. Terfi ettiren diğer yöneticilerle ilişkiler kurmanız gerekir. Bu kişileri bulur ve ilişkiler kurarsınız. Yine önce arkadaş olmanızı, belki birlikte bir iş yapmanızı ve iyi olduğunuzu görmelerini sağlamanızı öneririm.

Sonra onlara “Terfi kurullarıyla ilgili deneyiminiz nedir?” diye sorabilirsiniz. Bu konudaki en iyi içgörüleri yine iş çıkışı yüz yüze, bir şeyler içerken edindim. O zaman gerçekte neler olduğunu gerçekten öğrenebiliyorsunuz. Bazı insanların işlerine haftada 40 saat, sabah 9’dan akşam 5’e kadar yaklaşması gerektiğini düşündüğünü hissediyorum.

Bunun sorun olmadığını, ancak perşembe ve cuma günleri saat 16.00-17.00 arasını çıkartıp bu görüşmeler için 20.00-21.00 arasına ayırmanın çok daha etkili olacağını söylerim. Bu zamanı insanların nasıl terfi ettiğini öğrenmek için kullanın. Pek çok kişi bana “Başkan yardımcısı seviyesine nasıl bu kadar hızlı geldiniz?” diye sordu.

Temel cevap, farklı şirketlerdeki terfi yollarını anlamış olmamdır. Katıldığım hemen her şirkette bir veya iki yıl içinde terfi ettim. Ekibime farklı insanlar katıldı ve sorumluluk alanım genişledi. Bunun nedeni tamamen bu terfi yoluna odaklanmış olmamdı. Arkadaşlarıma “Bunun hakkında biriyle konuştun mu?” veya “Bu konuda ne biliyordun?” diye sorduğumda, çoğu zaman Affirm’de bir terfi kurulu olduğunu bile bilmiyorlardı.

Gerçekten bir bilgi açığı vardı. Bu nedenle bilgi açığınızı kapatmak birinci adımdır. İkinci adım ise “Benim benzersiz güçlü yönlerim neler?” sorusunu düşünmektir.

Bir ürün yöneticisi olarak herkesin bir yerde bazı topları düşüreceğini düşünüyorum. Tasarım geri bildiriminiz 10 üzerinden 8 olabilir. Zor paydaşları yönetme beceriniz 10 üzerinden 7 olabilir. Her ne olursa olsun, güçlü yönlerinize yaslanın. Benim için bu açıkça yazma becerisiydi.

Buna gerçekten yaslanın. Haftalık bir güncelleme oluşturabilir misiniz? Harika bir ürün stratejisini normalde ulaşacağınızdan daha fazla ürün ekibiyle paylaşabilir misiniz? Güçlü yönlerinizi benzersiz terfi ölçütleri içinde kullanın. Ben bunu yazılarımı paylaşarak ve “Stratejimin, vakıflar ürün ekibini etkileyen bir bölümü var” diyerek yapıyordum.

Yol haritamızı kesinleştirmeden önce bunun ekran görüntüsünü sizinle paylaşıyorum. Bu, onların belgenin geri kalanına bakıp “Vay canına, iyi ürün çalışması yapıyor” demeleri için yeterli ilgiyi oluşturuyordu. Konu, güçlü yönlerinizi bu ölçütler karşısında kullanmakla ilgili.

Hannah Clark: Bu çok akıllıca ve son derece taktiksel. Taktiksel yaklaşımınızı gerçekten takdir ediyorum.

Bir sonraki adım, izole uygulamaları geliştirmek. Bu bağlamda izole uygulamalara atıfta bulunduğunuzda bu adım neyi ifade ediyor ve insanlar bu becerileri geliştirmek için hangi somut yöntemleri kullanabilir?

Aakash Gupta: Özellikle grup ürün yöneticisi düzeyinde ve üzerinde bunun organizasyon düzeyinde yapılması gerektiğini söyledim.

