Tüm kariyerim boyunca teknoloji sektöründe çalıştım. Kariyerime yazılım mühendisi olarak başladım, ancak şirketlerin ürünleri işletme için nasıl gelire dönüştürdüğüyle daha fazla ilgilenmeye başladım. Bu da müşterilerin değeri nasıl algıladığını ve ürünlerin nasıl değer sunduğunu araştırmama yol açtı.
Mühendislik Yöneticisi olarak, çalıştığım şirket mühendislik odaklı olduğu ve bir PM rolü bulunmadığı için ürün yönetimi sorumluluklarım vardı. Ürün Başkanı da dâhil olmak üzere birden fazla seviyede PM görevlerinde bulundum. Ancak bu makalede sizinle paylaşmak üzere olduğum şeyleri başladığımda bilmiyordum. Daha önce “bir ürün yöneticisi ne yapar?” diye sorsaydım öğrenme eğrim önemli ölçüde farklı olurdu.
1. Tüm Müşterileriniz Aynı Değildir (Müşteri Segmentasyonunun Önemi)
Pazarlama alanındaki yetkinliğiyle tanınan Kellogg’da MBA yaparken, pazarlama profesörlerim müşteri segmentasyonunun önemini zihnime iyice yerleştirdi.
Ürün Başkan Yardımcım, sahibi olmadığım bir üründe müşteri tutundurma oranındaki düşüşü incelememi istedi. Ürünü terk eden müşterilere bir anket uyguladım. Aldığım veriler ilk bakışta kesin bir sonuca işaret etmiyordu.
Müşterilerin çoğu ürünü, desteği ve kullanım kolaylığını beğeniyor, fiyatı ise beğenmiyordu. Ancak asıl içgörü, yanıtları “Sevenler” ve “Nefret Edenler” olarak adlandırılan iki gruba ayırdığımda ortaya çıktı.
“Sevenler” ürünü gerçekten çok seviyordu. Ürünü yıllarca kullanmış ve şirketle olan ilişkilerine değer vermişlerdi. Ancak bu müşteriler, yeni yöneticilerinin veya üst düzey liderlerinin favori bir tedarikçisi olduğu için ayrıldılar. Bu yeni liderler, kendi deneyimlerine uyum sağlamak için değişiklik yapılmasını zorunlu kıldı.
“Nefret Edenler” ürünü satın almış ancak ürünü devreye almayı hiçbir zaman başaramamıştı. Devreye alma sürecinin erken aşamalarında (ilk 30-60 gün) başarısız oldukları ve bir yıl sonra ürünü hatırlamadıkları için yanıtları daha çok “Ne satın almıştık?” şeklindeydi.
Bu iki müşteri segmenti için gereken çözümler birbirinden oldukça farklıydı.
Bu durum, Müşteri Başarısı kavramının henüz yaygın olarak bilinmediği bir döneme aitti; bu nedenle bugün bariz görünebilir, ancak çözümler şunlardı:
- Sevenler için - Bir hesap içindeki son kullanıcı destekçisinin ötesinde derin ilişkiler kurabilecek bir Müşteri Başarısı işlevi oluşturmak (henüz bu adla anılmıyordu).
- Nefret Edenler için - Yeni müşterilerin başarılı bir şekilde işe alınmasını ve ürünü devreye almasını sağlamaya yardımcı olabilecek bir Müşteri Başarısı işlevi oluşturmak (henüz bu adla anılmıyordu).
Müşteri segmentasyonu neden önemlidir?
“Daha fazla verinin” bilmemiz gereken her şeyi bize söyleyeceğini düşünüyoruz. Ancak veriler, müşterilerin altında yatan ihtiyaçlarını anlamaz. Farklı müşteri segmentlerinin ürününüzle başarılı olup olmadığını anlamaya yardımcı olacak şekilde verileri ayrıştırmak ve analiz etmek sizin sorumluluğunuzdadır.
Temel Çıkarımlar
Müşteri Segmentasyonu, Ürün ve Pazara Açılma stratejinizin temel unsurlarından biri olmalıdır. Yöneticileriniz müşteri segmentasyonu açısından düşünmüyorsa, önünüzde bir eğitim çalışması var demektir. Bu yaklaşım Ürün, Satış, Pazarlama, Müşteri Başarısı ve Destek ekipleri de dâhil olmak üzere her işlevin işini kolaylaştırır.
