Det har kommit en mängd artiklar på sistone från designers om produktledning i Silicon Valley. Det gör mig lite galen, så jag tänker skriva en kort och slarvig essä ur mitt perspektiv. Jag har varit designer, designchef, vd för ett startupföretag, produktchef och chef för en affärsenhet som ledde tvärvetenskapliga team. Jag har några insikter.
Brasklappar! Jag har bott i Palo Alto/San Francisco i över 20 år och arbetat på bra företag (Yahoo på den tiden, Linkedin, Zynga med flera) med riktigt bra PM:er. Så min syn är snedvriden både av plats och tur.
1. Produktledning är något nytt inom teknik.
Hörni, jag kom ut på internet 1995, och programvara hade redan PM:er. Webbdesign var helt nytt och glänsande, och hälften av företagen hade PM:er, hälften hade producenter och många hade projektledare. Men när vi festade som om det vore 1999 hade alla här omkring produktchefer.
Have an account? Log In
2. Produktchefer vet inte vad de gör
Nej, det är DU som inte vet vad de gör. De vet vad de gör – de gör allt.
Jag brukade vara restaurangchef. Jag anställde, avskedade, hälsade kunder välkomna och såg till att de var nöjda, skötte bokföringen och arbetade med kocken för att välja dagens specialitet, skrev upp den på tavlan utanför och köpte annonser i lokaltidningen. Och när köksbiträdet inte kom in hackade jag grönsaker – och ofta mina fingrar. Och när diskaren inte kom in … ni förstår bilden. Det är vad en produktchef gör.
De har sitt kärnuppdrag: att upprätthålla produkt/marknadspassning, bevaka och öka mätvärden samt samordna team för att uppnå detta. Men de bra, de som jag fick arbeta sida vid sida med, gör vad som än krävs för att hålla produkten frisk och stark. Om det innebär att utforma en gränssnittsförändring i PPT eftersom designern gick hem klockan 17 och ingenjören behöver något att arbeta med, så gör han det. Om det innebär att åka till Costco för att köpa öl till lanseringskvällen, så gör hon det. Om det innebär att sätta upp Google-annonser eftersom marknadsföringen inte har tid för hans produkt, så gör han det. Om det innebär att lära sig SQL … ja, ni förstår bilden.
3. Produktledning är ungefär som UX-design.
Om det ändå vore så! Wow, jobbet skulle vara så mycket enklare om det var allt.
Designers blir väldigt självgoda när ingen vet skillnaden mellan interaktionsdesign och informationsarkitektur. Men vad vet ni om PM:er?
Folk pratar om produktchefer som om de vore en homogen grupp, men det finns tre varianter: ingenjörsinriktade, affärsanalytiker och UX.
Ingenjörsinriktade PM:er är ofta före detta ingenjörer och är bra på att arbeta med ingenjörer i svåra problem som sök- och rekommendationssystem.
PM:er med inriktning på affärsanalys är optimerarna. De är mästare på A/B-testning, SEO och tillväxthackning.
UX-inriktade PM:er är bra på att hitta produkt/marknadspassning. De fokuserar på användarfunktionalitet och användarupplevelse och är bra på introduktion, hjälp- och felmeddelanden.
I Silicon Valley hör man dem ofta kallas ”produktmänniskor”. Det sägs ofta med beundran i rösten. Produktmänniskor förstår verkligen sin marknad och människorna i den, och bryr sig om att skapa rätt produkt för dem – en produkt som frodas och överlever. De är de unika personer som kan förena affärsbehov och användarbehov till framgångsrika produkter.
Produktmänniskor hamnar oftast i konflikt med design eftersom de är syskon. De bryr sig om samma saker. De kan hamna i ett enormt gräl om var navigeringen ska placeras eller vilken form en skicka-knapp ska ha.
Men de har olika jobb med överlappande, INTE identiska, intressen. Produktmänniskan är T-formad och bryr sig både om användaren och verksamheten, och hamnar ofta i konflikt om den där skicka-knappen eftersom hon oroar sig för klickfrekvensen. Detta är en del av en mängd ansvarsområden som hon jonglerar med, tillsammans med förvärv, bibehållande, den kommande omarkitekturen av programvaran och genomgången av mätvärden.
UX-designern eller produktdesignern (ibland kallad interaktionsdesigner) är specialist och fokuserar på att utforma både interaktion och användargränssnitt. Designern går mycket djupare in i detaljerna kring design (som sig bör), men kan tappa bort vilken roll designen spelar i den större verksamhetens sammanhang. Han kämpar ibland för användaren till nackdel för verksamhetens hälsa (vilket aldrig borde ske). Företag som inte kan fortsätta sin verksamhet skapar inget värde för någon. Om du någonsin har behövt berätta för en kund att du stänger ned deras favoritprodukt skulle du känna hur svårt det är.
PM:er inom affärsanalys betraktas ofta som avskyvärda eller tråkiga av designers, och ingenjörsinriktade PM:er som obegripliga. Vilket är en tragedi, eftersom algoritmer skulle kunna behöva mer användarcentrering, och kvalitativa och kvantitativa metoder passar ihop som jordnötssmör och sylt.
Även om PM:er har olika färdigheter och specialområden använder de sällan specialiserade titlar. Till skillnad från interaktionsdesigners eller visuella designers har en PM inte lyxen att slippa göra den del av jobbet som hen inte förstår. Om du är en produktmänniska och det är dags att arbeta med dina KPI:er får du bita ihop.
4. Produktchefer bryr sig inte om processer (eller älskar agila metoder, Lean och vattenfallsmodellen)
Jag har hört många fråga var konferenser för produktledning hålls. Det finns ett par nyare, men historiskt sett är produktchefer mycket mer intresserade av sitt marknadsområde än av en process. Det innebär att de deltar i konferenser om sök, lokala tjänster eller kroppsburen teknik. De flesta får sitt arbetssätt från sina ingenjörer och designers och är villiga att anpassa sig till det som håller teamet nöjt och produktivt.
Lean förändrar detta till viss del, men enligt min erfarenhet är det tjänstedisciplinerna som är besatta av processer, medan PM:er är villiga att göra det som fungerar.
More Articles
5. Produktchefen är produktens CEO.
Den här håller jag faktiskt med om. Inte för att jobbet som CEO och PM är detsamma, utan för att du som PM är ansvarig oavsett vad som händer eller vem som gjorde ett misstag. Precis som en CEO. Din bonus försvinner när Google lanserar en konkurrent, och du blir av med jobbet om du tolkar marknaden fel eller om dina ingenjörer gjorde en dålig uppskattning. Oavsett vem som gör misstaget är det ditt ansvar att rätta till det.
Till skillnad från en CEO har PM:n inte rätt att avskeda någon. Så även om de har ansvaret för att se till att produkten blir framgångsrik arbetar de med ingenjörer och designers som rapporterar till någon annan. De måste använda övertalning och inflytande för att forma arbetets riktning. Det är bra färdigheter att lära sig om du en dag vill växa in i rollen som CEO utan att bli en detaljstyrande chef. Tyvärr använder vissa PM:er den enda makt de faktiskt har, över de slutgiltiga produktbesluten, för att försöka få viss kontroll över sin framtid.
Bra PM:er leder team, dåliga PM:er dikterar produktval.
Eftersom PM:n däremot varken designar eller kodar produkten blir de dåliga PM:erna ofta nästan irrelevanta för det team de så desperat behöver. Och eftersom det teamet sannolikt saknar viktiga data och förståelse för marknaden (vilket skiljer sig från användarförståelse) misslyckas produkten.
De bra sätter vision och mål, inspirerar, stöttar och samordnar samt mäter nyckeltal för att lära sig och förbättra produkten. Ibland misslyckas den ändå. Det är fortfarande ditt fel.
Hur som helst
Jag minns när jag arbetade på Yahoo 2002 och ledde ett stort team av designers. En interaktionsdesigner avskydde den PM hon arbetade med. Hon förstod inte varför denna PM alltid kom över och bad henne göra ändringar eller undrade varför saker var försenade (och det var de verkligen – försenade alltså). Hon ville bara lämnas i fred för att designa.
Sedan möblerade vi om, och designerna placerades i sina produktteam. Vi hade ett enskilt samtal, och hon sa: ”Herregud, jag tycker så synd om den PM:n. Allt är hennes fel. Folk skäller på henne hela dagen.” Och hon bestämde sig för att försöka göra den PM:ns liv enklare, verkligen lyssna på PM:ns behov i stället för att tala om för henne vad hon borde göra. Och dessutom försöka leverera i tid.
Jag har aldrig glömt det, inte ens när det var jag som alla skällde på och som hölls ansvarig för siffror jag inte alltid kunde påverka på grund av marknadskrafterna. Jag insåg att det vid konflikter förmodligen saknades förståelse. Och förståelse leder till empati.
Designer, visa lite empati. Gör lite användarundersökningar. Bjud din PM på lunch. Fråga vilka drömmar PM:n har och hur hen får sin ersättning. Fråga vilka de största utmaningarna är. Fråga hur den bästa designern hen någonsin arbetat med var. Kanske upptäcker du att hen har ett svårt jobb och att du är en del av orsaken. Kanske hittar ni ett sätt att lyckas tillsammans.
Gå och ge din PM en kram.
Det här inlägget, av Christina Wodtke publicerades ursprungligen på Medium.