Söyleyeceklerimi belirli ekiplerle pilot olarak uygulamalı ve işe yaradığını kanıtlamalısınız. Grup ürün yöneticisi seviyesinin altındaysanız bunu kendi ekibiniz içinde pilot olarak uygulamanız gerektiğini düşünüyorum. Tasarım, mühendislik ve analitik çalışma arkadaşlarınızla sözleşmeyi oluşturduğunuz bire bir görüşmelerde onların beklentileri doğrultusunda başarılı olabileceğinizi kanıtladıktan sonra bunu bir üst seviyeye taşımanın zamanı gelir.

Onlardan geri bildirim istemeli ve söylediklerine göre bazı şeyleri değiştirmelisiniz. Geri bildiriminiz şu olmalı. İnsanlara koçluk yaptığımdan beri bu sırayla çok oynadım ve hareket etmek için en etkili teknik sırasının bu olduğunu görüyorum.

Bir numara özellik sonuçları yazılarıdır. Bunların bir özellik fabrikası ortamında tehdit edici olmadığını düşünüyorum. Bir özellik yayınladık ve bu özellik CEO Brian Chesky’den geldi; ancak o ne olduğunu ve neden olduğunu bilmek istiyor.

Özellik fabrikalarında liderlerin bir şeyin neden olduğunu gerçekten önemsediklerini görüyorum. Ürün yöneticilerinin raporladığı şey genellikle “A, B’den daha iyi performans gösterdi, bu yüzden A’yı sürdürüyorum” oluyor. Ancak “A, B’den şu nedenle daha iyi performans gösterdi” demek çok daha etkili.

Bir anda sırada neyin geleceğini etkiliyorsunuz. Bu bir özellik fabrikası olsa ve sonraki adımda sizi dinlemeseler bile, bu sizin anlatınızdan mantıksal olarak çıkıyor.

Airbnb’de olduğunuzu ve Brian Chesky size toplam fiyatı yayınlamanızı söylediği için bunu yaptığınızı düşünün. Ona ne olduğunu ve neden olduğunu anlatmak istersiniz. İnsanların satın aldığı şeylerde dönüşüm oranının düşeceğini biliyoruz ama ne kadar düşeceği önemli. İnsanlar fiyatlandırmayla ilgili sürpriz yaşamayacağı için NPS’nin artacağını biliyoruz.

İnsanlar sepete ekleyip rezervasyonlarını tamamladığında dönüşüm oranının artacağını düşünüyoruz. Haritanın üst kısmındaki dönüşüm oranının düşeceğini, satın alma sayfasındaki dönüşüm oranının ise artacağını biliyoruz. Genel dönüşüm oranının ne kadar etkileneceğini bilmiyoruz.

Veriler geldiğinde sonuç şaşırtıcı oluyor. Harita sayfasında dönüşüm oranı yalnızca yüzde 2 düştü ama satın alma sayfasında yüzde 6 arttı. Genel dönüşüm oranı yüzde 4 arttı. Demek ki onun parlak fikri gerçekten parlaktı.

Neden böyle oldu? Daha ileri gitmeniz gerekir. Birkaç kişiyle daha görüşün, onları izleyin ve kullanıcı araştırmacınızla konuşun. Eski zamanlarda insanların haritadaki fiyatlandırmamıza zaten güvenmediğini görebilirsiniz. Gecelik fiyata duyulan güven sorununu çözmüş olduk.

Böylece Brian’a gidip şöyle diyebilirsiniz: “Toplam fiyatın dönüşüm oranında başarılı olmasının nedeni, insanların gecelik fiyat konusunda bize çok az güvenmesiydi. Hatta haritalarda da başarılı oldu.” Sonra Brian bunu alıp “İnsanlar başka nerelerde bize az güveniyor?” diye düşünebilir. Belki bazı değerlendirmelerimize, belki Airbnb Plus konumlarımıza güvenmiyorlardır.

Buna dayanarak gerçekten bir yol haritası oluşturabilirsiniz. Bu uzun örneği, özellik sonuçları yazılarının tehdit edici olmadığını ve sizi ilk yola soktuğunu anlatmak için verdim.

İkinci ilginç konu etki tahminidir. Ürün yöneticilerinin sonuçlardan sorumlu tutulduğunu ama kendilerine çıktılar verildiğini görüyorum. Böyle bir dünyada size bir çıktı verildiğinde, o özelliğin nasıl performans göstereceğine ilişkin mümkün olan en fazla veriyi kullanan en güçlü gerekçeyi oluşturun.