İlgili blog yazıları:
- SaaS Fiyatlandırması İçin Müşteri Segmentasyonuna Yönelik 4 Kolay Adım
- Müşteri Segmentasyonu: SaaS Fiyatlandırmasının Temel Taşı
Have an account? Log In
2. Müşterilerinizle Konuşmalısınız. Dikkatli Bir Şekilde.
İlk “gerçek” PM işimde, Ürün Başkan Yardımcısının kullanıcı deneyimi alanında doktora yapmış olması büyük bir şanstı. Birlikte çalışabileceğim ve çalışmalarını gözlemleyebileceğim yetkin bir kullanıcı araştırma ekibi kurmuştu.
Oyun sektöründe müşteri tutundurma araştırması yaparken bunu öğrendim. Rekabetçi oyuncular performanslarını geliştirmek için aşırı çaba harcar. Geçmişte sıradan bir oyuncu olduğum için, bu konuya bakış açılarının benimkinden ne kadar farklı olması beni şaşırttı.
Özellikle, kendi bağlamları içinde başarıyı nasıl değerlendirdiklerini anlamanın, mevcut ürünün bizim düşündüğümüz gibi onlar için neden işe yaramadığını anlamak açısından hayati olduğunu kavramak çok önemliydi.
Müşterilerinizle dikkatli bir şekilde konuşmak neden önemlidir?
Ürün Yönetiminde çoğu zaman herkes (mühendislik, tasarım, yöneticiler) “yanıtı” sizden bekler. Ancak müşteri görüşmelerinde yanıtı bildiğinizi düşünmek ölümcül bir hatadır.
Araştırma ekip arkadaşlarımın bir müşteriyi dinleme ve müşteri bir açıklama yaptığında veya soru sorduğunda daha fazla bilgi edinmek için karşılığında başka bir soru sorma becerisi beni hayrete düşürüyordu.
Uzman olmak verimsizdir. Bunun yerine bana meraklı olmayı ve müşterinin ne hakkında konuştuğunu bilmemek konusunda rahat olmayı öğrettiler. Ne de olsa nasıl bilebilirdim ki? Müşterinin konumunda değildim ve onun yaşamını veya iş bağlamını anlamıyordum.
Temel Çıkarımlar
Müşterilerinizin elde etmek istediği sonuçları anlamak, değer sunmanın anahtarıdır. Bunu ancak bir müşterinin neden yaptığını yaptığını anlamak için müşteri görüşmesine derinlemesine inerek gerçekten anlayabilirsiniz. Sorgulayıcı olmak çok önemlidir. “Cevaba” sahip olmak ilerlemenizi engeller.
İlgili blog: Müşterilerinizi dinlemek B2B SaaS Fiyatlandırmanızı neden sabote eder?
3. Müşterileriniz Özelliklerinizi Değil, Değeri Satın Alır
Ürün yöneticiliği kariyerim boyunca Yapılması Gereken İşler çerçevesi hakkında çok şey öğrendim. Şimdi bir buçuk yıldır Kellogg’un Yönetici Eğitimi çevrim içi programında Ürün Stratejisi dersleri veriyorum ve JTBD bu müfredatın temel bir parçası. Bu durum, aralarında Clayton Christensen, Tony Ulwick ve Bob Moesta’nın da bulunduğu teorinin kurucularının eserlerini okumaya çok zaman ayırmama neden oldu.
JTBD etrafındaki kritik içgörülerden biriyle ilk olarak Dan Olsen’ın mükemmel kitabı “Yalın Ürün Uygulama Rehberi” sayesinde tanıştım. Kitabında Sorun Alanı ile Çözüm Alanı arasındaki farkı açıkladı.
- Sorun Alanı - Müşterinin tüm ihtiyaçlarının bulunduğu yer.
- Çözüm Alanı - Tasarladığınız herhangi bir ürünün bulunduğu yer.
Bu noktayı açıklamak için akılda kalıcı bir örnek olarak “Fisher Uzay Kalemi” tasarımını kullanıyor.
JTBD, Sorun Alanı’nda kalarak ve müşterilerimizin ihtiyaçlarının o alanda bir çözüm sunup sunmamamızdan bağımsız olarak var olduğunu anlayarak müşterilerimizle empati kurmamıza yardımcı olur.
Ürün Stratejisi dersimdeki öğrenciler JTBD’leri öğrenirken sürekli zorlanıyor. Çoğu yazılım geliştirme şirketi, Ürün ekibinden Mühendislik ekibine aktarılan gereksinimleri ele alırken “kullanıcı hikâyeleri” kavramından yararlanıyor. Öğrencilerin “iş hikâyeleri” ile ilk kez karşılaştıklarında bunların kullanıcı hikâyeleriyle aynı olduğunu varsaymaları, yaygın bir engeldir. Ancak aralarında kritik farklar vardır.
