6 exempel på produkt–marknadsanpassning & viktiga lärdomar
Medierna älskar att lyfta fram berättelserna om nystartade företag som har blivit en ”enhörning”. Däremot är det inte många som får höra berättelserna om dessa företag när de passerar en mycket viktigare milstolpe – sin produkt–marknadspassning. I dag vill jag att du och jag går igenom ett par av dessa övertygande exempel på produkt–marknadspassning och drar några lärdomar från dem.
Varför produkt–marknadspassning är viktigt
Produkt–marknadspassning visar att det du byggde och marknadsförde har blivit framgångsrikt på marknaden, med en användarbas som älskar din produkt och gärna betalar för den. Produkt–marknadspassning innebär att:
- Du kan framgångsrikt tillgodose målmarknadens behov.
- Din prissättning är acceptabel för dina målgrupper, och du har inga problem med framtida lönsamhet.
- Du har en sund kundretention, en hanterbar kundbortfallsnivå och hög kundnöjdhet (till exempel ett högt Net Promoter Score).
- Din marknadsföringsstrategi och dina kanaler (till exempel mun-till-mun, e-post och så vidare) kan framgångsrikt rikta sig till dina köparpersonas och potentiellt ge dig tillräckligt många kunder för att säkra en god marknadsandel.
Att hitta produkt–marknadspassning är en viktig milstolpe för alla nystartade företag och deras produktledningsteam, eftersom det hjälper dig att bli hållbar på den mycket konkurrensutsatta marknaden och lägger grunden för din fortsatta tillväxt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Nu börjar vi vår resa med förmodligen den mest välkända berättelsen om PMF där ute – Airbnb.
Exempel 1: Airbnbs okonventionella strategi för att nå målgruppen
Allas favorit bland tjänster för bokning av boende såg inte alltid lika bra ut som den gör nu. Faktum är att den första versionen av Airbnb (även kallad AirBed&Breakfast) såg ut så här.
Men Airbnb har kommit långt sedan den första lanseringen. Förutom en snygg webbplats ligger tjänsten nu också på andra plats på marknaden för onlinebokning, med 6 miljoner boendeannonser och 300 miljoner bokningar bara under 2021.
Denna enorma framgång var resultatet av hårt arbete och Airbnbs teams kreativa strategi för att hitta PMF och utveckla tjänsten. Vill du veta hur de gjorde?
Så nådde Airbnb sin PMF
Det hela började när Joe Gebbia och Brian Chesky (Airbnbs medgrundare) var sena med hyran för en lägenhet i San Francisco och fick idén att ta emot ett par designers i sitt hem (som hade kommit för att delta i en konferens) för att täcka hyran.
De visste att människor kanske inte skulle känna sig bekväma med att bo i någon annans hus. För att verka pålitliga byggde de därför en enkel webbplats där de erbjöd sina tjänster till deltagare vid IDSA (en välkänd designkonferens i USA).
Det blev en framgång, eftersom de slutligen tog emot ett par deltagare från evenemanget.
Det gav dem idén att starta en tjänst som skulle sammanföra personer som letade efter billigt boende med dem som var beredda att ta emot gäster i sina lägenheter.
Men de var inte säkra på om det fanns personer där ute som skulle vara villiga att hyra ut sina lägenheter. Därför gav de sig ut och rekryterade potentiella värdar i Denver ett par veckor före DNC.
Därefter lade Airbnb-teamet till en kartfunktion på sin webbplats som gjorde det möjligt för användare att hitta värdar nära den plats de var intresserade av (som i det här fallet var kongresscentret där DNC ägde rum).
Detta ”hack” blev en framgång, och Airbnb blev snart den självklara tjänsten för många konferensdeltagare som ville boka lägenheter nära evenemangsplatsen.
När Airbnb-teamet visste att tjänsten hade både efterfrågan (resenärer) och utbud (värdar) började det fokusera på tillväxt.