Örneğin thredUP’taki CEO’muz tavsiye programını 10/10’dan 30/30’a çıkarmanın sonraki ay gelirimizde aniden yüzde 5 artış yaratacağına inanıyordu. En cömert varsayımları, en yüksek paylaşım sayılarını ve en iyi kampanyalarımızdaki en yüksek tavsiye kabul oranlarını kullandım. Hepsini bir araya getirdiğimde ulaşabileceğim en yüksek artışın gelecek ayın aylık gelirinde yüzde 0,1 olduğu açıktı.

Böylece bu özelliğin istediği hedefi gerçekleştirmeyeceği onun için de netleşti. Etki büyüklüğü için finansal model oluşturmak ikinci adımdır.

Üçüncü olarak insanların genellikle arabayı atın önüne koyduğunu düşünüyorum. Önce keşif yapmak istiyorlar. Ben keşfin üçüncü adım olduğunu söylüyorum. Özellik sonuçları yazıları yazmaya ve özellikleri gerçekleşmeden önce etki açısından ölçmeye başladınız. Şimdi size bir çıktı verildiğinde “Taslak için teşekkürler Sayın CEO, Sayın Başkan Yardımcısı. Şimdi bunun üzerinde doğru bir keşif yapacak ve sizi bu süreçte yanımıza alacağız” diyebilirsiniz.

Size bazı videolar göstereceğim; belki Dovetail gibi yeni bir yazılım kullanarak bu sorunların öne çıkan noktalarını 30 saniyede aktaracağım. Sonra yeni tasarım şu olabilir. Bazı kişiler bu sürecin bir bölümünü zaten yapıyor. Bu nedenle çözüm keşfinden problem keşfine geçiyorsunuz. Bu, 3A ve 3B’dir.

Dördüncü adım OKR’lere geçmektir. Burada grup ürün yöneticisi alanına giriyoruz. Baş ürün yöneticisi olarak şirketinizin geri kalanı OKR kullanıyorsa sizin de kullanmanızı önerir miyim? Muhtemelen hayır. Ancak grup ürün yöneticisiyseniz, ekipleriniz keşif yapmaya başladıktan sonra OKR’leri uygulamanın çok etkili olduğunu düşünüyorum.

Birçok kişi OKR’leri ikinci adımda yapıyor. Önce keşif, ardından OKR. Ancak özellik sonuçları yazıları ve etki tahmini becerilerini geliştirmemiş oluyorlar. Bu şirketlerde OKR’lerin saçma olduğunu görüyorum. Genellikle tüm OKR’lerini kaçırıyorlar. Bunun şirketlerin yaklaşık yüzde 90’ı olduğunu söyleyebilirim.

Bu nedenle bu sıralama konusunda özellikle titizim. Daha sonra OKR’lerinizi problemlerle ve çözümlerle ilişkilendirmenize yardımcı olan OKP ağaçları geliyor. Son olarak ürün stratejileri. Herkes ürün yönetiminin ürün stratejisi olduğunu düşünüyor ama tüm OKP ağacının kontrolü sizde olmadan ürün stratejisi yazabileceğinizi düşünmüyorum.

O zamana kadar ürün stratejinizi aslında CEO yazıyor. Tamamen yetkilendirildiğinizde ürün stratejisini bunun üzerine ekleyebilirsiniz.

Hannah Clark: Elbette bir sonraki adım koalisyonunuzu kurmak. Tasarım ve mühendislik kaynaklarınızla gerçekten sıkı ilişkiler kurmaktan biraz bahsettik. Bunun gerçek hayatta sizin için nasıl gerçekleştiğine dair bir hikâyeniz var mı?

Aakash Gupta: Epic Games’e dönelim. Bu senaryodan biraz bahsetmiştik. Orada elde ettiğim etkili başarıların temelinde ilişkiler vardı. Gerçekten yapmak istediğim şeylerden biri Fortnite’ın performansı üzerinde çalışmaktı.

Fortnite’ı düşünürseniz, bu yüksek beceri gerektiren bir oyun. İnsanlar yılda 2.000 saat oynuyor. Tam zamanlı bir iş gibi. İnsanlar bu oyunda gerçekten çok başarılı oluyor. Bunun nedeni, bu kadar çok saat harcadıkça oyundan o kadar fazla verim almanız. Bu düzeyde yarışan ve öğrenilecek teknikleri olan insanlar var.

Sorun şu ki gecikme süreniz çok yüksekse veya kare hızınız çok kötüyse beceri sınırınız düşüyor. Verilerde fark ettiğim şey, kötü bir makine veya internet bağlantısı nedeniyle performansı çok kötü olan kişilerin 1.000-2.000 saatten sonra oyunu bırakma eğiliminde olmasıydı. Performansı çok iyi olan kişiler ise 12.000-14.000 saat boyunca kalıyordu.

Bugün hâlâ Fortnite oynayan insanlar var. Oyun çok uzun zaman önce çıktı. Bu benim kritik içgörümdü ama Google’da yapabileceğim gibi doğrudan bu içgörüyle ilerleyip performansa öncelik veremezdim.

Bunun yerine önemli tasarımcılar ve mühendislerle etkili ilişkiler kurmam gerekiyordu. Jason adında birinin Call of Duty’yi oluşturduğunu ve şimdi Fortnite’ı yönettiğini anlamam gerekti. Fortnite’ta gerçekte ne olacağına dair tüm kararları o veriyordu.

En çok çalışan mühendislerin ve tasarımcıların görüşlerine gerçekten saygı duyuyordu. Haftada 120 saat çalışan kişilerden söz ediyoruz. Her şeyi yayınlıyorlardı. Ne yazık ki oyun sektöründe gerçeklik bu. Yatırım bankacılığı saatleriyle çalışan insanlar var.

O da haklı olarak bu kişilere çok saygı duyuyordu. Bu nedenle koalisyonuma almam gereken kişilerin onlar olduğuna karar verdim. Bu insanlar çok yoğun çalıştıkları için yaptıkları her şeyin nasıl performans gösterdiğini görmeye zaman bulamıyordu.

Benim giriş noktam buydu. Dediğim gibi özellik sonuçları yazısı burada işe yarıyordu. Onlara “Fortnite 2. Bölüm, 4. Sezon, 6.4 yamasını yayınladınız. Yama 6.4 oyunda şunları, şunları ve şunları yaptı. Keskin nişancı kullanımı yüzde 8 arttı. Öldürmeler yüzde 6 düştü. Düşük seviyeli oyuncular, oyunda daha önce görülmemiş oranlarda yüksek seviyeli oyuncuları yeniyor” demeye başladım.

Bu kişiler emekleri konusunda heyecanlanmaya başladı ve söylediklerimi önemsemeye başladılar. Sonra tüm bunların üzerine biraz performans bilgisi ekledim. 200 milisaniyeden yüksek gecikmeye sahip oyuncuların oyunu bırakma oranı daha önce hiç olmadığı kadar yüksek. Tüfekleri, topları ve arabaları oyuna eklemek gibi küçük şeyler, ping değeri 100 milisaniyenin üzerinde olan kişilerin seviyelerini eşi benzeri görülmemiş oranlarda kaybetmesine neden oluyordu.

Bu tür içgörüler onların performansı oyuna doğal biçimde eklemeye başlamasına yardımcı oldu. Performansın oyunu ne kadar etkilediğini fark ettiler ve performans üzerinde büyük ölçüde adım adım ilerledik. Bu, koalisyonumun kimlerden oluşması gerektiğini stratejik olarak nasıl düşündüğüme ve ilişkiyle etkiyi oluşturmak için geriye doğru nasıl çalıştığıma dair bir örnek.

Hannah Clark: Bu, çok sayıda açıdan akıllıca. Harika ilişkiler kuruyorsunuz, insanlar size güveniyor ve neredeyse pasif biçimde etkili hâle geliyorsunuz. Harika.

