Alla nya produkter börjar med en idé och fortsätter sedan genom utvecklingsstadierna. Vilka är de 5 vanorna som kan påskynda produktutvecklingscykler? I den här intervjuserien talar vi med produktchefer, grundare och författare som kan dela med sig av berättelser och insikter från sina erfarenheter av hur man påskyndar produktutvecklingscykler. Som en del av den här serien hade vi det stora nöjet att intervjua Alexey Kulakov.
Alexey Kulakov
Alexey Kulakov, medgrundare och vd för JetStyle, ett fullskaligt digitalt produktionsföretag (produktutveckling, digitala tjänster och webbutveckling, AR/VR/XR samt UX/UI-design). Medgrundare och produktchef för Rideró (grundat 2014), en plattform för självpublicering. Som chef för utvecklingen av produktstrategin följer Alexey principerna för agil metodik; hans huvudsakliga fokus när han hanterar utvecklingscykler är att leverera värde tidigt och kontinuerligt.
Tack så mycket för att du vill delta i den här intervjuserien! Innan vi går vidare skulle våra läsare gärna vilja veta mer om dig. Kan du berätta om vad som ledde dig till just den här karriärvägen?
År 1997 var jag en av de tre första webbdesignerna i min hemstad. Jag startade då min egen webbyrå, och parallellt med det fick jag ett jobberbjudande från ett förlag som behövde digitaliseras. Den erfarenheten gav mig värdefulla insikter i hur det är att arbeta i ett stort företag. Till slut lämnade jag företaget och startade min egen startup.
Tack vare min designbakgrund kom jag i kontakt med framtida partner som behövde en designer för Rideró, en plattform för självpublicering. Nyfikenheten fick mig att gå med som partner, särskilt eftersom de hade en teknisk ledare, en specialist som är avgörande för en skalbar verksamhet.
Den tekniska ledaren slutade dock kort efter att jag hade börjat. Oväntat blev jag Riderós produktchef, och plattformen revolutionerade det nationella förlagslandskapet. I dag har Rideró marknadens bästa automatiska layoutsystem. För mig har Rideró blivit den erfarenhet som i hög grad bidrog till min expertis inom riskkapitalprojekt. Här är ett par lärdomar jag fick från utvecklingen av projektet:
Jag förstod till exempel vikten av att skala geografiskt på rätt sätt, eftersom det visade sig ineffektivt att lansera på den inhemska marknaden med planer på att senare gå in på andra marknader. Produkter måste anpassas till varje enskild marknad; med andra ord kräver varje specifik marknad en särskild typ av produkt. Det fungerar inte att kopiera och klistra in här.
En annan insikt jag fick från Rideró var att skilja mellan interna och externa marknadsdrivkrafter. Rideró följde en modell med externa marknadsdrivkrafter: vi förlitade oss på partner inom många områden. Även om detta påskyndade den tidiga utvecklingen gjorde det oss också beroende av partner. För att expandera till nya marknader behövde vi organisera en liknande ansvarsfördelning och anpassa produkterna till olika målgrupper.
Dessutom lärde mina projekt mig under hela min yrkesbana en avgörande läxa: en engagerad vd är den mest värdefulla resursen i en verksamhet. Deltidsengagemang leder ofta till förlorade pengar och misslyckade satsningar.
Rideró har under de senaste tre åren blivit en stabil verksamhet, så jag var tvungen att hitta ett sätt att tillfredsställa min personliga passion, vilket är att lansera nya projekt. Nyligen blev jag mentor för b2b-startups i tidiga skeden vid en företagsinkubator; mitt arbete är att hjälpa dem att säkra investeringar. För mig är lanseringen av nya projekt ett spännande sätt att känna mig levande.
Har du några mentorer eller erfarenheter som särskilt har påverkat ditt sätt att se på produktutveckling och användarupplevelse?
När det gäller litteratur är den bästa bok jag har läst om affärsutveckling ”Mammatestet: Hur man pratar med kunder och tar reda på om ens affärsidé är bra när alla ljuger för en” av Rob Fitzpatrick. Enligt min mening är den en pärla inom affärslitteraturen – enkel, koncis och full av exempel och praktiska tips.