De antog att snygga bilder på bostäder skulle leda till fler bokningar. Därför anlitade de en professionell fotograf som skulle besöka bostäderna som annonserades på Airbnb och ta fantastiska bilder av dem. Resultatet blev en tredubbling av bokningarna för dessa lägenheter och en betydande skjuts för Airbnbs tillväxt.
Till slut kom Airbnb-teamet på en genial (och kanske inte helt etisk) taktik: att låta värdar automatiskt publicera annonsen igen på Craigslist med hjälp av botar och skript. Det gjorde det möjligt för värdarna att nå en större målgrupp av resenärer som kunde vara intresserade av deras lägenheter, samtidigt som de slapp besväret med att manuellt registrera sig och skapa ett inlägg på denna webbplats för annonser.
Tack vare alla dessa hack och smarta taktiker kunde Airbnb snart visa att deras tjänst och affärsmodell hade en tydlig produkt–marknadspassning.
Vad vi kan lära oss av Airbnb
Även om många av oss kanske ogillar Craigslist-idén kan vi alla hålla med om att teamet på Airbnb gjorde ett fantastiskt jobb med att bygga sin produkt, och att det är värt att lära sig av deras erfarenhet. Enligt min mening finns det två viktiga ”lärdomar” i denna berättelse:
Billig validering av kärnhypoteser: Det finns en anledning till att jag markerade tre meningar i berättelsen ovan – de är alla kärnhypoteser för Airbnb. De två första representerade utbudet och efterfrågan på tjänsten, medan den tredje var ett exempel på en tillväxthypotes.
Gebbia och Chesky visste att deras idé var riskfylld och att det fanns en chans att människor inte skulle ha någon nytta av Airbnb. Därför hittade de billiga sätt att testa sina kärnhypoteser innan de investerade mer tid och pengar i sin tjänst.
Smart användning av concierge-testning: Innan teamet byggde något försökte de först göra det manuellt. De två tydligaste exemplen på detta var när teamet gav sig ut och började rekrytera värdar före DNC-evenemanget, samt när de anlitade en professionell fotograf.
Att göra saker manuellt kallas också concierge-testning. Det är en välkänd taktik för att validera sina hypoteser, som låter dig lyckas eller misslyckas med din idé innan du investerar i att bygga en produktfunktion baserad på den.
Exempel nr 2: Segments produktpivot efter att de inte lyckades hitta PMF för sin ursprungliga idé
Du kanske känner igen Segment som en av de framträdande aktörerna inom bearbetning av kunddata. Men visste du att det började som ett verktyg för att tala om för din professor att du är förvirrad under föreläsningen?
Det stämmer, det ursprungliga namnet var ClassMetric, och det såg ut så här.
Skärmbilden här är resultatet av en föreläsning vid UC Berkeley, där den avslutande delen var lite svår för studenterna att förstå eftersom förvirringsnivån (den röda linjen i diagrammet) nådde sin topp.
Hur Segment nådde sin PMF
Innan de nådde sin PMF som Segment kämpade personerna bakom tjänsten för att överleva som ClassMetric.
Deras idé verkade vara tillräckligt bra i början. De lyckades till och med säkra en investering på $600k. Men det var innan de hade byggt en MVP (minsta livskraftiga produkt) och testat den på studenter.
När de hade en fungerande produkt klar distribuerade de den till olika universitet och började testa den på studenter. Det de upptäckte var inte uppmuntrande. Majoriteten av studenterna kommunicerade med varandra och professorn via sociala medier eller e-post. Endast 20% av studenterna använde ClassMetric när de fick möjligheten.
Det innebar att det kundbehov som de avsåg att tillgodose med ClassMetric inte var tillräckligt starkt för att få studenterna att ändra sina befintliga vanor och gå över till appen.
Teamet beslutade därför att överge ClassMetric och arbeta med en annan produkt som de kallade Segment.io. Det var ett produktanalysverktyg med specialisering på segmentering. Även denna idé misslyckades, eftersom de inte fick några kunder under det första året de arbetade med den.
Men under denna period hade de utvecklat ännu ett verktyg för att stödja Segment.io. Det var en databaslösning som kunde samla in, organisera och distribuera användardata. Till skillnad från huvudprodukten fick denna lösning betydande genomslag och blev snart huvudprodukten för Segment-teamet. Databasverktyget blev så framgångsrikt att grundarna till slut sålde det till Twilio för $3.2 miljarder.
Vad vi kan lära oss av Segment
Segments erfarenhet är ganska unik och vi kan definitivt lära oss av den. Här är två av de viktigaste lärdomarna som jag vill lyfta fram i deras berättelse:
Testa dina kärnhypoteser innan du bygger en MVP: Ja, en MVP:s kärnfunktion är också att testa hypoteser, men det finns betydligt billigare sätt som kan ge dig en tidig indikation på din idés genomförbarhet innan du börjar utveckla. Vi har en hel guide om hur man validerar startupidéer som du kan läsa för mer information om detta.
Det är helt okej att göra en pivot: Om din idé misslyckas ska du inte börja tänka på att ge upp ännu. Du kan alltid ändra riktningen för din produkt och prova något annat. Pivotering är normalt och ganska vanligt i startupvärlden. Ibland upptäcker du att det är ett av dina sidverktyg som människor verkligen vill ha.
Visste du att både Gmail och Google Ads var interna verktyg på Google innan de blev enormt populära? Jag har sagt mitt.
Exempel nr 3: Trilogys värdeerbjudande-först-strategi för att leverera bättre ”magi” till sina användare
Trilogy Education var en teknisk bootcamp-tjänst som startade i New York 2015. Målet med tjänsten var att erbjuda potentiella kunder teknisk utbildning i ett icke-traditionellt format och överbrygga gapet mellan studenterna och deras drömjobb och drömyrke.
Även om tjänsten inledningsvis hade en andel underkända kurser på 50 % (studenterna var missnöjda, arga och krävde återbetalningar), lyckades teamet bakom den snart få tjänsten på rätt spår igen och säkra ett förvärvsavtal på $750 miljoner.
Nu ska vi se hur de övervann sina utmaningar och nådde sin PMF.
Så nådde Trilogy sin PMF
För att öka nöjdhetsgraden för sina kurser och skapa möjligheter för tjänsten att skalas (det fanns ingen möjlighet för dem att skala med en andel underkända kurser på 50 %) beslutade teamet att skapa en ”magisk” upplevelse för sina studenter och fokusera sina ansträngningar på att öka denna ”magi”.
Den magiska upplevelsen bestod av följande fem komponenter:
Trilogy-teamet började se över undervisningsmetoderna, kursplanerna, lärarnas undervisningsstilar och andra delar av tjänsten för att nå excellens inom dessa fem områden.
För att mäta resultaten av sina insatser tog teamet fram en serie KPI:er, däribland kursens NPS och andelen studenter som kände sig ”utan stöd”, och började mäta dem efter varje kurs.
Med dessa data till sitt förfogande började de identifiera svaga punkter i sina processer och iterera kring att leverera lösningar på dem.
Resultatet av alla dessa insatser blev en tydlig produkt–marknadspassning och ett erbjudande om att förvärva startupbolaget från 2U – en av jättarna inom EdTech-branschen.
Vad vi kan lära oss av Trilogy
Teamet bakom Trilogy gjorde ett bra jobb med att lösa problemen med sin tjänst, och här är vad vi kan lära oss av dem:
Definiera KPI:er och mät dem systematiskt: Om du vill förbättra något i din produkt måste du först mäta det. Trilogy kunde definiera sin ”magi” och systematiskt mäta de KPI:er som representerade den. Denna process hjälpte dem att få en tydlig överblick över sina resultat och identifiera svaga områden.
Fokusera dina insatser på att förbättra de KPI:er du har fastställt: Genom att fokusera på att åtgärda de svaga punkter som du hade identifierat genom din KPI-övervakning kommer du gradvis att kunna förbättra kundupplevelsen och så småningom hitta din ”magi”-zon.
Exempel nr 4: PaintBerris klassiska Lean-mall för att ”misslyckas framgångsrikt”
PaintBerri är en webbaserad målningsprogramvara och en gemenskap där konstnärer kan skapa och samarbeta.
Till skillnad från de andra startupbolagen här som framgångsrikt nådde sin PMF handlar detta om en berättelse om att ”inte nå en PMF på ett framgångsrikt sätt”. Just det, jag stavade inte fel på ”framgångsrikt”, eftersom detta handlar om att misslyckas på rätt sätt (att misslyckas är, precis som att byta riktning, helt okej!).
Så försökte PaintBerri hitta sin PMF
Att använda termen ”misslyckas” är kanske lite hårt när det gäller Katherine Tung, som grundade PaintBerri 2014 med en aktiv användarbas bestående av personer som älskade produkten.
Själva produkten var en stor framgång, men det var intäktsgenereringen som hindrade teamet från att aktivt vidareutveckla PaintBerri. Även om de hade många aktiva och engagerade användare på plattformen var de användarproblem som produkten löste inte tillräckligt starka för att användarna skulle börja betala för den.
Anledningen till att jag betraktar detta som ett ”framgångsrikt misslyckande” är att PaintBerri-teamet använde Lean-metoder för utvecklingen och valideringen av sin produkt. De kunde pausa startupbolaget i ett tidigt skede utan att slösa bort sina egna pengar eller potentiella investerares pengar.
PaintBerri-teamet läste en mängd böcker om Lean-utveckling, såsom Dan Olsens Lean Product Playbook (jag rekommenderar att du också läser den), och följde principen bygg–mät–lär. De byggde en liten MVP som de delade med en sluten betagemenskap på 500 personer. Sedan utvecklade de sin offentliga betaversion, som såg ut så här:
Den offentliga betaversionen samlade omkring 6 000 konstnärer och målare på plattformen, och teamet började validera och lära sig.
Genom att samla in både kvantitativ och kvalitativ kundfeedback med hjälp av frågeformulär och intervjuer kunde Katherine identifiera den viktigaste uppsättningen funktioner i produkten som skapade mest värde för användarna (det var deras sociala samarbetsverktyg) och fokusera mer på att förbättra den.
Utöver detta började de också experimentera med olika intäktsstrategier och mäta deras resultat. Det var då teamet upptäckte att de hade en bra problem-lösningspassning (eftersom människor älskade produkten), men inte en PMF eftersom det inte fanns någon konkret betalningsvilja.
Vad vi kan lära oss av PaintBerri
Att samla lärdomar från framgångsrika berättelser är bra, men att lära sig av misslyckanden är mycket mer värdefullt. I PaintBerris fall lär deras ”framgångsrika misslyckande” oss att:
Att följa alla lean-metodens bästa praxis garanterar inte framgång: Lean Startup-metoden är ingen universallösning. Den garanterar inte 100 procents framgång med dina idéer. I stället ser den till att du misslyckas tidigt utan att lägga mycket tid och resurser på idén.
Det är helt okej att misslyckas: Innan de bygger ett framgångsrikt startupföretag misslyckas grundare vanligtvis ett par gånger och lär sig av sina misstag. Misslyckanden är inget man bör undvika eller skämmas över. Det enda man bör tänka på här är att se till att misslyckandet sker tidigt, så att man undviker att slösa tid och pengar.
Exempel nr 5: Hur Novos utnyttjade en befintlig gemenskap för att nå PMF
Novos var ursprungligen ett analysverktyg för spelare som gjorde det möjligt att visualisera och förbättra deras spelprestationer. Produkten visade sig vara för svår att tjäna pengar på, så de övergick snart till att erbjuda skräddarsydda träningsprogram för spelare i stället.
Till skillnad från den ursprungliga idén lyckades den andra idén och gav Novos en PMF. Låt oss nu se hur de gjorde och vad vi kan lära oss av Novos-teamet.
Så nådde Novos sin PMF
Innan själva produkten byggdes hade Novos-teamet redan samlat en betydande gemenskap av spelare och entusiaster på Discord och Overwolf.
De utnyttjade denna gemenskap för att testa produkten och samla in feedback, både om viktiga användningsområden och om intäktspotentialen. Precis som PaintBerri upptäckte de att värdeerbjudandet inte var tillräckligt starkt för att spelarna skulle betala för ett analysverktyg.
Så de pratade med flera tusen (!!!) av sina gemenskapsmedlemmar och upptäckte att många av dem delade träningsguider med varandra i PDF-format via gemenskapen. Det var då idén om skräddarsydda träningsprogram föddes.
Gemenskapen tog snabbt till sig idén och började betala för den. Detta gensvar visade Novos att de kunde gå utanför gemenskapen och nå en PMF.
Vad vi kan lära oss av Novos
Den viktigaste lärdomen från Novos historia är förmodligen uppenbar. Du bör utnyttja målgruppens online- och offlinegemenskaper, eftersom de kommer att ge dig värdefull feedback och bli dina tidiga användare.
Exempel nr 6: Hur Superhuman uppnådde PMF genom att fokusera på ett ledande indikatorvärde
Vårt sista exempel på produkt-marknadspassning handlar om Superhuman, som är en e-postklient som hjälper dig att bli mycket produktiv i din e-postkommunikation.
De började med många svårigheter (bland annat lanserade de för sent), men lyckades till slut lösa de flesta av sina problem och skapade därefter ett ramverk för att nå PMF – vilket de gjorde!
More Articles
Så nådde Superhuman sin PMF
Det så kallade ramverket handlade om att göra PMF mätbar genom att fastställa ett KPI för den och sedan utforma en process för att förbättra detta KPI tills de nådde sin produkt-marknadspassning.
Rahul Vohra, grundare av Superhuman, valde Sean Ellis-testet som det viktigaste KPI:t. Efter att ha genomfört testet bland tidiga användare upptäckte teamet att andelen användare som skulle bli ”mycket besvikna” om Superhuman inte fanns var 22 procent (under det erforderliga riktmärket på 40 procent).
Teamet beslutade därför att fokusera på problemen hos den grupp som var ”något besviken”, ta reda på vilka ouppfyllda behov de hade och tillgodose dem med nya funktioner.
Ramverket med att mäta ett ledande indikatorvärde och förbättra det blev framgångsrikt, eftersom teamet snart nådde 58 procent och sin PMF.
Vad vi kan lära oss av Superhuman
Superhumans historia visar att du framgångsrikt kan mäta din PMF med hjälp av ledande indikatorvärden. Vi har faktiskt en hel guide om att analysera produkt-marknadspassning som kan lära dig hur du gör det.
Det finns en passning att hitta!
Att uppnå produkt–marknadspassning är förmodligen den största utmaningen som en startup måste möta. Som tur är har många andra redan gått igenom detta och samlat på sig omfattande kunskaper som du kan använda för att undvika fallgroparna på din resa.
Jag hoppas att lärdomarna från dessa berättelser hjälper dig att hitta din egen PMF en dag. Men innan dess rekommenderar jag också att du läser ett par andra värdefulla guider som mina kollegor har förberett åt dig. Du kan särskilt ta en titt på våra guider om:
Vi har också ett nyhetsbrev som du kan prenumerera på om du vill få massor av sådant här användbart material om produkthantering!
