För närvarande identifierar sig endast ungefär 1 av 4 anställda inom teknikbranschen som kvinna. Så vad krävs för att skapa en framgångsrik karriär som kvinna inom teknik? I den här intervjuserien, Kvinnor inom teknik, har vi pratat med framgångsrika ledare inom teknikbranschen för att dela berättelser och insikter om vad de gjorde för att skapa blomstrande karriärer. Vi diskuterar också de steg som krävs för att skapa en fantastisk teknikprodukt. Som en del av den här serien hade jag nöjet att intervjua Nayana Singh.
Nayana Singh
Nayana Singh är chef för produktområdet på ConsenSys och ansvarar för utvecklarstrategin för NFT:er, API:er på högre nivå, SDK:er och andra utvecklarinvesteringar. Innan ConsenSys arbetade hon på Microsoft i över 10 år med produktledning och produktplanering, där hon också var en av de första produktcheferna med fokus på att utveckla blockkedjetjänster inriktade på tokens.
Nayana har nästan två decenniers erfarenhet av produktledning och programvaruutveckling. Hon har en masterexamen i datorteknik från Syracuse University och en MBA från University of Chicago, Booth School of Business.
Tack så mycket för att du vill vara med i den här intervjuserien, Nayana! Kan du berätta om vad som fick dig att välja just den här karriärvägen?
Jag har alltid varit intresserad av teknik och människor. I början av min karriär, när jag arbetade som ingenjör, var det givande, men det som verkligen engagerade mig var att lösa frågor som ”Varför bygger vi?” och ”Vad är det egentligen vi bygger?” Så jag tog en MBA-examen och började övergå till produktledning. Med tiden insåg jag att min styrka låg i att bygga produkter. Det gjorde att jag kunde fokusera på de kommersiella, affärsmässiga och tekniska aspekterna av saker och ting.
Efter många år på Microsoft började jag leta efter en ny utmaning – en plats där jag kunde utveckla mina färdigheter och lära mig nya saker. Jag insåg att Web3 var det området. Det var en ödmjukande erfarenhet i början. Trots min erfarenhet skulle jag behöva lära mig saker från grunden.
Sedan dess har jag börjat på ConsenSys som produktchef, där jag specifikt arbetar med NFT:er. Det har varit den mest fantastiska resan eftersom tekniken förändras så snabbt. Det fick mig att känna mig levande på ett sätt som har tvingat mig att börja om min karriär på många sätt, samtidigt som jag fortfarande tillämpar allt jag tidigare har lärt mig på ett nytt sätt.
Det har sagts att våra misstag ibland kan vara våra bästa lärare. Kan du berätta om det roligaste misstaget du gjorde när du precis hade börjat? Kan du berätta vilken lärdom du drog av det?
När jag började min karriär direkt efter universitetet trodde jag att jag visste allt.
Jag minns ett särskilt tillfälle tidigt i karriären när jag satt i ett fullsatt konferensrum och väntade på en presentation från den nya vice vd:n om den strategiska inriktningen för vår verksamhet. Medan vi väntade på att föredraget skulle börja började jag prata med personen bredvid mig. Jag undrade högt om det verkligen var nödvändigt att vara där. Jag ville bara gå tillbaka till mitt skrivbord och återgå till arbetet. Han frågade om jag trodde att det kunde vara till hjälp att förstå vad vi arbetade mot. I det ögonblicket gick mannen jag hade pratat med mot scenen, tog mikrofonen, såg ut över ett hav av människor och sedan rakt på mig, innan han sa: ”Jag är här för att berätta varför ni alla borde vara entusiastiska över att arbeta med det här projektet.”
Jag var 100 procent säker på att jag skulle få sparken den dagen.
Jag lärde mig mycket i det ögonblicket – framför allt hur viktigt det är att förstå helheten. Allteftersom min karriär har utvecklats har jag på ett märkligt sätt blivit tacksam för min egen dårskap, eftersom den gör mig bättre på det jag gör, både inom ledning och produktarbete.
Vilket ögonblick tycker du har varit avgörande för din karriär?
Intressant nog inträffade det avgörande ögonblicket i min karriär inte på jobbet. Det hände när jag läste till MBA. Det var ett sådant ögonblick som tvingade mig att tänka på vad jag ville göra, och det förändrade riktningen på min karriär.