Bitirmeden önce ürün yöneticilerinin özellik fabrikası ortamlarında yaptığını fark ettiğiniz yaygın hatalara değinmek istiyorum. Bunlardan biri, elbette bir özellik fabrikasında kalmaya mahkûm olduğunuzu fark etmemek. Dinleyenler için ele alabileceğimiz başka hatalar neler?

Aakash Gupta: Bahsetmek istediğim yaklaşık altı hata var. Birincisi, yalnızca çıktı ölçütlerinin peşinden koşmaları. Tavsiyemi duydular ve fabrikaya teslim oldular. Fabrika Jira hikâye puanı hızını önemsiyor. Fabrika zamanında yayınladığım büyük özelliklerin sayısını önemsiyor. Bir özelliğin teslim tarihini ne kadar az ertelediğimi önemsiyor.

Ben de yalnızca bunları optimize ediyorum. Bunun yine de bir hata olduğunu düşünüyorum. Tüm özelliklerinizin sonuçlarına bakmanız gerekir. Fabrikaya teslim olun ve iyi ürün yönetimi işi yapmayın demiyorum. Fabrika size çok kötü ve etkisiz bir özellik geliştirmeyi söyleyebilir ama siz yine de geliştirmeden önce ürün sezginizi kullanmalısınız.

Bu iki şey sağlayacak. Birincisi, mümkün olan noktalarda kaynak tahsisiyle ilgili doğru kararları vereceksiniz. İkincisi, iyi ürün çalışması yapma becerinizi geliştireceksiniz. Pek çok kişinin özellik fabrikasına girdiğinde becerilerinin köreldiğini görüyorum.

Birinin dört yıl boyunca J. P. Morgan’daki özellik fabrikasında çalıştığını ve onu Google’da tanıdığım zamana göre daha kötü bir ürün yöneticisi hâline geldiğini düşündüğümü söyleyebilirim. Bu tür hikâyeler gerçekten yaşandı. Bu nedenle becerilerinizin gelişimini yüksek tutmanız, yayınladığınız her şeyin ölçümsel ve kullanıcı etkisini anlamanız gerekir.

İkinci hata, özellik fabrikasındaki ürün yöneticilerinin büyük özellikleri hızla yayınlama baskısını kabullenmesi ve CEO’nun da bundan memnun olmasıdır. CEO’nuzun sevdiği büyük özellikleri size vermesinden heyecan duyarsınız. Sürekli yayın yaparken insanlar bir noktada teknik borcu ihmal etme eğilimindedir.

Geliştirici deneyimiyle ilgili sorunlar ortaya çıkar. Derleme süresinin üç saat olduğunu ve basit bir değişiklik yapmanın bile bir gün sürdüğünü söylerler; ama siz yaklaşan Fortnite 16. Sezonu nedeniyle bunu görmezden gelmeye devam edersiniz. Bunun çok yaygın olduğunu düşünüyorum.

Bunu çoğu özellik fabrikası ürün yöneticisinde gördüm. Bunu kazara oluşan ve kasıtlı teknik borç olarak düşünmeyi seviyorum. Kazara oluşan teknik borç, kullanıcı deneyiminizden kaynaklanandır ve bunu en aza indirmek isterim. Bununla ilgilenmek için zaman ayırmalısınız.

Kasıtlı teknik borç ise büyük özelliğin peşinden koşarken yaptığınız tavizlerdir. Bunları yaptığınızın farkında olduğunuz ve sonunda bu özelliğe yatırım yaparak sıfırdan bire, oradan da yüze taşıdığınızda geri dönüp düzeltmeler yaptığınız sürece sorun olmaz.

Üçüncü hata kullanıcı geri bildirimlerini görmezden gelmektir. Taslağınızı gösterip değiştirmeyi sıradan bir şey gibi söyledim. Bazı kişiler için bu bile büyük bir adım. Oysa hiçbir ürün yöneticisi için büyük bir adım olmamalı. Birine “Bu büyük özelliği yayınladınız, son tasarımları kaç kullanıcıya gösterdiniz?” diye sorduğumda ürün yöneticilerinin yüzde 50’si “Son büyük özelliğimizi hiçbir kullanıcıya göstermedik. Herhangi bir nedenle hızla yayınlamak zorundaydık” diyor.

Bunun büyük bir hata olduğunu düşünüyorum. Özellik fabrikasında sıkışıp kalmış olsanız bile yayınladığınız her şeyde kariyeriniz söz konusu. Bunu yanlış anlamayın. Bir ürün yöneticisi olarak ekibinizin yayınladığı şey, işten çıkarılmanız veya terfi etmeniz açısından özgeçmişinizdir. Bu nedenle kötü bir fikrin mümkün olan en iyi sürümünü yayınladığınızdan emin olun.

Dördüncü hata, kaçırma korkusunun yol haritasını yönlendirmesine izin vermektir. Aslında özellik fabrikasına sahip olmamızın klasik nedeni budur. HubSpot bir müşteri ilişkileri yönetimi ürünü çıkardı, o hâlde bizim de bir müşteri ilişkileri yönetimi ürünümüz olmalı. Typefully LinkedIn paylaşımı ekledi, dolayısıyla Twitter aracımız Tweet Hunter’a da LinkedIn paylaşımı eklemeliyiz.

Müşterilerimizin bir kısmını çaldıkları korkusuna kapılıyoruz. Belki en büyük müşterimiz ayrıldı. Birdenbire o müşteriyi kurtarabilecek her şeyi neden geliştirmiyoruz diye düşünüyoruz. Bunun büyük bir hata olduğunu düşünüyorum.

Yöneticilerinize bir özelliğin kapsamını göstermeye çalışın. Etki tahminiyle kastettiğim şey buydu. Özellik sonuçları yazılarından sonra etki tahmini yapmalısınız. Ulaşılabilir kullanıcı kitlesi nedir diye sorabilirsiniz.

Ürün grubumuza yepyeni bir ürün eklemek istiyorsunuz. Son yeni ürünümüzü kullanıcıların yüzde 0,2’si kullanıyor. Kullanıcılarımızın yüzde 0,2’sinin kullanacağı başka bir ürüne yatırım yapmamız gerektiğini gerçekten düşünüyor musunuz? Özellik fabrikanızı yönlendiren kişide kaçırma korkusu gördüğünüzde bunu bir uyarı işareti olarak değerlendirin.

Beşinci hata ekibinizi tükenmişliğe sürüklemektir. Bu, yetkilendirilmiş ürün yöneticisi ortamlarında bile çok yaygın. Hızlı yayın yapmak önemli olsa da gerçekten motive ve sağlıklı bir ekibin en iyi sonuçları verdiğini düşünüyorum.

Tükenmiş bir ekiple yüzde 10 büyüme sağlayabilirsiniz ama yüzde 50 büyüme istiyorsanız ekibinizin en iyi performansını göstermesini sağlamalısınız. Bir ürün yöneticisi olarak daha iyi araçları savunun. Öğrenme ve gelişim bütçesi talep edin. Doğru zamanda bir ekip dışı etkinliği savunun.

Bu benim en sevdiğim kişisel teknik. Bunları organize etmeye veya savunmaya çalışırım. Patronuma “Büyük bir özellik yayınladık veya yayınlamak üzereyiz. Ürün ekibimin bunu kutlamak için bir araya gelmesinin harika olacağını düşünüyorum” derim.

Bu küçük şeyleri yapmak, ürün yöneticisi olarak konuşmamızın başladığı eski günlere dönmek gibidir. Büyük bir özellik yayınladıklarında geliştiricilere kek getirirdim. Tasarım harika olduğunda tasarımcılara beşlik çakardım. Bu küçük şeylerin her özellik fabrikası ortamında gerçekten büyük etkisi olduğunu düşünüyorum; çünkü yalnızca ürün yöneticisi mutsuz olmaz.

Tasarımcılar ve mühendisler de üzgündür. Altıncı hata ise büyük resmi gözden kaçırmaktır. Bize sürekli ne veriliyor ama neden verildiğini unutuyoruz. Ölçümler bağlamında neden sorusundan bahsettim, kullanıcı problemleri bağlamında neden sorusundan bahsettim.

Ancak ürün stratejisini de unutmayın. Ürün stratejisini yapılacak son şey olarak konumlandırmış olsam da becerilerinizi geliştirme teması doğrultusunda ürün stratejisi becerinizi geliştirmeniz gerektiğini düşünüyorum.

Ürün yönetiminin son üç-dört yılda gerçekten daraldığı gerçeğine değindik. Ürün yönetimi büyümeye devam ederken artık daha az ürün yönetimi işi var; ürün tasarımı ve ürün mühendisliği büyümeye devam ediyor. Bunlar ürün yönetiminin pahasına büyüyor. İşlerin daraldığı bu ortamda ürün yöneticilerinin başarılı olmasını istiyorsak ürün stratejisi üzerinde etkimiz olmalı.

Özellik fabrikasındayken ve onu kabullenmişken, izole uygulamalardan adım adım geçerken bile her fabrikada etkileyebileceğiniz yol haritasının yüzde 10-15’i olacaktır. Tasarımcının ve mühendislik yöneticisinin katkı sunmanızı istediği sprintin yüzde 10-15’i olacaktır.

Fabrika olsa ve artık onların önem verdiği şeyleri kabullenmiş olsak bile hâlâ ekibin bir parçasısınız. Yayınladığımız özelliklerin gerçekten stratejik olmasını sağlayalım. En iyi özellik fabrikası ürün yöneticilerinden biri hâlâ Epic Games’te çalışıyor. Tanıdığım bu iki ürün yöneticisinin her özelliği şirketin gidişatını değiştiriyor.

Bu ortamda sıkışıp kaldıkları için kendi özelliklerini çok sık yayınlamıyorlar. Ancak yayınladıklarında oyunun kurallarını değiştiriyorlar. Affirm’de bu kişinin yayınladığı şey, temelde geri ödemeniz gereken kredileri düzenleyen bir makine öğrenimi sistemiydi. Çok derin bir arka uç makine öğrenimi uygulamasıydı ancak geri ödeme oranlarında yüzde 15’lik bir iyileşme sağladı. Bu da Affirm’e sektörde liderlik sağlayan bir avantaj verdi ve hisse fiyatının yüzde 300-400 arttığını gördünüz.

Büyük etkiler yaratıyor. İnsanların asıl motivasyonunu bunun oluşturması gerektiğini düşünüyorum. Özellik fabrikasında sıkışıp kaldıysanız ve Aakash ile Hannah’nın 45 dakika boyunca özellik fabrikası hakkında konuşmasını dinlediyseniz, kendi başınıza geliştirdiğiniz dahiyane özellik fikirlerini mümkün olan her yerde devreye almaya çalışın.

Hannah Clark: İşte bu tam bir mikrofon bırakma anı. Aakash, bizimle konuşmak için zaman ayırdığınız için çok teşekkürler. Henüz sizi takip etmeyen beş kişi için internette sizi nereden takip edebilirler?

Aakash Gupta: İdeal olarak bülten. Substack’teyim. Bazı insanların e-posta adresiniz için açılan pencereyi sevmediğini biliyorum.

İsterseniz görmezden gelip okumaya devam edebilirsiniz. Bu günlerde ortalama yazım için 10’dan fazla kişiyle konuşuyorum. Son yazımda konuk bir iş birliği yaptım. Her birimiz 10 kişiyle konuştuk ve röportaj yaptık. Gerçek içgörüler elde ettik. Bu, LinkedIn veya X’te görebileceğiniz sıradan ürün içeriği gibi değil.

Bunlar gerçek kişilerden alınmış araştırma çalışmaları. Ürün liderliği iş araması için yakın zamanda başkan yardımcısı veya direktörlük görevlerine gelen ürün liderleriyle konuştuk. Sektöre gerçekten yerleştirme yapan işe alım uzmanlarıyla konuştuk. Yapmaya çalıştığım şey gerçek veriler ve gerçek içgörüler sunmak. İnsanlar bununla ilgileniyorsa üzerinde çalıştığım ve beni bulabilecekleri yer burası.

Hannah Clark: Harika. Orada görüşürüz. Buraya geldiğiniz için çok teşekkürler.

Aakash Gupta: Peki, çok teşekkür ederim.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla konuşmayı, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde The CPO Club’a abone olarak dinleyebilirsiniz.