- Kullanıcı Hikâyeleri - Persona ile başlar, çözüm alanında yer alır
- İş Hikâyeleri - Bağlam ile başlar, sorun alanında yer alır
Değer ile özellikler arasındaki fark neden önemlidir?
JTBD’yi anlamak, ürün fikirlerinin oluşturulmasından lansmana ve büyümeye kadar inovasyon sürecinin her aşamasında çok önemlidir.
Ürün yöneticileri ve şirketin geri kalanı çoğu zaman “özellikler dünyasında” düşünür. Ancak müşteriler özelliklerinizi önemsemez; kendi sorunlarını önemserler.
Bir müşterinin ihtiyacını başlangıç noktası olarak alamıyorsanız, başarılı inovasyon şansınız düşüktür. Ayrıca pazara açılma sürecinde, geliştirdiğiniz şeyi bir müşterinin ilerleme kaydederek arzu ettiği sonuçlara ulaşmasına nasıl yardımcı olduğuyla ilişkilendiremiyorsanız, müşteri kazanmakta zorlanırsınız.
Temel Çıkarımlar
Başarılı inovasyon, müşterilerinizin JTBD’lerini ve arzu ettikleri sonuçları anlamakla başlar. Şirketler, inovasyon süreci için iyi girdilerin nasıl olması gerektiği konusunda ortak bir anlayış geliştirmedikleri için Müşteri Sesi (VoC) programları ve sistemleri tarafından çok sık yanlış yönlendirilir.
İlgili bloglar: Değer Her Neyse Ne Anlama Geliyor?
4. Müşterilerinize Rakiplerinizden Daha Fazla Dikkat Edin. Ancak Rakiplerinizi Görmezden Gelmeyin.
İlk ürün yöneticiliği görevim, yüksek hacimli ve hızlı bir pazara açılma modeline sahip bir şirketteydi (bugün insanlar buna ürün odaklı büyüme veya PLG diyebilir). Şirketimiz ile rakiplerimiz arasındaki temel farklılaştırıcı unsurlardan biri, yüksek hacimli pazara açılma modelimizdi. (Bu, PLG’nin bugün ürün yöneticiliği çevrelerinde olduğu kadar gündemde olmadığı bir dönemdi.)
Müşterilere değer sağlayan özellikleri sunmak her zaman önemli olsa da Ürün Stratejisi, Şirket Stratejisini izler. Michael Porter’ın dünyasında “strateji”, ödünleşimlerle ilgilidir. Başarılı rekabet stratejisi, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için belirgin bir avantajdan yararlanmanızı sağlayan ödünleşimler yapmayı gerektirir.
Bu durum, nasıl farklı olduğumuzu ve dolayısıyla odağımızı nereye verdiğimizi net bir şekilde anlamamızı gerektiriyordu. Bu konum, bizi çoğu zaman “gösterişli özellikleri” isteyen analist firmalarıyla veya kurumsal müşterilerle karşı karşıya getiriyordu. Aynı zamanda ürünün denenmesinin, satın alınmasının, devreye alınmasının ve kullanılmasının kolay olmasını sağlamaya odaklanmamız gerekiyordu.
Kullanıcıların işe alıştırılmasına ve dağıtıma sürekli odaklanmamız, tüm GTM modelimizin çarklarını yağladı.
Rakiplerden çok müşterilere dikkat etmek neden önemlidir?
Analistlerin veya müşterilerin beklentilerine dayalı fikirleri hayata geçirdiğiniz, özellik fabrikası modeline kapılmak kolay olabilir. Bir sonucu farklılaştırılmış değer zincirinde nasıl sunacağınızı anlamak, uzun vadeli başarının anahtarıdır.
Önemli Çıkarımlar
Müşteriler inanılmaz içgörü kaynaklarıdır. Ancak şirketinizin içinde değildirler ve ihtiyaç duydukları şeyi, sonuçlarını onlar ve sizin için kazanıma dönüştürecek şekilde nasıl oluşturacağınızı bilmezler.
“En iyi” olmak için doğrudan rekabet etmek, çoğu zaman farklılaşmamış özellik fabrikalarına ve vasat finansal sonuçlara yol açar.