Överlag tror jag att nästan alla mina kollegor och kunder har påverkat mitt sätt att se på produktutveckling.
Det har sagts att våra misstag ibland kan vara våra bästa lärare. Kan du berätta om det roligaste misstaget du gjorde när du precis hade börjat och vad du lärde dig av det?
Jag gjorde några sådana, särskilt i början av min resa när jag först gav mig in i internetprojekt och ställdes inför utmaningen att skala upp. Ägaren till förlaget där jag arbetade, som sökte effektivitet, anförtrodde mig flera internetprojekt. Det var en spännande möjlighet 2006, och jag kunde helt enkelt inte motstå att ta mig an en sådan utmaning. Eftersom jag saknade erfarenhet vid den tiden tappade jag dock fokus, och projekten blev inte särskilt framgångsrika.
I dag följer jag principen att bygga produktteam: ett mål per team, ett team per entreprenör. Det finns ingen anledning att skynda, och det finns inget sätt att kringgå den här regeln. Det blev en viktig livserfarenhet för mig, och sedan den dagen har jag lärt mig att säga nej.
Sun Tzu myntade begreppet ”dödsmarken”, där man måste kämpa för att överleva. Även om jag ogillar att hamna i sådana situationer trivs jag i dem, eftersom de tvingar fram fullständig beredskap för handling. Startupföretag befinner sig naturligt på ”dödsmarken” när de kämpar för att överleva under de tidiga stadierna av produktutvecklingen.
Personligen har jag lämnat den eran bakom mig i min entreprenöriella resa. Mina företag, som JetStyle, har uppnått stabilitet och består av flera entreprenörer, var och en med sina egna verksamheter.
Vilket ögonblick tycker du har varit avgörande för din karriär?
Det fanns tre avgörande ögonblick som formade min resa. Det första var början på min karriär som webbdesigner 1997, när jag studerade vid den statliga akademin för arkitektur och konst. En webbleverantör kontaktade universitetet för att hitta en specialist, och min professor rekommenderade mig. Jag slog mig ihop med en vän, och så började vår resa.
Det andra avgörande ögonblicket inträffade under mitt arbete på förlaget, och det tredje var mitt engagemang i Rideró.
Kan du berätta om en svår period du gick igenom när du först började din resa? Övervägde du någonsin att ge upp? Var fick du drivkraften att fortsätta, trots att saker och ting var så svåra?
Jag har några principer som vägleder mig genom misslyckanden och sammanbrott:
För det första måste jag erkänna att jag är arbetsnarkoman. I ordets alla negativa bemärkelser – jag vet inte hur man vilar. Vad jag däremot vet är att jag blir galen om jag lämnas utan något arbete att göra. Jag finner mening i att ständigt arbeta. Men jag har insett hur viktigt det är att balansera arbete och vila, eftersom jag har börjat märka hur överarbete påverkar min hälsa. Nu försöker jag prioritera egenomsorg.
För det andra håller mina personliga intressen mig motiverad. Jag har olika hobbyer, som rollspel, att skriva skönlitteratur, seriösa spel och science fiction. Jag anser att arbetet ska vara lika spännande och njutbart som mina personliga intressen – därför är mina projekt i linje med mina intressen och inspirerar mig.
Dessutom har jag utvecklat regler för reflektion för att undvika misstag och motivationsbrist. Tidigare brukade jag beräkna risker och kostnader tidigt, vilket ofta ledde till att jag övergav projektidéer för att undvika förluster. Nu följer jag regeln att inte tänka för mycket i de inledande stadierna och prioriterar handling framför överdriven reflektion.
Passion är avgörande inom produktutveckling och bör inte rationaliseras. Den ger en entreprenör energi, inspiration och motivation och fungerar som ett botemedel mot utbrändhet.
En gång arbetade jag och JetStyles framtida verkställande direktör tillsammans med ett annat projekt. Vi gjorde en SWOT-analys, och under Styrkor skrev vi: ”Vi vet ingenting om det, så vi ser inga hinder.” Det var uppenbarligen ett skämt då, men nu vet jag att det spelar roll. Tillit, vision och entusiasm är därför avgörande drivkrafter. Utan dem är chanserna att lyckas små. Även om Rideró hade sin beskärda del av misstag lyckades vi skapa en egenpubliceringstjänst som kopplar samman författare direkt med läsare, allt tack vare vår fasta övertygelse om yttrandefrihet.
Hur håller du dig uppdaterad om marknadstrender och utvecklingen inom produktledning?
Det är så enkelt som det kan vara: jag arbetar med projekt. För två år sedan började jag som mentor på en företagsaccelerator för att ge värdefull hjälp till produktteam. För att kunna stödja dem effektivt ser jag till att skaffa mig en djup förståelse för deras respektive branscher. Dessutom delas mycket information under vår brainstormingprocess.
Områden som VR, utbildning, teamledning och berättelsespel flätas samman med mitt arbete och ger mig värdefull kunskap. Detta, tillsammans med min kommunikation med de startupföretag jag handleder, gör att jag kan få insikter i relevanta marknader.
Vilken roll spelar tvärfunktionellt samarbete för att påskynda produktutvecklingscykler, och hur främjar du ett effektivt samarbete mellan olika team och avdelningar?
Jag handleder produktteam i de allra tidigaste stadierna av produktutvecklingen, och jag förespråkar alltid idén som jag nämnde tidigare – ett mål per team, ett team per entreprenör. Man vinner om man samlar sina krafter, kollektivt och individuellt, för att uppnå ett specifikt mål.
Det händer hela tiden: startupföretag definierar mer än ett mål att uppnå, eftersom det verkar effektivt. Min erfarenhet visar att innan man har blivit en verksam rörelse (vilket innebär att man från och med då bara kan växa om marknaden växer) är varje ”sidouppdrag” bara ett slöseri med värdefulla resurser.
Sedan säger teamen jag arbetar med att de har två lika viktiga mål. I sådana fall påminner jag dem om att de behöver två team för två mål. De bör dock komma ihåg att två team kommer att kosta 3-4 gånger mer än 1 team, eftersom företaget måste betala den så kallade ”kommunikationsskatten” – teamen måste kommunicera, och den processen för dem inte närmare deras respektive mål.
Min slutsats är mycket enkel: om du kan undvika att ha flera team ombord, gör det. Om du måste ha det, vore ett bra livshack att skilja funktionerna mellan produktteamet och supportteamet.
Under de första utvecklingsåren koncentrerar sig företaget på forskning och skalningsaktiviteter. När det skalas upp och växer uppstår operativa aktiviteter: juridik, ekonomi, support & försäljning och så vidare. Det här är uppgifter av en annan karaktär, men de måste fortfarande hanteras av IT-avdelningarna. Om du delegerar dem till produktteamet kommer det – om vi uttrycker det milt – att bli missnöjt, och din utvecklingsprocess kommer definitivt att fastna medan du åtgärdar problemen med betalningsgatewayen.
För att säkerställa att funktions- och supportteamen arbetar samstämmigt rekommenderar jag att man främjar en högre grad av integration inom företaget. Varje medarbetare förväntas ha en tydlig förståelse för hur deras arbete bidrar till att uppnå företagets övergripande mål. Horisontell kommunikation är ett måste, liksom ett väldefinierat prioriteringssystem.
Det finns en relaterad risk som jag vill lyfta fram: företag inför ofta bonussystem baserade på KPI:er. Detta tillvägagångssätt leder dock till förvirring mellan mål och mätvärden, eftersom medarbetarna kommer att försöka skala upp mätvärdena när denna aktivitet belönas ekonomiskt. Att uppnå företagets övergripande mål bör vara något som motiverar varje teammedlem att arbeta med sina viktigaste resultat.
Utifrån din erfarenhet, vilka är dina ”5 vanor som kan påskynda produktutvecklingscykler”?
Genom mitt arbete som expert och mentor inom företagsacceleratorer har jag samlat en uppsättning metoder som hjälper mig och de företag jag arbetar med att hålla rätt kurs i sin produktutveckling. Det handlar både om specifika verktyg som du kan implementera i ditt arbete och om koncept som du behöver ha en tydlig förståelse för. Alla dessa idéer hör samman med filosofin bakom produktutvecklingsmetoden. Jag delar gärna 5 av dem med dig:
1. Kritisk granskning av affärsidéer
Alla affärsidéer är inte bra produktidéer. Vilka kriterier kännetecknar ett koncept som kan utvecklas till en digital produkt? Först och främst bör det vara kopplat till en redan befintlig process. Helst ska din produkt förbättra en process och göra den mer effektiv. Med andra ord behöver du ha specifik kunskap om dina kunder och deras motivation att köpa produkter eller använda tjänster.
I det här skedet måste du filtrera din idé genom en uppsättning frågor som rör antingen dina potentiella vinster, marknadsföringskostnader eller kundvärde. Om en entreprenör hittar svar på frågorna nedan blir det enklare att bekräfta att produkten är värd att engagera sig i.
a) Har du en tydlig förståelse för vad du kommer att vinna om du startar det här företaget? - Bedöm din verksamhets livskraft genom att ta hänsyn till marknadens mättnad, förstå målgruppen, hitta en nisch med tillväxtpotential och identifiera de viktigaste faktorerna som driver företagets tillväxt.
b) Ger försäljningen lönsamhet? - Fastställ om din försäljningsstrategi är framgångsrik genom att erbjuda ett övertygande kundvärde, uppfylla kundernas förväntningar, etablera effektiva försäljningskanaler och säkerställa lönsamhet. Här kan enhetsekonomi vara användbar; läs vår blogg för att lära dig mer om denna metod för att uppskatta verksamhetens effektivitet och använd vår kalkylator.
c) Skapar vi värde för våra kunder? - Utvärdera produktens påverkan genom att observera förändringar i kundernas beteende, främja kundlojalitet genom återkommande köp och rekommendationer samt säkerställa att kunderna är nöjda med produkten.
d) Har vi ett väl samordnat team som utvecklar med hjälp av sin erfarenhet? - Bygg ett sammanhållet och effektivt team genom att utnyttja individernas expertis, delegera uppgifter effektivt, främja ömsesidigt stöd, upprätthålla förutsägbarhet och säkerställa en välbalanserad fördelning av roller.
2. Använd tiden till din fördel
Vi skapar ofta lösningar och planer för att gå vidare, men de tenderar att vara typiska och vanliga. För att hitta något oväntat effektivt och nytt kan du prova det motsatta tillvägagångssättet.
Föreställ dig att du har nått slutmålet för din framgångsrika satsning, där du har uppnått den ideala balansen mellan arbetsinsats, kostnader och vinster. Visualisera den upplevelse du har skapat för kunderna och deras motivation att återvända. Bedöm sedan det aktuella tillståndet i verksamheten som ledde till denna framgång. Arbeta steg för steg bakåt för att avgöra vad du behöver uppnå idag för att din produkt ska skapa värde och generera vinst.
Under denna resa kommer du att lära dig vilken typ av upplevelse du vill skapa. Även om vissa experimentidéer misslyckas ger de värdefulla insikter för din produktutvecklingsresa.
3. Canvas för den ”svarta lådan”
Jag använder ofta canvasmodeller, även om jag har blandade känslor inför dem. De kan stärka det entreprenöriella tänkandet, men de kan också förenkla processen alltför mycket. Människor tror felaktigt att det räcker att fylla i en canvasmodell för att skapa en affärsmodell, vilket ofta är ineffektivt.
Ett tillvägagångssätt som jag tycker är värdefullt är metoden med den svarta lådan, ett anpassat entreprenöriellt verktyg. Den fokuserar på kärnfaktorn för verksamhetens effektivitet: möjligheten att förändra människors beteende och förbättra deras liv. Detta mål är både egoistiskt och rationellt, eftersom kunder betalar för produkter som de tror kommer att göra en betydande skillnad.
Metoden med den svarta lådan är särskilt användbar vid utveckling av produkthypoteser. Den innebär att man föreställer sig produkten med alla dess funktioner inuti en svart låda, tillfälligt lägger den åt sidan och sedan ägnar sig åt genomtänkt hypotesutveckling.
Processen kan delas upp i fyra steg. Först identifierar du de faktiska fördelar produkten ger kunderna och hur den förbättrar deras liv. Därefter skapar du dig en förståelse för målgruppen och deras befintliga problem och missnöje. Sedan funderar du över hur kunderna kommer att uppleva den önskade förändringen och vad som kommer att motivera dem att ta till sig den. Slutligen analyserar du konkurrenterna och vad som skiljer din produkt från deras, samt vilka intryck och känslor du vill lämna kunderna med.
När du har besvarat dessa frågor är det dags att öppna den svarta lådan och diskutera produktens funktioner. Vilken lösning erbjuder ni? Vilka steg tar ni för att lösa kundernas problem? Överväg följande lösningsfunktioner: prisvärdhet och att föredra framför alternativ.
När du känner dig säker på produktens positiva påverkan är det dags att definiera dess detaljer. Det kan innebära utveckling av en webbplats, annonskampanjer, design eller copywriting.
Det önskade resultatet med svarta lådan-metoden är en beteendeförändring hos kunderna med minimal ansträngning. Denna minimala ansträngning utgör kärnan i er ursprungliga hypotes för produktutvecklingen. Nu kan ni börja experimentprocessen och skapa värde för era kunder.
4. Den mest kritiska hypotesen först
Denna vana bygger på riskanalys. För nya företag är den största risken ett misslyckande som leder till att ni förlorar verksamheten. Titta sedan på listan över era hypoteser – ni har många som ett resultat av den föregående tekniken – och välj den som har potential att bli katastrofal. Vilket experiment litar ni mest på?
Ni kan hitta potentiellt problematiska områden på flera håll. För det första kanske ni upptäcker att ni har valt fel marknad. Sedan kommer ni att lägga märke till risker kopplade till försäljningen. Följaktligen kan de största riskerna finnas inom värdeleveransen, när det inte finns tillräcklig operativ kapacitet för att säkerställa ett stabilt flöde av värdeleveranser.
Även om det kan kännas lockande att börja produktutvecklingen med de enklaste stegen finns det mycket logik i att hantera riskerna först.
5. Eliminera flaskhalsar
Denna idé kommer från begränsningsteorin inom leanproduktion. Den innebär att vi ser verksamheten som ett flöde som passerar genom ett system av rör med olika diametrar. Systemets kapacitet motsvarar mängden vatten som flödar genom uppsättningen rör.
Ert system kommer att befinna sig i ett av två tillstånd. I det ena tillståndet är röret för smalt, vilket skapar en blockering; flödet begränsas alltså av röret. I det andra är flödet för litet för det befintliga systemet: ta vilket rör som helst, oavsett storlek, så ser ni att kapaciteten är högre än nödvändigt.
Vad är ”flödet” i termer av er verksamhet? Ni kan mäta det i vinst, antal försäljningar eller produktartiklar. När ni har fastställt era mätvärden ska ni rikta era insatser mot det mest överbelastade röret, det vill säga den mest belastade delen av verksamheten. Vidta åtgärder för att avblockera och eliminera det. Arbetet slutar dock inte här: ni går vidare till nästa del av verksamhetssystemet för att förbättra och uppgradera detta specifika ”rör” så att det inte blockerar flödet. Denna process är kontinuerlig. Genom att arbeta med varje del av verksamhetens flöde undviker ni så kallad lokal optimering. Det inträffar när ni riktar era insatser mot att maximera något som för tillfället inte har högsta prioritet.
Denna vana att hantera flödet kommer att eliminera flaskhalsar längs vägen i verksamhetens utveckling utan lokal optimering.
Vilka är några av de vanligaste fallgroparna som ni ser att produktteam hamnar i när de försöker påskynda sina utvecklingscykler, och hur kan dessa undvikas?
- Team förbiser ofta den avgörande aspekten av att kommunicera med riktiga människor, vilket i hög grad påverkar produktens övergripande framgång. De sätter sina egna idéer främst och misslyckas med att observera människors beteende. Kundfeedback är en värdefull källa till insikter. Utan att engagera er med kunderna riskerar ni att tappa kontakten med verkligheten och skapa något som marknaden inte behöver.
- Förvirring uppstår när team blandar ihop mål och mätvärden. Även om mätvärden är viktiga för att mäta framgång bör teamets huvudsakliga mål vara att skala produktens framgång och arbeta mot dess mål. Ibland överskuggar övergående indikatorer målen, vilket leder till att systemet tappar fokus.
- Team tenderar att centrera sina aktiviteter kring en uppsättning funktioner, vilket får forskningsresultaten att anpassas efter förutfattade meningar. För att hantera detta bör team följa en metodik och tydliggöra sina ursprungliga hypoteser.
- Det är ett misstag att enbart förlita sig på expertis i stället för att genomföra undersökningar. Även om expertis är värdefull leder beslut som enbart baseras på experters åsikter ofta till resultat av lägre kvalitet. Det idealiska tillvägagångssättet innebär att kombinera expertis med grundlig marknadsundersökning och hypotesutveckling.
- Att lansera en produkt utan att testa den är ett recept på misslyckande. Även om ni har en vision är det viktigt att utveckla produkten genom en serie testlanseringar.
- Team misslyckas ibland med att skilja mellan planering, förutsägelse och modellering. Modellering spelar en avgörande roll i de tidiga stadierna av produktutvecklingen, eftersom den möjliggör att forskningsdata integreras i beslutsprocesserna. Om man inte inser detta kan det leda till misstag.
- Fokus på lokal optimering avleder teamets resurser från att uppnå målen, vilket påverkar systemets kapacitet negativt och orsakar flaskhalsar.
- Att försöka utveckla en produkt på deltid är inte genomförbart, eftersom affärsutveckling kräver betydande resurser och inte kan behandlas som en hobby.
- Att välja en person som inte är entreprenör till vd för en ny produkt hindrar utvecklingen. En effektiv vd bör trivas i kaotiska miljöer, ha förmågan att formulera mål och ansvarsområden samt förkroppsliga entreprenörsandan.
- Marknadsundersökningar får aldrig hoppas över. En viktig lärdom jag har dragit är att undvika att starta ett företag inom en stagnerande nisch. Nischens dynamik, snarare än dess storlek, är viktigare. Sök efter en växande nisch, förstå vad som driver dess tillväxt och dra nytta av dessa faktorer. Att verka i en stagnerande nisch leder till att man hamnar ur takt med marknadens utveckling.
- Det är onödigt att uppfinna befintliga bästa praxis på nytt. Experiment passar bättre inom områden där det saknas etablerade arbetssätt. Till en början är det klokt att ta till sig och förfina befintlig bästa praxis. Kärnan i startupföretag är att utveckla innovativa lösningar som tidigare inte fanns på marknaden.
- Att feltolka resultaten av hypotesprövning leder ofta till tre utfall: att hypotesen godkänns, förkastas eller att man misslyckas med att slutföra prövningen. Att inte få hypotesen godkänd innebär inte automatiskt att den har förkastats; det visar helt enkelt att testningen inte har genomförts med tillräcklig ansträngning.
Kan du berätta om ett tillfälle då du var tvungen att göra en svår avvägning mellan snabbhet och kvalitet under en produktutvecklingscykel, och vad blev resultatet av det beslutet?
För tio år sedan, när vi lanserade Rideró, var vår vision att skapa den bästa WYSIWYG- ("det du ser är det du får") webbläsarredigeraren. Många teknikjättar försökte också utveckla ett sådant verktyg. Vi ägnade nio månader åt att utveckla stabila prototyper, och de blev till slut godkända av ingenjörerna. Webbläsarens utveckling var dock inte anpassad till vår redigeringstjänst, vilket skapade svårigheter med att hantera stora textmängder.
Under en av teknikdemonstrationerna insåg vi att verktygets prototyp inte fungerade. Det var ett svårt val: vi var tvungna att bestämma om vi skulle fortsätta utvecklingen eller släppa den. Eftersom kunden behövde en lansering valde vi att etablera layoutprocessen via servrar. Denna kompromiss försämrade kundupplevelsen men ökade hastigheten i värdeleveransen. Därmed lanserades Rideró som en lösning som balanserade de tekniska begränsningarna mot kundens krav. Även om jag länge hade velat bygga en webbläsarredigerare av det här slaget var affärsförutsättningarna inte förenliga med det målet.
Sammanfattningsvis var det rätt beslut, och vi kan bara spekulera i vad resultatet hade blivit om vi hade valt ett annat tillvägagångssätt.
För mer innehåll av det här slaget, prenumerera på nyhetsbrevet från The CPO Club.