Under 2006 och 2007 var jag verkligen intresserad av produktledning. Ekonomin kämpade, och med tanke på min bakgrund inom teknik och programvaruutveckling, som betraktas som mycket teknisk, verkade steget över till produktledning vara ett stort hinder. Jag läste en strategikurs och professorerna, som båda hade varit vd:ar, sa något som har varit mitt motto sedan dess: ”Genomförande trumfar strategi och kultur trumfar genomförande”. Jag har aldrig glömt det.
Det var ett avgörande ögonblick i min karriär eftersom jag insåg att strategi bara var utgångspunkten. Om du inte har en bra kultur, om du inte fokuserar på att bygga rätt team, kommer du aldrig att nå dit du vill. Det var viktigt för mig att bygga en stark kultur, och jag tror att min drivkraft att göra det förändrades från och med det ögonblicket. Det räckte inte att bara tänka på sig själv och sina mål, utan det handlade om resan.
Kan du berätta om de svåra tider du mötte när du precis hade påbörjat din resa? Övervägde du någon gång att ge upp? Var fick du drivkraften att fortsätta, trots att saker och ting var så svåra?
För mig var den svåraste tiden när jag bestämde mig för att gå vidare från ingenjörsyrket. Det var 2007 och ekonomin stod på randen till recession. Jag stod inför ett antal yrkesmässiga och personliga påfrestningar. Jag började inse att det inte var lika givande att vara programvaruutvecklare som jag hade hoppats, och det var svårt att övergå till produktledning.
Frustrerad skrev jag till en senior direktör som hade en ledig tjänst och frågade honom om jag kunde prata med honom personligen om rollen. Jag hade inget att förlora. Som systemarkitekt visste jag att jag inte hade den erfarenhet han sökte, men han gav mig en chans. Ironiskt nog var detta på den tiden då man försökte lista ut vad Web3 var.
Jag hade aldrig trott att erfarenheten som systemarkitekt faktiskt skulle kunna hjälpa mig att bli produktchef, men det gjorde den. Vi var tvungna att göra allt från att skriva kod och prata med kunder till att utveckla affärsplaner. Det var mitt jobb att övertyga resten av företaget om huruvida de borde införa dessa nya tekniker. På många sätt lade det grunden för att ledningen skulle få förtroende för mig och för att jag själv skulle få förtroende för att jag faktiskt kunde arbeta med produktledning.
Vi vill gärna veta lite mer om ditt företag. Vilket problem hjälper ditt företag till att lösa? Hur hjälper ditt företag människor?
Jag arbetar på ConsenSys, som grundades av Joe Lubin, en av Ethereums medgrundare. Som ett marknadsledande företag inom blockkedjeteknik har ConsenSys varit en pionjär när det gäller att skapa den grundläggande programvara som frigör samhällens samarbetskraft genom att göra DAO:er, NFT:er och DeFi universellt enkla att få tillgång till, använda och bygga vidare på.
ConsenSys hanterar de två viktigaste åtkomstpunkterna till Web3: åtkomstpunkterna för slutanvändare och åtkomstpunkterna för utvecklare. Den första åtkomstpunkten, de direkta användarerbjudandena, kretsar i stor utsträckning kring ConsenSys kryptovalutaplånbok MetaMask, där användarna själva förvarar sina tillgångar, och som har passerat 30 miljoner aktiva månadsanvändare. Utvecklarerbjudandena, framför allt Infura (en hanterad infrastrukturtjänst), positioneras ofta som flaggskeppsprodukten inom denna del av verksamheten, men andra erbjudanden omfattar Diligence (en tjänst och verktyg för granskning av smarta kontrakt) och Truffle (en utvecklingssvit för smarta kontrakt).
Web3, eller den decentraliserade webben, kommer att skapa nya sätt att interagera, nya affärsmodeller och helt nya branscher, samtidigt som människor får direkt större makt. Problemet vi löser är den komplexitet som är förknippad med att bygga, testa, lansera, skala och använda Web3-appar. Detta är avgörande eftersom det gör det enklare för utvecklare att bygga applikationer på Ethereum och andra blockkedjor, vilket i sin tur gör det enkelt för slutanvändare (konsumenter eller institutioner) att använda DeFi, NFT:er, DAO:er, Web3-spel och metaversum.
Om någon vill leda ett fantastiskt företag och skapa fantastiska produkter, vilken är då den viktigaste egenskapen personen bör ha, och vilka vanor eller beteenden skulle du rekommendera för att utveckla just den egenskapen?
Jag tycker att empati och förmågan att lyssna är mycket viktiga. Man kan säga att empati och förmågan att lyssna hör ihop, eftersom en empatisk person vanligtvis (och uppriktigt) kommer att lyssna på andra människor. Det viktiga är att vara nyfiken på hur andra människor – dina kunder, partner, intressenter eller teammedlemmar – känner. Empati hjälper dig att fatta bättre beslut och i slutändan bli en bättre ledare.
Vilken strategi eller modell för teamledning har du funnit vara särskilt användbar i produktutvecklingsprocessen?
När jag tänker på ett team tänker jag alltid på att ha kompletterande kompetenser. Något jag funderar på är att om man anställer någon som är extremt intelligent, men inte tänker på samarbetsaspekterna, eller anställer någon med exakt samma kompetens, så skapar man inte ett optimalt team.
Människor tänker väldigt olika, och produkten blir i slutändan starkare om man betraktar den ur olika perspektiv. Om man har ett team där alla kommer mycket bra överens, men där alla tänker alltför lika, kan det finnas luckor i produkten. Därför är jag mycket medveten när jag sätter samman team som bidrar med en rad olika perspektiv och kompetenser. Jag tycker också att det är ett bra sätt att utveckla människor, eftersom det gör att teammedlemmarna lär sig hur de ska samspela med personer som har kompletterande kompetenser.
När du tänker på det starkaste team du någonsin har arbetat med, varför tror du att teamet fungerade så bra tillsammans?
På ConsenSys var vi tvungna att bygga ett team och leverera resultat på kort tid för det projekt jag ledde. Med min egen bakgrund som vägledning hjälpte detta mig att bygga ett team som kunde arbeta otroligt snabbt, där människor var motiverade att uppnå ett gemensamt mål och samtidigt tog hänsyn till varandras kompetenser. Eftersom vi alla hade kompletterande kompetenser kunde teamet fungera som en väloljad maskin. Teamet kavlade upp ärmarna och gjorde vad som än krävdes. Produktchefer testade kod och skrev dokumentation, utvecklare skapade videor och höll demonstrationer och hackathon för allra första gången. Vi var alla motiverade att hjälpa varandra att lyckas samtidigt som vi uppnådde vårt mål att lansera produkten enligt plan.
När jag arbetade på Microsoft hade vi ett särskilt starkt team. Men det var en utvecklingsprocess som tog oss dit.
När vi började fanns det en person som inte samarbetade. Man skulle till och med kunna säga att han var konfrontativ eller kanske provocerande, men han var också otroligt intelligent. Det här var ett team som jag hade tagit över, så jag var tvungen att hitta ett sätt att få det att fungera. Som kvinna kände jag att jag var tvungen att hantera situationen på ett helt annat sätt än en man i min position skulle ha gjort.
En av sakerna jag lärde mig var att fokusera på vad personen säger snarare än på känslorna. Titta på sakfrågan. Med tiden utvecklade jag en stark arbetsrelation med den här personen. När jag väl började ta till mig denna filosofi gynnade det hela teamet.
Det han verkligen var bra på var att tvinga oss att tänka annorlunda – att utmana status quo. När vi började lära känna varandras arbetsstilar började vi fungera tillsammans och skapade till slut ett starkare team. Det har gått 10 år sedan jag arbetade med honom, och han är fortfarande en av de få personer som jag har hållit kontakten med.
Om du bara fick ha ett enda programverktyg i din arsenal, vilket skulle det vara, varför och vilka andra verktyg anser du vara verksamhetskritiska?
För mig skulle det vara Word, Excel och Slack. Jag behöver ett dokumentationsverktyg och ett ekonomiskt verktyg för att lyckas, tillsammans med en kommunikationskanal där jag kan dela idéer. För mig är kommunikation avgörande. Som produktchef anser jag att man behöver skriva ner sina tankar, sina samtal och så många andra detaljer. Det gör att man kan kommunicera på ett sätt som fungerar för olika personer.
Sedan har vi förstås siffrorna. Det är avgörande att ha ett verktyg som låter en arbeta med siffror. Det gör att man kan förstå den ekonomiska sidan av saker och ting och beräkna användardata. Utan Word och Excel skulle jag vara helt vilsen.
Båda dessa behöver kompletteras med en kanal som Slack, som låter oss kommunicera, brainstorma och snabbt dela idéer. Kommunikation är avgörande, inte bara för produktledning och ledarskap. Den möjliggör integrering av många ytterligare produkter som ger sömlös kommunikation när som helst.
Vilken vana eller ritual brukar du ta till för att förebygga utbrändhet?
Varje gång jag är extremt stressad ger jag mig ut och springer, och det får mig att slappna av. Jag lyssnar inte på musik eller något annat medan jag springer. Lugnet får mig att varva ner.
Sedan har jag mina barn. När jag leker med dem blir jag helt distraherad, eftersom det alltid händer något. Till och med att sära på dem när de bråkar kan vara distraherande och avkopplande, eftersom det skiljer sig så mycket från det arbete jag utför.
En sista sak jag gör för att hantera stress är att måla. Det är en ny hobby som jag upptäckte för 10 år sedan tillsammans med min dotter. Tack vare min analytiska hjärna kan jag skapa ganska bra kopior av saker.
Utifrån din erfarenhet, vilka är dina ”5 steg som krävs för att skapa bra teknikprodukter”?
1. Förstå kunden och marknaden.
Det är avgörande att förstå kundens problemområden och identifiera vilka av dem som ska prioriteras.
Det är viktigt att lyssna på vad kunderna säger, be dem beskriva scenarier och sina användningsfall samt förstå varför de inte kan lösa det just nu. Med andra ord är det nödvändigt att skilja bruset från signalen.
Att ta fram rätt information för att lösa dessa problemområden och bygga in lösningarna i produkten är avgörande för framgång. Denna återkopplingsloop var något som Infura gjorde med sina kunder. Web3-utvecklare ville ha ett enkelt sätt att bygga applikationer på blockkedjan, och Infura erbjöd ett sätt att abstrahera komplexiteten genom att tillhandahålla API:er. Genom att lyssna på sina användare kunde Infura erbjuda en lösning och påskynda hur många utvecklare byggde på Ethereum-kedjan.
2. Förstå betydelsen av en minsta livskraftiga produkt (MVP) och att iterera snabbt.
När problemområdena har identifierats, prioriterats och verifierats blir det viktigt att snabbt bygga något -- även om det inte har alla finesser.
Så länge produkten hanterar ett viktigt problem kommer kunderna att vara villiga att stå ut med den inledande frustrationen i att använda en ofullständig produkt.
Det finns bra exempel på detta inom Web3-teknik och dess koncept. Utvecklare var villiga att stå ut med komplexiteten i den underliggande blockkedjan och till och med lära sig ett komplext språk som Solidity för att skriva smarta kontrakt. Denna grundläggande MVP ledde till utvecklingen av många ytterligare, avancerade utvecklingsverktyg som Truffle, som ger utvecklare en utvecklingsmiljö för att skriva kontrakt, kompilera i Solidity och testa ramverket samt en pipeline för tillgångar.
3. Ta det långsamt för att kunna gå snabbt: prioritering och genomförande är avgörande.
Det är viktigt att skapa ett prioriteringsramverk när man bygger produkter. Det finns många ramverk, men det är viktigt att välja ett som stöder produkten och dess mål.
Det handlar inte bara om vilka funktioner som ska utvecklas först. Det är viktigt att ta hänsyn till ROI, arbetsinsats, kostnad, överensstämmelse och resurstilldelning. Det är bättre att ta sig tid att tydliggöra prioriteringarna så att teamet förstår strategin och vägen för genomförandet, vilket säkerställer att intressenterna är samordnade.
När vi beslutade oss för att arbeta med NFT:er på Infura ägnade vi 10 - 12 veckor åt att förstå marknaden och konkurrensen. Vi skapade ett prioriteringsramverk kopplat till företagets och organisationens prioriteringar. Detta ramverk gjorde det möjligt för teamet, organisationen och partnerna att ställa sig bakom visionen, vilket underlättade genomförandet av dessa milstolpar och leveranser.
Den inledande insatsen var värd det, eftersom den till slut gjorde det möjligt för oss att nå en öppen beta av Infura NFT med alla planerade funktioner.
4. Använd rätt mått på framgång vid rätt tidpunkt.
Mätvärden är oerhört viktiga för framgång, och dessa mätvärden förändras över tid beroende på marknadsförhållanden, konkurrens och produktens position i livscykeln.
När man lanserar en produkt för första gången ligger fokus på tid till marknad, funktioner, kapacitet och produkt–marknadsanpassning. Beroende på produkten är intäkter kanske inte det enda måttet på framgång. Även användning och kundanskaffning är viktiga.
Allteftersom produkten mognar bör fokus och mätvärden förändras, med hänsyn till sådant som kundbortfall och kundlojalitet. Det innebär att produkten måste vara välarkitekterad och att designen kan hantera olika användningsmönster. Det är viktigt att ha ingående kännedom om kostnaderna för dina produkter. Detta blir avgörande när du funderar på produktens föränderliga position, där den kanske börjar som en produkt med hög marginal men med tiden kan utvecklas till en mer odifferentierad plattform där bruttomarginalen blir ett viktigt mått på framgång. Dessa mätvärden kan också förändras beroende på marknadsförhållandena. Till exempel kan måtten på framgång på en ”tjurmarknad” skilja sig från dem på en ”björnmarknad”, när kundernas betalningsvilja och det totala antalet kunder som börjar använda och nyttja produkter är låga.
Ett utmärkt exempel på detta är när Infura lanserades vid DevCon2 2016. Vid den tiden var den största framgångsfaktorn användning, eftersom konkurrensen inte existerade och det var svårt att ens få kunderna att börja använda API:et för blockkedjeinfrastruktur. Med tiden har måtten på framgång utvecklats till att även omfatta andra mätvärden, såsom kundnöjdhet och kundbortfall.
5. Fortsätt att innovera för bättre konkurrensfördelar, teammoral och stolthet.
Att lansera en produkt och få avkastning på investeringen räcker inte. För att lyckas, både som marknadsledare och för att teamet ska kunna känna stolthet, är det viktigt att etablera en ledande position på marknaden och skapa en skyddsvall kring produkten. Det kan bara uppnås genom kontinuerlig innovation.
Ett utmärkt exempel på detta var hur företag som Microsoft (och jag hade turen att få vara en del av denna resa) fortsatte att innovera inom molnteknik, med början i infrastruktur som tjänst med lagring och datorkraft. När detta blev en standardiserad handelsvara gick de vidare mot plattform som tjänst, med data-, IoT- och AI-tjänster, vilket gjorde det möjligt för partner att innovera ovanpå detta genom SaaS-tjänster.
På Infura innoverar vi med mervärdes-API:er som NFT:er utöver infrastruktur-API:et. Inom NFT-området fortsätter vi att innovera genom att lägga till funktioner för LÄSNING och SKRIVNING samt förenkla användarresan för utvecklare. Detta motiverar också teamet att känna stolthet över sina prestationer när de arbetar med spjutspetsteknik.
Är du för närvarande nöjd med status quo när det gäller kvinnor inom teknik? Vilka specifika förändringar anser du behövs för att förändra status quo?
Nej, och det finns många orsaker till det svaret.
För det första är kvinnor kraftigt underrepresenterade inom teknik när man ser till siffrorna. Så har det varit under lång tid. Även om vissa framsteg har gjorts är vi långt ifrån den jämställdhet vi behöver.
Jag skulle vilja se att rekryterare och personer i maktpositioner är kvinnor och aktivt försöker anställa fler kvinnor. När man ser framgångsrika kvinnor omkring sig motiverar det en att göra mer. Men om man ser sig omkring och inte ser någon som ser ut som en själv eller talar som en själv kan man känna sig väldigt ensam.
Ett sätt att fylla på talangflödet är att uppmuntra program som STEM. Det här är avgörande sätt att få fler flickor engagerade i dessa ämnesområden i ung ålder. Jag skulle också vilja se att ledningsgrupperna på fler företag genomgår utbildning i omedvetna fördomar. Det räcker inte att bara anställa kvinnor. Det är viktigt att fundera på vad vi kan göra för att hjälpa dem att utvecklas och att erkänna deras erfarenheter. Om kvinnor får stöd och uppmuntran inom ett visst område kan och kommer de att blomstra – vilket jag anser i slutändan gynnar alla.
Det handlar inte bara om att anställa kvinnor till olika roller, utan det är lika viktigt att ge dem förutsättningar att lyckas därefter. Många kvinnor lämnar organisationer där de inte känner sig värdesatta eller där de inte uppmärksammas och befordras på grund av omedvetna eller medvetna fördomar. Vi behöver inte bara arbeta för att förändra detta för de kvinnor som arbetar inom teknik nu, utan vi behöver förändra det för framtida generationer.
Om du vill ha mer innehåll som detta kan du prenumerera på The CPO Club-nyhetsbrevet.