More Articles
5. Ücretsiz/Ücretli Model Her Derde Deva Değildir
On yıl önce başarılı bir Silikon Vadisi girişiminde MBA stajımı yaptım. Şirket, mobil uygulamalarını dört büyük GTM ortağı aracılığıyla pazara sunuyordu. GTM ortaklarından biri, “düşük maliyetli sağlayıcı” olarak görülme isteğiyle tüm mobil uygulama ortaklarının ücretsiz/ücretli bir sürüm sunmasını talep etti. CEO’nun sorusu, ücretsiz/ücretli sürümleri tüm GTM ortakları için mi yoksa yalnızca biri için mi kullanıma sunmaları gerektiğiydi.
O yaz, diğerlerinin yanı sıra bu sorun üzerinde de çalıştım.
Araştırmam sırasında ücretsiz/ücretli modelin tüm inceliklerini öğrendim. Ne zaman işe yaradığını, ne zaman yaramadığını. Birkaç nadir durum dışında bu yanlış bir karardı. Çok daha sık olarak, 14 ila 30 günlük ücretsiz deneme süresi çok daha iyi bir yanıttır.
Ücretsiz/ücretli model neden her zaman iyi bir fikir değildir?
Ücretsiz/ücretli model, “kolay müşteri edinme” konusunda sürekli bir cazibe sunar. Ücretsiz/ücretli model çağrısının baştan çıkarıcı etkisi, yolculuğunuzun ilk dönemlerinde büyüme roketinizi mahvedebilir.
Kendi bildirimlerine dayanan “başarı” hikâyelerinden elde edilen iyi karşı-olgusal verilere ulaşmak zordur. Temel ödünleşimleri anlayarak kendinizi donatmanız, tuzaklardan kaçınmanıza yardımcı olabilir.
Önemli Çıkarımlar
Ücretsiz/ücretli model kurum içinde sorunlara yol açar. Neden?
- Müşterileri ücretsiz kullanımdan ücretli kullanıma geçirmek zordur. Genellikle “kuruş farkı” olarak adlandırılan, 0 $ ile 0,01 $ arasındaki fiyat artışı bile sonsuz büyüklüktedir.
- Tüm ücretsiz kullanıcılarınızın ücretli aboneliğe geçeceğini düşünmek cazip olsa da gerçek şu ki, sınıfının en iyisi ücretsiz/ücretli şirketler kullanıcıların yalnızca %1 ila %3’ünü ücretli müşteriye dönüştürür.
- Ücretsiz/ücretli model, her özellik üzerinde kurum içi bir ivme vergisi oluşturur. Ücretsiz tarafta nelerin, ücretli tarafta nelerin yer alacağını belirlemek için Ürün, Mühendislik ve Üst Yönetim arasında bir görüşme yapılması gerekir.
- Ücretsiz/ücretli model, Müşteri Edinme Maliyeti (CAC) metriğinde yanıltıcı bir iyileşmeye neden olur. CAC değeriniz daha iyi görünebilir; ancak şirketler genellikle Ar-Ge yatırımını Pazarlama gideri olarak değerlendirmez. Oysa ücretsiz/ücretli modelde müşteri edinmeye odaklanan Ar-Ge, Pazarlama gideridir.
Uygulanabilir bir seçenek olabilmesi için ücretsiz/ücretli model şunları gerektirir:
- Yalnızca yaklaşık %1’lik bir kesimin ücretli aboneliğe geçmesini bekleyebileceğiniz için devasa bir pazar.
- Belirli bir rekabet ortamı. Örneğin, baskın oyuncunun ürünlerini başka tekliflerle birlikte ücretsiz olarak sunduğu bir ortam. Ücretsiz/ücretli hareketinin ilk dönemlerinin gözdesi Evernote, Microsoft’un OneNote ürünüyle rekabet ederken bu durumu yaşadı.
- Ürünün ortalama bir deneme süresinde değer göstermemesi. Bu durum, potansiyel müşterilerin ürünü üretimde kullanmadan çok önce geliştirme veya hazırlık ortamlarında kullandığı, geliştiricilere odaklanan ürünlerde ortaya çıkabilir. Bu durumda Satış ekibinin bu kullanım senaryoları için sürekli deneme süresi uzatmaları sunması pek anlamlı değildir ve ücretsiz bir katman daha iyi seçenektir. Alternatif olarak, ürününüzde müşterilere değer sunmak için ürünün sosyal yönünün gerekli olduğu yerleşik bir topluluk bulunabilir (ör. Slack).
Bu konudaki uzun eleştirime LinkedIn profilimin “Hakkında” bölümünden ulaşabilirsiniz.
İlgili blog yazıları: